我們生活在一個充斥著各種衡量指標和各類排名的世界裏。消費者使用它們來比較最新的精巧產品，父母和決策者分別依靠它們來評估學校和其他公共機構，而球迷則喜歡用這些指標和排名來品評自己最喜歡的球隊。但是，當排名被用來評價員工表現時，結果又會如何呢？
人們常常認為，彼此之間進行表現對照的員工會更加努力地工作，以保持自己的高排名，或提升位居低位的名次。然而，沃頓商學院管理學教授伊萬·巴蘭科（Iwan Barankay
）在一篇題為《排名和社會錦標賽：來自現場試驗的證據》（"Rankings and Social Tournaments: Evidence from a Field Experiment."）的新論文中，對這個觀點提出了質疑。
“許多管理人員認為，向員工回饋他的績效表現與同事對比的排名結果，能激發員工變得更具競爭精神——也就是說，他們會更加努力地工作，以便趕上甚至超越別人。但是，事實是，結果恰恰相反。”巴蘭科談到，他此前的研究和教學一直專注於人事和勞動力經濟學。“有的員工會變得越發自滿，而有的員工則會因此而消沉。那些在排名中名列前茅的人認為：‘我已經是第一名了，幹嘛還要更加努力？’而那些排名遠遠落後的人在工作中則會變得抑鬱消沉，並放棄努力。”
2008年金融危機的爆發，激發了巴蘭科對作為激勵工具的員工排名更濃厚的興趣。這種激勵工具表明，“根據員工的表現為員工提供金錢刺激可能會造成事與願違的後果。”在談及經濟衰退來襲之前華爾街的巨額獎金時，巴蘭科指出。
“我想要回答的現實問題是：當金錢刺激不再有效時，雇主應該採取什麼辦法來促使員工更努力地工作呢？大家通常認為，人們很在意自己與他人相比的地位如何，自己的地位高於對照群體會給他們帶來快樂，而地位低於他人則會讓人們感到不滿足。”巴蘭科寫道。“當然，如果排名高低還涉及到金錢，那麼排名自然就更重要了。不過，我認為，排名本身就是一種獎賞。我想弄清楚的是，員工是否真想知道自己與同事相比的排名高低……如果他們知道了結果，這是否會促使他們調整其努力程度呢？”
事與願違的後果
巴蘭科研究了330名通過“土耳其機器人”（Mechanical Turk）招募的雇員的情況，土耳其機器人是亞馬遜公司（Amazon.com）的一個“眾包”（crowd-sourcing）平臺，受雇者線上完成工作並提交工作成果。雇主會把工作任務發佈到網站的工作任務列表一欄，其中多數是零碎的日常工作，比如組織照片、編寫或編輯文檔，以及輸入基礎資料等。潛在雇員可以翻看任務列表，之後從列表中選擇自己想要從事的工作。
點擊某個工作後，雇員——也稱為turker——會進入列出一組工作任務的鏈結頁面。完成這些任務後，雇員可以自行決定是否繼續從事其他工作。完成每項任務通常需耗時幾分鐘到1小時不等，工作的收入一般是3美分到50美分之間。使用這一眾包平臺的公司包括穀歌（Google）、雅虎（Yahoo）以及服裝和鞋類線上銷售商Zappos.com等企業。
“這是個代表全新工作方式的平臺。”巴蘭科談到。“上面提供的各項任務無法用電腦程式來完成，都需要人工輸入，可是，又不值得為這些工作設置一個全職工作崗位。對雇主來說，這是一條完成某些勤雜工作的途徑，而對需要彈性工作的受雇者來說，則是一條賺取外快的途徑。”
巴蘭科認為，用“土耳其機器人” 這個平臺進行實地實驗很有吸引力，其中有多個原因。首先，在研究人類行為方面，這個平臺提供了實驗室無法提供的自然環境；其次，本次實驗時間較短，兩個小時就可完成，不過，如有必要，也可以進行長期實驗；最後，與大多數公司的員工或實驗室實驗的參與者比較起來，總體而言，該平臺受雇者的人口統計學特徵更為多樣。巴蘭科還補充談到：“最重要的是，你能從該平臺獲得來自于現實世界的資料。從真實工作場所得到的資料最令人信服，但是那樣的資料通常很難得到。”
為了進行這個持續兩周的實驗，巴蘭科在“土耳其機器人”平臺上發佈了多個涉及圖片分析的工作。這些工作與穀歌和雅虎等公司在該平臺上發佈的工作沒有什麼區別。巴蘭科的定價是每完成4項任務給付5美分的報酬，不管工作成果的品質如何。換句話說，無論對方任務完成的品質怎樣，他們都可以獲得報酬。
