頂尖業務團隊 專營零售大戶

工商時報/工商經營報／經營知識/D3版　文：Jeremy K. Allen、Sherina S. Ebrahim、Gregory C. Ke 2006/5/19 通路越來越強勢、挑剔下，頂尖製造商紛紛調整業務團隊，加強客戶精耕、建立多職能組織、提供量身定做等服務，在市占率或壓低成本上表現優於同行。 根據麥肯錫顧問公司2005年針對北美29家大型消費性產品製造商所作調查，在一群規模雖小但更精明、要求更多的零售商壓力下，過去3年來這些製造商中有 76％重新組織公司的業務團隊。然而，大多數重組業務人力的公司儘管市場占有率上升了，但銷售成本也隨之上揚，真正在兩方面控管良好的只是少數。 歸結這些業者調整業務團隊組織的理由，最明顯的目的是為了重新聚焦在主要客戶(81％)，其次是重新瞄準特定通路(56％)、因應購併(50％)、整合內部業務團隊(44％)、採用另類業務模式(3 8％)、達成大幅削減成本的目標(38％)。 這項研究的目的是找出某些消費性產品製造商經過組織調整，不論在市場占有率或壓低成本的表現都優於經營相同品類的同行，道理何在？經過麥肯錫的評比，從 2003到2004年，表現頂尖的8家公司市場占有率(以營收計)成長超過4％，反觀其他業者的市占率卻下跌近 2％；以成本來看，頂尖業者的銷售成本、交易支出、行銷成本合計比同行少2成。 麥肯錫分析，頂尖公司脫穎而出應歸功3個因素： 1.專心服務少量精選客戶 務組織都把較多資源集中在數目較少、但精挑細選過的零售客戶，這些客戶的平均數量15個，大約只及其餘消費性產品公司服務對象的半數。此外，頂尖業務團隊也調撥更多人力去服務大客戶，平均每個大客戶分配到的業務人力(33人)超過同業指派(25人)的1 ／3。 其實頂尖業者的作法符合時下潮流，近年美國消費性產品市場的趨勢是零售通路集中化，全國性和區域性零售業者(如沃爾瑪)的規模越來越大，競爭對手的成長速度被遠遠拋在後面，對製造商來說，這項趨勢意謂他們的營收來源日益掌握在數量日少的客戶手上。目前美國規模最大的消費性產品製造商多半仰賴10到15個客戶挹注他們5成到8成的營收。 頂尖業者集中資源的另一招，是積極委託代理商承攬業務與推銷作業，舉例說，很多頂尖業務團隊都利用此類代理商執行附加價值低的後勤作業，像是訂單處理(頂尖業者中有43％採用，其餘業者只有1 2％採用)，或是店面內促銷產品(頂尖業者中高達71％採用，其餘業者只有18％採用)。 2.以跨職能方式組織服務主要客戶的團隊 表現優異的消費性產品製造商大多以跨越多項職能的方式組織業務團隊，以便更妥貼的服務零售業客戶。如今的零售商比過去要求更多，對製造商的需求已經延伸到量身訂做產品包裝、購物者行銷(在賣場內外進行影響消費者採購的活動)，甚至是產品開發。 為了因應客戶嚴苛的要求，頂尖業務團隊使出比同行更精確的組織調整妙計，譬如團隊中不僅編制業務人員和品類經理，還納入顧客行銷、財務、供應鏈作業各方面的專家。相較之下，表現平庸的同行業者有半數以上仍然依循傳統方式，只在業務團隊中編制業務員和品類經理。 3.主動為客戶量身打造符合需求的服務 表現頂尖的消費性產品製造商為主要顧客所提供的服務五花八門，目的都是要讓個別零售商客戶滿意，在作法上則強調供需兩方的密切合作。這些作為包括： ◎頂尖業務團隊拜訪客戶的頻率高出普通業者。 ◎頂尖業者派去服務大客戶的都是最傑出的業務和顧客服務人才。 ◎製造商和零售商的合作不止於業務部門，頂尖業務團隊認為自家公司高階主管會晤客戶的高階主管是重要的，如此才能讓業務團隊找出零售業顧客的真正需求，然後提供最適合的特製服務方案。 ◎頂尖的製造商業務團隊比同行更精於為客戶計畫，並執行店面內購物者研究，而且還不是制式研究，而是特別為個別顧客設計的研究內容與方式。 ◎協助客戶開發新產品。 ◎為大客戶設計量身打造的產品包裝。 上述這些發現支持一項觀點：消費性產品製造商派去服務客戶的人才層級越來越重要。過去專門經營大客戶的傳統業務經理只需建立關係，做好業務，如今他們的角色轉變成真正的總經理，責任範圍越來越大。 這項調查也透露許多消費性產品製造商的高層主管在管理人才上不夠積極。舉例說，頂尖業務團隊重視且定時檢討業務人員的績效，2 ／3頂尖業者甚至每一季或每半年就考核一次業務人員，另外1／3每年考核一次；反觀其餘業者就鬆散得多，其中1／3根本從來不考核業務人員的績效。 隨著供應商與零售商的關係持續演變，顧客對製造商的要求日益嚴苛，製造商想要擁有頂尖業務團隊，就應當戮力追求世界級的人才管理，才能在激烈競爭中領先群雄。 本文取材自The McKinsey Quar terly網路版，February 2006《Building a top consumer goodssa les force》一文