企業策略》品牌 用心經營出來的

■ 陳珮馨 「品牌是一條不歸路。」幾乎每一位投入品牌的企業領導者，都會發自內心感嘆，既然跨出第一步，未來的漫漫長路，只能往前、不能退後。 長年投入品牌經營，一手重建福特市占率的福特六和總裁沈英銓，做品牌的第一堅持，就是全公司每一個人，都必須盡心盡力了解顧客，絕對不能只靠強大的行銷團隊。 尤其，行銷部門常會把案子，外包給市場調查公司，市調公司再聘請工讀生、站上街頭發問卷，最後得到的報告，往往無法反映顧客實情。 虛心聆聽顧客心聲 因此，沈英銓認為，從公司董事長到業務人員，每一個人都有責任了解顧客，何況顧客的定義很多元，從公司的內部顧客一直到上下游廠商，都可以納入資訊蒐集的對象，只要用心親身觀察，都可以得到豐富的資訊。 他自己就是站上第一線，虛心聽取顧客心聲。1999年，沈英銓剛接下福特六和行銷副總經理，曾經是台灣最大品牌的福特，卻在幾年間兵敗如山倒，市占率從20%降到9%，出現極大的品牌危機。 回顧當年，沈英銓清晰記得，他和一群高階主管坐在觀察室後側，聆聽消費者在焦點座談上，大談對福特汽車的印象。「福特太不長進了」、「福特聽說被馬自達買去了（其實，是馬自達被福特買了）」，消費者直率的閒聊，每一句都刺進沈英銓心中，儘管和事實不符，卻是消費者最直接的感受。 沈英銓不做任何辯解，他帶領福特六和員工徹底檢討。原來，福特曾經叱吒國內車市，但不知不覺中，落入「成功」的陷阱，以為只要推出新產品，就能再度奪魁，加上福特一直由外國主管領軍，漸漸地和台灣市場、也和年輕族群疏離。 為了揮別「老掉牙」的形象，沈英銓全力思索品牌定位，數不清的辯論、決議，終於定出年輕化、活潑化和社會責任三大目標。為了在消費者心中，注入新的意義和生命，福特又花半年時間研究消費族群，發現20%的人買車是為了駕駛的樂趣，大部分是為了家庭用途。 由此敲定「活得精彩」的品牌定位，希望提供消費者享受開車的過程，也旋即和廣告公司溝通，強調所有的廣告都必須堅守定位，呈現樂觀、陽光、舒服的態度。 什麼都要 什麼都沒有 「品牌定位不可以機關槍掃蕩。」沈英銓說，全部都想抓，等於什麼都沒有。以福特旗下的品牌Escape為例，就是希望台灣消費者擁有一輛平日可代步上班，周末還能上山下海、全家享受自由快樂的車，而於2000年引進的運動休旅車。 Escape的廣告文案，也費勁心思。過去台灣人，拎著皮箱隻身海外，開發國外客戶，充分顯現絕處逢生的生命力，為了體現台灣人的內心世界，決定打出口號：「路，是Escape走出來的。」 一輛俐落的休旅車，直奔山頂、跋山涉水，「行動無界線」的意象，一再呈現在Escape的廣告中。為了凝聚品牌向心力，福特還發起車主俱樂部、舉辦行動無界限生活體驗營，創造生活話題，掀起一股休旅車風潮。 除了把品牌精神傳遞給外部顧客，沈英銓並未忽略公司的內部顧客群。他相信任何的品牌信念，都必須從每一位員工出發，才能從下而上、由內而外，傳遞到所有的顧客身上。 消費者才是老大 其中，最關鍵的思維在於，把一般員工認為「老闆最大」的傳統思維，徹底顛倒過來，變成「消費者」最大。 沈英銓講了一個小故事，說明未實踐「顧客為尊」理念的嚴重後果。