下一波人資革命

工商時報/工商經營報／經營知識/D3版　Bradford C.Johnson、James M.Manyika、Lareina A.Yee／李 2006/5/16 工作當道 高互動性的工作，讓員工的存在價值比以往更高，不再輕易地被機器設備所取代，卻也高度挑戰企業在這個潮流中人力資源管理的能力。 互動型工作當道高互動性的工作，讓員工的存在價值比以往更高，不再輕易地被機器設備所取代，卻也高度挑戰企業在這個潮流中人力資源管理的能力。當企業與組織不斷藉自動化和全球化的力量，一波接一波削減人力成本、提高競爭優勢之際，任何可能被機器或代工業取代的工作者心中莫不惴惴不安，就像高速公路ETC系統上路之後，預計6年內完全取代人工收費員，趨勢如此，從業人員也只能無奈接受事實。 從組織的角度來看，節省人力成本固然值得欣喜，但這樣的競爭力卻無法維持太久，原因是借助新技術和調整組織結構所取得的成本優勢，很容易被其他競爭者模仿─你投資複雜的電腦軟體，別人也做得到；你遠赴他國委外代工，別人立刻跟進。於是付出心血雖多，競爭卻越發慘烈。 有價值的員工不易被取代 麥肯錫季刊近期刊登的一篇文章便針對這種現象，提出值得參考的觀點：過去組織精簡人力、提高生產力，著重的是從原物料變為產品的轉化型 (transformational)生產工作，以及大體而言不涉及複雜決策與人際互動的交易型(transactional)事務工作，這2類工作多半屬於常態進行的例行公事，因此流程可以很容易被切割、精簡，然後用機器或更便宜的他國勞力取而代之。 但是組織不能用相同方式對待最有價值的員工，他們的工作特質是涉及大量人際互動和決策，譬如管理者、業務員、客戶服務代表、藝術指導、醫護人員等，他們互動的對象包括其他員工、顧客、供應商，以本身的知識、判斷力、經驗和本能為基礎，作出複雜的決策。這型工作稱之為內隱型(tacit)高互動工作，因為從事者的工作能力來自個人經驗，屬於非言辭所能傳遞的內隱知識。 根據麥肯錫的研究，如今許多公司裡高價值決策者的人數和重要性雙雙成長，亦即組織裡解決問題的人增加，執行業務的人減少，消長之餘，企業的組織方式跟著改變。 此外，從事複雜互動性工作者的薪資較高，他們對公司吸引顧客、競爭、獲利等能力的影響深遠，如果企業懂得善用內隱型員工，並能設法提高他們的生產力，不但潛在利益龐大，而且所獲得的競爭優勢將能長期維繫下去，不必擔心同業跟進模仿。 細看內隱型工作的性質，可以發現最關鍵的特徵是互動性強，舉凡搜尋、協調、監督職務都在其內。這幾年來已開發國家的高互動性工作之所以越來越重要，幕後推手是如火如荼的專業分工、全球化、技術創新，這些動力不約而同強調溝通互動，同時促成電子郵件、即時通訊等廉價與輕鬆的互動方式。 目前美國只有15％受雇人力從事直接生產的轉化型工作，其餘就業者的工作或多或少都牽涉到與他人互動，只是每一項工作的互動比例高低不同，對企業的價值也有不同，譬如紀錄零件出貨到某倉庫的流程算是例行互動，而管理供應鏈卻是複雜互動，兩者所創造的價值差異極大。 過去6年來，美國就業市場中內隱型工作成長迅速，比交易型工作的成長快了2倍半；1998年以來，美國創造的就業機會中，高達7成( 450萬個)職務涉及判斷與經驗，對內隱型員工的需求仍然在增加，幾乎所有公司都殷切需求經驗老到的第一線管理人員。 善用內隱型員工提高競爭力 站在企業的立場，既然內隱型員工的需求量大，加上這類員工的雇用成本高昂，因此設法提升其生產力就變成重要課題，過去改善員工生產力的重心放在交易型與轉化型員工的身上，如今必須轉移焦點，否則缺乏生產力的內隱型員工一樣會成為公司的成本負擔。 提高內隱型員工績效的重點不在於公司內發生多少內隱型互動，而是這類互動應該為公司帶來附加價值，因此流程設計與績效改善都與以前的方式迥然不同。由於內隱型工作大量互動的特徵使然，企業必須採納全新思惟，調整組織結構，並善用創新技術，俾使結構鬆散的團隊致力於更有效的合作。 想要改善內隱型員工的生產力，企業主管首先必須意識到2項重要改變： 1.企業用來改善內隱型員工績效的科技，運用方式與過去大異其趣。 機器無法辨認未經編碼的模式，無法解決新產生的問題，也無法察覺人的情緒反應並採取得體因應行動，換句話說，它們不能像過去取代交易型員工一樣，那麼輕易的取代內隱型員工。反之，企業可以透過截長補短和拓展機器內隱能力與活動的方式，讓內隱型員工如虎添翼。 2.利用科技提升效能的萬靈丹很難複製到內隱型員工身上。 觀察過去10年來企業提高員工生產力的方式，就可明瞭他們之所以成功，主要是因為採納其他公司證明有效的管理實務，通常也涉及引進新技術。 舉例來說，美國百貨業龍頭沃爾瑪率先開發出多項自動化流程，將原先必須仰賴人力的交易型活動(如追蹤貨物、與供應商交換商情、預測需求等)轉變成自動化過程，因此能迅速攻下大片江山。然而接下來大部分百貨零售業者也群起效尤，紛紛採用沃爾瑪的創新技術，因此產業整體的生產力隨著提高。 然而內隱型工作的成功典範卻很難複製，優秀員工的互動與決策能力是模仿不來的，他們善於利用有形與無形資產的智慧，更不能轉化成電腦軟體或作業流程圖，然後推廣到其他同業。 利用技術與組織來改善 基於上述2種改變，有心的企業仍須考慮從技術和組織兩方面改善內隱型員工的績效。以技術而言，雖然科技無法替人做決策，但是運用適當的技術，卻能夠盡量減少公司的低附加價值活動，讓員工專心從事高附加價值的工作；技術也有助於提高內隱型員工的決策品質、速度、規模，譬如運用電腦軟體和資料庫去蒐集、過濾資訊，並可迅速正確釐清重要趨勢。 在組織方面，建立良好環境，鼓勵內隱型員工探索新點子、在較扁平的組織(團隊導向架構) 中運作、自動自發工作，都是提高內隱型員工生產力的可行組織調整。此外，人力資源部門也應該戮力雇用、培養內隱型員工，並找出合適的管理與績效評鑑制度。雖然目前仍欠缺保證可行的途徑以建立這樣的組織模式，企業必須在困難中摸索，但正因為如此，一旦建立起優勢，將可望在競爭局勢中長久立於不敗之地。