多做教練 少作仲裁

■ 葉匡時 兩兄弟為了爭奪玩具，向父母告狀，大人該怎麼處理呢？ 不外幾種方式： 1.聆聽兩兄弟訴說爭吵的緣由後，決定誰有優先權； 2.依照「哥哥要讓弟弟」或抽籤決定之類的家庭規則； 3.制訂一個新的遊戲規則，例如，先拿到玩具的人可以先玩，15分鐘後換人玩； 4.再去買一個玩具，兄弟各玩各的，井水不犯河水； 5.把小孩關在房內，想出解決之道才能出來，否則不准離開房間。 我相信，前四種應該是較常見的處理方式，第五種比較少見。但從培養孩子解決爭議的能力以及自我學習的角度來看，父母最應該採用的是第五種方法。 企業管理也有類似的現象。兩名幹部對某個決策爭議不下，請求主管裁決時，主管要怎麼處理？最常見的處理方式不外乎下列幾種： 1.聽完兩面陳述以及徵詢之後，當場或事後做出決定；2.遵循公司的某一個規則處理，如那位幹部要負比較大的決策後果，就採納他的意見；3.基於對兩位部屬的管理考慮，如上次採納甲幹部的意見，這次便採納乙幹部的意見；4.想出一個新方案；5.請兩位幹部自行解決爭議，取得共識後向長官報告。 一般而言，很少主管會採納第五種，但是，從培養幹部解決問題能力的立場看，部屬之間有爭議時，主管應該儘可能採取第五種處理方式。前四種方法中，主管扮演仲裁的角色，但在第五種方法，則扮演教練的角色。 為什麼主管喜歡「跳入火線」解決紛爭，而不是協助部屬自行解決問題呢？這涉及兩個重要的心理因素：一是權力欲，介入管理仲裁，才能顯示自己的權威地位；一是恐懼心，害怕部屬的能力不足，無法適當解決問題。從長遠看，主管採取第五種方式，或許會延宕決策的速度，卻能提升幹部的溝通協調與決策能力，也會強化公司的長期競爭力。 國際知名的ABB公司有一項人事政策，如果部屬之間有爭議，來找主管做決定的次數超過三次，那麼這兩個部屬至少有一人會被開除。ABB會執行這樣嚴厲的人事政策，主要是為了讓部屬學習溝通協調，並承擔做決策的責任。 然而，對主管而言，採納第五種方式並不是完全放手不管，可以透過聆聽、提問的方式誘導部屬自行解決爭議。 換言之，為了培養部屬的學習能力，主管應儘量扮演教練的角色，淡化仲裁的角色。 （作者是中山大學企管系教授； e-mail: kuangyeh@gmail.com） 【2006/05/22 經濟日報】