一架美國東方航空的班機準備從底特律起飛、前往芝加哥，起飛前5分鐘，機艙服務員忽然請一位頭等艙乘客換到經濟艙，並致贈兩張頭等艙機票致歉，原來東方航空總裁臨時要搭機。 沒想到，對方竟是IBM總裁，他告訴機艙服務員說，未來IBM員工將拒絕搭乘東方航空班機。 飛往芝加哥只需要一個半小時，但是得罪了一位IBM總裁，卻立即釀成難以挽回的損失。沈英銓認為，東方航空的機艙服務員，把公司領導人捧在第一位，卻忽略顧客為尊的信念，正是引發悲劇的原因。 因此，每年五一勞動節，沈英銓會親自幫模範勞工洗車，三八婦女節、端午節、員工聚餐時，他和經營團隊會主動幫員工端菜，農曆年節，經營團隊親自到生產線發紅包。一切的創意狂想，都是為了打破形象，提醒員工「消費者才是老大」。 成功抓住顧客的心、打出漂亮的品牌形象，只是漫漫長路的第一階段，維持品質、打通市場，才有機會打一場持久戰，真正走得長遠。 高「品質」的要求，尤其是強勢品牌的第一要素，不管遇到任何困難，都不能妥協。宏碁行動運算事業單位總處長甘博隆表示，每一次遇到品質出差錯，都要當機立斷，立刻派人遠飛海外，趕在貨還沒送達前，攔下搶救。任何一次心存僥倖，自以為差錯不大、沒必要大費周章，最後一定會虧大錢。 放眼國際 全方位行銷 放眼國際、達到全方位行銷，也是經營品牌的重要課題。「地區品牌不持久」，甘博隆說，尤其是PC產業，如果不走出去，國外品牌就會走進來，最終還是死路一條。 甘博隆以宏碁經驗為例，早期還是地區性品牌時，腦中浮現的幾乎都是台灣競爭者，一直到跨出局限、真正走進國際市場時，才赫然發現世界何等廣大。面對數不清的品牌競爭，不得不絞盡腦汁、不斷發展不同的應對模式。 2003年，宏碁取消筆記型電腦四大總代理商的代理權，直接建立經銷商網絡，就是迎接全球品牌競爭的策略之一。甘博隆表示，宏碁過去也做直銷，但是發現直銷的效率比經銷高、售價也比較低，如果兩者併行，等於是和自己的經銷商作對。 於是，相對於戴爾（Dell）全面直銷的模式，宏碁決定走一條不同的路。為了支撐全面經銷的模式，宏碁徹底轉換運作模式，先從企業內部開始，設定e化流程、加強IT系統，因為唯有隨時掌握出貨、進貨情況，才能大幅降低經銷商庫存成本，在最短時間交貨。 甘博隆形容這是一場「資訊與情報的大戰」，他觀察戴爾可以憑著直銷成功，致勝關鍵，就是靠著完整強大的IT系統，即時掌握銷售情況，才能隨時在第一時間調整價格。因此，選擇經銷模式的宏碁，也必須透過強大的IT系統，一來掌握自家出貨情況，二來隨時觀測競爭者的影響。 低價 最犀利的武器 價格，也是決殊死的要件。促銷時，絕對要精打細算，用最少的錢達到最大的效果。甘博隆舉例，宏碁長年和法拉利合作，推出多款法拉利機種，雖然付出高額成本，但是賺的錢遠高於這筆費用。 他相信，「低價永遠是最犀利的武器」，不過，推出低價策略時，最好也能提高持續性，盡量接連推出二波、三波；同時，必須先一探究竟，弄清楚顧客心中的價格定義，很多時候，價格不一定最低，但是顧客已經認為很便宜了。 從品質、通路，一直談到價格競爭，甘博隆強調：「產品是品牌的一部分，但不是全部。」一切的千變萬化，幾乎都是在跨上國際舞台後，如排山倒海而來，不管如何，長跑健將放眼未來，唯有維持領先的速度和效率，才能永遠贏在前頭。 【2006/05/17 經濟日報】