在實驗第一階段，巴蘭科發佈了兩種完全相同的工作，但是，其中的一種會在任務完成時將工作結果的準確性回饋給受雇者，而另一種則不會。因為傳統的管理觀點認為，人們渴望瞭解自己會受到什麼樣的評價，所以，巴蘭科以為，第一種工作會更受歡迎。然而，不會給雇員提供回饋的第二種工作卻吸引了更多的受雇者，達到了254人，而為雇員提供回饋的第一種工作申請者則為76人。
“這是個令人意外的結果，不過，這個結果卻表明了人們‘顯示出來的偏好’（revealed preference）。”巴蘭科指出。“經濟學家常常感到懷疑的是，人們的言行並不一致。不過，我們的關注點是人們所做出的實際選擇。這些選擇反映了他們到底在乎什麼。在本次實驗中，人們似乎不想知道自己與他人相比的排名情況，雖然在實驗結束後我們對他們進行調查時，74%的人都表示他們希望得到有關其排名的回饋。”
想做得更多
在實驗的第二階段，巴蘭科將這些受雇者隨機分成兩組，一個是不會收到排名回饋的對照組，另一個是會收到排名回饋的實驗組。隨後，他向所有受雇者發出電子郵件，邀請他們回來完成更多的任務。發給對照組成員的郵件說明，對他們工作的準確性會進行排名，除此以外，所有郵件的內容都相同。這樣做的目的是想弄清排名回饋是否會對他們完成更多工作的積極性，以及工作的數量和品質構成影響。
在對照組中，66%的人要做更多的工作，而實驗組成員則只有42%，並且後者的工作效率比前者低22%。人們通常認為，排名回饋會激勵表現較好的員工更上一層樓，同時，能刺激排名較低的員在工作中工付出更多的努力，可是，這個結果似乎與這樣的觀點相左。巴蘭科談到：“這個結果表明，當人們很出色而且也知道這一點時，往往就會鬆懈；而當排名很低並被告知自己的表現非常糟糕時，人們就會變得消沉、氣餒。”
有觀點認為，員工排名會使表現較差的員工形成促使他們離職的主觀反應，然而，巴蘭科的研究對這個觀點提出了挑戰。“人們一直有這樣一種認識：排名墊底的員工會意識到自己不適合這份工作，因此他們會主動離職，這種結果對公司也有好處。”巴蘭科指出。“還有人認為，排名回饋有助於留住表現出色的員工。但事實並非如此，原因或許在於，表現出色的員工會繼續尋求全新的挑戰，而表現不好的員工會因為別無選擇而留在公司。”
“當然，在某些實例中，排名回饋確實能夠成為一個激勵工具，促使員工更加努力地工作。不過，總體狀況並非如此。”他補充談到。“因此，隨之而來的問題是：實行員工排名是否值得？”
巴蘭科在他的論文中指出，今後還需要在其他工作環境中對排名效果進行測試，此外，“為了準確確定資料中存在的更詳細機制，我們還需要研究排名這一潛在因素是否能得到覆蓋。只有到那時候，我們才能確定，考慮了潛在因素（員工間各不相同）的有針對性的回饋，是否能對員工表現產生積極的因果效果”，然而，在目前階段，“綜合結果顯示，排名回饋不利於員工的表現”。
雖然巴蘭科的研究表明，排名回饋未必會帶來工作效率的提升，不過，大量記錄顯示，與獎品、獎金和職位提升掛鈎的員工排名競賽，確實對工作的效率和工作表現起到了激勵作用。巴蘭科指出，當綜合研究這兩個現象時，我們可以從中得到一個啟示。
“在工作場合中，如果排名和業績評價即使在沒有管理層干預的情況下也能做到非常透明……那麼，根據排名進行金錢獎勵就是個更好的方法，因為如果沒有獎勵，員工間的比較可能就會導致工作努力程度的減退。”巴蘭科指出。“而在無法評估和比較員工表現的工作環境中，只是公佈一個沒有與獎勵措施掛鈎的排名結果可能毫無用處。”
對於雇主來說，至關重要的一個環節是，要考慮每個員工對排名的反應，然後確定發佈排名資訊是否對涉及到的所有人都有好處。“優秀的雇主非常瞭解自己的員工，並對員工將會對排名作何反應很清楚。” 巴蘭科指出。“重要的一點是，應該多花時間思考是否應該為員工提供排名回饋，以及每個員工對排名結果會做出什麼樣的反應。作為雇主，如果你認為某位員工會對排名做出積極回應，並因此受到激勵而更加努力地工作，那麼，你當然可以這麼做。但是，至關重要的是，你必須根據個人的情況區別對待。”
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