管理陷阱》接班人 外求不如內舉

■ 官如玉 今年元月，運動鞋業又舊事重演。耐吉宣布將辭退13個月前才從莊臣公司挖角過來的執行長培瑞茲，由在公司任職27年的老臣派克接掌。這是過去十年來，運動鞋業重量級廠商空降執行長落荒而逃的第二個例子。1999年，由Sony跳槽到銳跑擔任執行長的楊科斯基，在上任14個月也倉促下台，由銳跑前執行長懷爾曼再掌兵符。 事實上，各行各業都可以看到類似例子。耶魯管理學院副院長索納菲德指出，1980年，財星500大企業只有3%到4%的企業會向外借將，如今這個比率劇升到40%，但並沒有證據顯示，重用外人是贏的方程式，相對的，內部拔擢才是致勝之道。博思顧問公司2004年調查2,500家大企業，發現內部拔擢執行長所創造的股東報酬率，比空降執行長高出1.9%，索納菲德說：「董事會認為外來的和尚會念經，但我們不以為然。」 企業選擇空降部隊可能基於一些明智的考量。在企業捲入醜聞或業績衰退之際，引入新血可以重建企業聲譽，瑪莎史都華生活總合媒體公司的林恩、惠普的赫德就是扮演這種企業救世主的角色。 接班規劃常見的陷阱 以下是企業可能會面臨的接班規劃陷阱： 首先是由執行長獨攬接班規劃大權，而非由董事會主導。捷威電腦創辦人魏特欽點AT&T高階主管威特仁2000年成為他的接班人，自己並在一年後退居幕後。他倆雖然私交不惡，但威特仁的行事作風和企業文化扞格不入，他訂定嚴苛的職場規定，連員工吃午飯的時間 、個人辦公室可以貼什麼海報都要管。 另一個惡名昭彰的例子，是迪士尼公司執行長艾斯納大力延覽歐維茲擔任總裁，未料他在14個月抱走1.4億美元的鉅額資遣費下台。企業圖書館編輯、公司治理專家明諾說：「一些接班失敗的案例，可歸因於執行長主導接班人篩選過程，而執行長的報酬有一部分應該決定於他延攬、培養、留住頂尖人才的能力。」 第二個陷阱是未能培養未來領導人。哈佛商學院助理教授庫拉納最近發表針對20家企業的調查報告，他發現未能在企業內部培養未來領導人的企業，無法吸引人才上門。 人才發掘制度應納入企業整體策略。全美最大肉品加工商泰森公司執行長泰森，2000年接手家族企業時便學到這個教訓。泰森一開始便嘗試推動導師制度，但未將領導人培訓納入經理人的績效考核，高階主管沒有投入心力推動這件事的意願，因此公司有重要職缺，仍找不到適任人選。 泰森於是讓每位經理人擔負起領導力規劃的重責大任，如今直屬泰森的主管必須定期繳交管轄內明日之星領導人報告，並讓這些人輪調其他部門。該公司的「崛起中的領導人計畫」，號稱目前有150個人選。 庫拉納表示，泰森發現領導力培育必須「內嵌」於企業的每一個組織，這套哲學也貫徹到組織結構的最頂端，即使泰森短期內不會退休，公司的內部執行長接班計畫已經就緒。 最糟的是什麼事都沒做。庫拉納研究的20家企業，有一半副總裁以上職位沒有接班計畫，哈佛商學院教授羅許說：「接班問題總是一拖再拖，因為總是有更迫切的事情要處理。」 2000年2月巴拉德如各界所預期、辭掉美泰兒執行長職位時，卻沒有人可以接棒，最後由前Kraft食品公司執行長艾科特接手，不過在還未找到接任人選的空窗期，美泰兒的士氣和盈餘都大受打擊。 中間地帶的理想平衡 理想的接班計畫，或許可以星巴克咖啡前執行長史密斯的做法作為典範，他在內部拔擢和外部借將之間找到中間地帶。 史密斯在2000年由創辦人舒茲手中接下經營棒，當時就表示計劃2005年退休，不久之後他挑Pathmark雜貨店的執行長唐納德當他的接班人。唐納德不是自家人，所以史密斯2002年就請他擔任星巴克北美市場總裁，以便日後從內部拔擢。去年，史密斯實現承諾下台。由於接棒順利，這件事並未引起高度關切，卻是一良好示範。（綜合外電） 【2006/05/24 經濟日報】