強迫創新 是長保銷售榮耀的必殺技

工商時報/經營知識/D3版　李宛蓉 2006/5/15 Lush以裁撤生產線來刺激創新產品，但每年就得創造出各式各樣新點子，以及必須設法滿足舊品停產引發向隅者的不滿。 一家成功的企業通常在某方面有獨到之處，但是拜創新之賜功成名就之後，如果太過專注於保持既有的成功，往往會忽略市場上異軍突起的「摧毀式創新」，到頭來被竄起的後起新秀所取代。 不過《Fast Company》雜誌報導，英國化妝品公司Lush作法剛好相反，它不沈浸在過去的光榮中，以每年裁撤1／3產品線的手段，強迫生產更合時宜、更領導創新的產品。公司創辦人兼執行長康斯坦汀( Mark Constantine)是這套邏輯的推手，他極盡所能促成變革，因為他相信事業一旦成熟就會鈍化，如今這家成立才10年的公司已經擁有分佈在35個國家的320家店面，預計3年後規模再擴充3倍。 康斯坦汀原本是美體小鋪(Body Shop)的合約產品設計師，1980 年代美體小鋪有高達8成的暢銷產品都是出自康斯坦汀和他的小組之手，然而八○年代末期美體小鋪拒絕採納康斯坦汀創造的多項前衛產品，譬如會在洗澡水中滋滋作響、釋放香氣的「沐浴彈」，僅青睞傳統產品，於是兩方分道揚鑣，康斯坦汀在利益迴避條款期滿之後就一手建立了Lush。 事實證明他的眼光獨到，目前沐浴彈的銷售量每天多達6萬顆，佔了公司總營收的4成。以裁撤生產線來刺激創新的方式造成2種結果： 1、康斯坦汀的團隊每年至少需要研發出100種新產品，才能遞補停產的產品空缺，也就是公司每年都得推出新產品，因此創造出各式各樣新穎點子的機會。 譬如一位設計師就被授權「弄出一種美妙得難以置信，而且怪異得令人害怕」的牙膏，目前她已經嘗試了青蘋果、鹽巴、木炭等口味，雖然平均每20個點子中只有1 個會被採納，但是康斯坦汀卻極為讚賞部屬的勇氣，他強調點子絕不設限，就是這種大無畏的精神讓Lush完成多項重大突破，有些產品還來不及被設計師介紹給同事，就已經被愛用者順手牽羊，這正是Lush內部最推崇的恭維方式。 2、由於銷售不佳的產品驟然停產，導致使用那些產品的顧客憤憤不平。 對此Lush有一套因應辦法，他們透過網路將這些產品銷售給指定續用的顧客，一來滿足向隅者，二來也替公司繼續創造營收。 透過公司的線上論壇，成千上萬Lush產品的愛用者誇讚、批評、討論相關產品，有的人甚至單挑康斯坦汀進行辯論，要說服他繼續生產某款產品。Lush視這些顧客為至寶，去年還曾挑選其中一批人前去公司所在地，實際協助Lush製造產品。康斯坦汀說的沒錯：「我們不必等到下一次內部會議才明白顧客對某項產品的看法，我可以在網路上發問，立刻就獲得回應。來自我們顧客的挑戰遠大於我們競爭者所發出的挑戰。」 試問擁有這樣的顧客關係，一家企業怎麼可能不成功？！