審時度勢找出最佳策略 動態競爭策略

工商時報/我的大書坊/B6版　時報 2006/5/23 ■書名：動態競爭策略 ■編者：喬治．戴伊＆ 大衛．雷伯斯坦 ■出版：商周 經營者如果缺乏動態的策略觀點，那麼一旦現有的策略無法發揮作用，就會冒險沿用過去的作法，如果少了錯綜複雜的競爭觀點，經營者就等於甘冒極大的風險，不是過度簡化潛在的威脅，就是忽略掉潛在的機會。在策略的形成過程當中，我們必須考慮到許多層面，為了有效的檢視它們，就得在不斷變化且複雜的市場中透過競爭對手的觀點加以慎思明辨。 如果企業經營者未能確認動態的策略特質，往往會付出慘痛的代價。其中最常見的嚴重錯誤有二，一是未能正確預期競爭對手的回應，二是未能確認隨著時間而產生的潛在互動。 經營者在發展競爭策略時往往會面對到4個關鍵性的挑戰： 1、在不斷改變的競爭環境中，了解自身的優勢所在。 2、預期競爭對手的行動。 3、形成動態競爭策略。 4、選擇替代性的競爭策略。 我到底是和誰競爭呢？ 許多公司經常浪費寶貴的資源對同一產業的其他同業做出反應，然而對方卻並不是它們真正的競爭對手。 何謂真正的競爭對手呢？ 一言以蔽之，就是把產品賣給同一批顧客或市場區隔，並且所提供服務的功能又完全相同的公司才算是；反之，如果某公司所銷售的對象是和貴公司完全不同的區隔，那麼它們的行動就不致於影響到貴公司的銷售、市佔率或利潤。 試想一家以國際航線為主的航空公司，如果只因為另一家以國內航線為主的競爭對手展開削價，而立刻跟進的話，是不是在進行一場沒有必要的價格戰爭呢？有鑑於此，我們必須密切注意競爭對手的動向，多方了解對方的意圖，以及削價競爭對航線所帶來的衝擊。 一旦確認出競爭對手，下一個問題就是：本公司具有哪些凌駕於這些競爭對手的優勢？策略的主要目標就是創造並維持這些優勢於不墜；我們還要探討競爭環境和優勢，是如何藉由公共政策和技術的改變而形成或重新形成；同時，也檢視由公共政策和技術改變所創造出的機會和威脅。 接下來的挑戰就是了解競爭對手，會如何對既定的行動做出反應，以及未來他們最可能如何地出招。一旦了解優勢的來源及對手的可能行動，下一個挑戰就是探索公司的策略性選擇，具體而言，這一部分檢視了形形色色的選擇，好讓我們能有效回應競爭對手的行動，及採取先發制人的可能性。 接著第三部分則檢視了競爭策略的若干限制條件。其中第一個限制就是承諾，也就是無法逆轉的行動和投資，不過有時候，受到限制的選擇也可以做為有效的競爭策略，至於第二個限制條件就是反托辣斯規範。另外第三部分的則是探索反托辣斯是如何限制住策略行動，以及在策略形成初期又要如何面對此一議題。 最後，第四部分就是分析各種潛在策略的長期影響，以選擇一個最適合的策略加以實施。 策略並不會在一個回合內就能立即分出成敗。通常是A公司展開行動後，B公司會做出反應，接著A公司又展開還擊，如此周而復始。正如上述銀行的案例所顯示的，當某家銀行跨出周六營業的第一步行動後，在第一回合看來似乎是個很了不起的策略，不過到最後卻衍生出可怕的副作用。一旦經營者對潛在策略逐漸逐成概念並開始運作，就需要若干機制評估每一個策略在各個回合或是在多重競爭情境中，所可能產生的影響。 整體而言，擬定動態競爭策略的過程包括有：評估競爭行動和優勢的關係、了解競爭對手的可能行動和心態，然後形成策略，並先在市場測試這些策略。 雖然這是個簡單的過程，但卻不是一個簡易的公式，換句話說，要想成為市場的領導者，所必須做的絕非僅止於3件事，甚至今天所必須進行的3件事到了明天或許就派不上用場了。 (本文取材自本書前言)