策略布局》布建大陸通路 變變變，快快快！

■ 蔡翼擎 「必須嚴格考驗自己『一平方米賣多少錢？』如果成本比別人高或效益比別人低，只有兩條路走：換推銷員，或自己退出賣場！」「大陸消費者的認知是，誰能作廣告，誰就是比較大、比較有影響力的廠牌，」「作大陸內需市場，基本上是誰的財力大、誰的贏面大的賽局。」 羅馬國際集團董事長、蘇州台商協會會長黃維祝日前在中華知識經濟協會舉辦的「與成功者有約知識管理講座」，分享在大陸市場建立通路的策略與經驗。 通路 大演變 黃維祝把1980年開始的中國大陸通路演變分成幾個階段：一條龍、一條街、一塊地、一個倉、一幢樓。「一條龍」存在於市場尚未開放的閉鎖時期，幾乎所有民生用品通路都由國營事業包辦，產品品質低而量多，且儘量壓低價格，服務粗糙。 1993年大陸市場真正開放，逐漸引進現代通路的觀念，開始出現各種通路形態，賣家群聚所形成的一條街（類似商業街）、一塊地（類似市場或賣場）、一個倉（類似量販倉庫）、一棟樓（類似百貨大樓）如雨後春筍冒出。 黃維祝指出，目前除一條龍已消失外，所有通路隨著時代變化，質與量均有很大層次的進化。「一條街」進化為專業街、名店街；「一塊地」進化成現代的食品、蔬果、五金鐵材等批發市場；「一個倉」競爭激烈，為了追求經濟規模，業者併購搶點如火如荼；「一幢樓」業者紛紛採用專業資產的管理方式，以及高檔差異化的策略，進行激烈的淘汰競爭。 擴張 要很快 在大陸經商，擴張速度要很快，才有可能生存下來，黃維祝舉例，曾有一家頗具知名度的德國廠商跟不上市場發展的腳步，乾脆頂讓。 更可怕的是通路成本高。以中國羅馬瓷磚公司為例，在B&Q舖貨，場地費以每一平方公尺計價，還要付上架費，再加計入場費及服務費，甚至燈光費，還得分攤B&Q服務人員的服裝費、員工教育訓練費，名目繁多到匪夷所思的地步。賣場把所有費用轉嫁給製造廠商，剛進大陸市場的台商就像待宰羔羊，只有任人予取予求。 大陸市場的消費行為也與其他地區大相逕庭。例如建築業者賣的房屋七、八成是「毛胚房」，購屋者須自行採購裝潢建材，因為購屋者所得有限，花錢錙銖必較，而且時間多，往往會花幾個月的時間搜尋產品，並逐一比較價格及品質。 台商剛進入大陸，如果著眼於大陸內需市場，一定得依靠賣場，而賣場在議價能力上占有絕對優勢，因為他們掌握內需市場通路，和客戶直接接觸，比較懂得大陸消費者的習性與偏好。 通路已是現代企業經營的策略性資產，然而大陸市場太大，尤其消費性產品，要快速打進內需市場不可能靠自建通路，在還沒站穩腳步或熟悉市場與消費者行為特性前，比較能掌控投資風險的作法，是依靠在地的通路商。 黃維祝表示，以瓷磚業為例，一推出新產品，馬上有人仿製，接著挖走設計或生產人才，而由於不用花研發設計成本，仿製者的產品售價可以壓的更低。通路商一旦發現別家產品比較便宜，就以各種理由要求退貨，供應商必須滿足對方提出的降價或其他條件，才能保有陳售空間。 產銷 兩頭忙 在生產面要鞏固生產優勢、銷售面又得隨時應變的兩頭壓力，搞垮許多當初懷抱進軍大陸夢的台商。 羅馬瓷磚的策略是權衡輕重，生產面是核心能力，必須優先鞏固、長期發展，銷售面短期內唯有依靠通路商，因此必須與當地業者維持好關係，不過，維持通路關係是一門難修的功課。 比如，賣場每天都有促銷活動，不事先通知卻要廠商完全配合，且促銷費用都由供應商分攤，不參與的供應商就得退出；通路商賣場要擴張，所有費用也由廠商付出；貨款支付也有延付趨勢，比如羅馬瓷磚在B&Q舖貨，以往都收20天期支票，後來延到30天以上。 在這麼嚴峻的通路環境下，產品供應商如何求活？黃維祝強調，要不斷努力提升製造面優勢，產品要多元化，品質設計都要超越競爭者。 羅馬瓷磚注重設備投資，生產能力相當多元化，且產品開發能力強，平均每年開發1,000種新式樣產品，每天平均約有三、四種面市。由於不斷循環開發，生產快速而少量多樣，個別產品平均開發期約四個月，進入賣場約需三個月，庫存2.5個月，周轉相當快。如此綿綿不絕，新式樣產品不斷推入市場，當前一批產品遭到仿冒時，該式樣產品產量已降至四分之一不到，公司早就又推出新一批的產品，讓仿製者跟不上。 羅馬瓷磚還投入龐大資金建立企業資源規劃（ERP）系統，且隨資訊科技的進步，不斷更新與升級ERP系統，ERP成為羅馬瓷磚提高生產效率及快速回應市場的競爭利器。黃維祝表示，羅馬瓷磚使用ERP系統，剛開始看不出效果，但他堅持持續投資，規模擴大後才看到成果。 由於在資訊系統上投入大量資金，不論產品設計、應收帳款收款、內部教育訓練、遠端教學都可透過資訊系統，立即推展公司一致的標準，且快速而準確的得知所有反應情況。 行銷 要多元 另一方面，羅馬磁磚努力分散與展開行銷網絡，把通路分成幾塊，大賣場、工地、展示間都要有管道，讓各種形態的通路商多方經銷。作內銷最重要是收錢，黃維祝堅持收現金、貨直接送到工地、內部幹部實施輪調、外部經銷商也常更換。 羅馬瓷磚採「高品質、中高價位」的訂價策略，售價稍高，可區隔競爭、建立高檔貨的形象、吸收行銷成本。黃維祝認為，基本上，在大陸作內需市場的生意，是砸錢比大的長期投資，若資本不雄厚，風險會很大，因為在大陸才能借到資本額20%的資金。 「快速回應市場需求」是競爭決勝關鍵，比如100多個B&Q據點旁，都有羅馬瓷磚的倉庫，目的就在快速補貨；挑選靈巧的行銷人員，寧願以高薪雇用有經驗的人，行銷能力強且不易被挖角。也建置完善的資訊系統，「南京需要什麼顏色、什麼花樣與價位的瓷磚，補貨慢了，生意就別人做去了。」 羅馬瓷磚一邊靠著外部的通路商，一邊靠著自行建立的物流系統，在大陸市場打響品牌知名度。2006年大陸開放內需市場後，台商也可以投資經營通路，黃維祝認為，集合同業成立專業通路，將是未來的趨勢。 【2006/05/23 經濟日報】