■ 韓志翔
企業併購，蔚為風潮。主併者在合併後，往往以大規模換血方式，裁撤對方人員或任其流失，同時聘任新人填補空缺，以期兩家公司能夠儘速整合，發揮合併綜效。但「欲速則不達」，新聘者未必能立即展現戰力，被裁人員卻仍具有相當的生產力。
國內某民營企業併購某公營事業時，造成該公營事業員工大量流失。事後，經過一段辛苦歷程才漸上軌道。根據內部經理人分析，如果當時能夠慰留公營事業中堅幹部與核心人員，則今天公司的產業排名可能更上一層樓。換言之，被併公司多數人員仍可為新公司創造績效，因為他們對實務的運作已經相當嫻熟。雖然老闆換人，老臣尚在，組織仍可正常運作，類似政府部門幹練的事務官。
企業併購為避免人才失血過多，可以使用「人才辨識九宮格」，依據能力與承諾兩個象限，以及低中高三個程度，把員工分成九種類型。例如，在九宮格右上角的是高能力與高承諾的人，也是公司需要極力慰留的人。左下角是低能力與低承諾的人，公司欲去之而後快。其他類型的人員則給予一些時間觀察，在達到一定績效後，轉為核心人員。如此，才能分清「人財」與「人裁」。
更重要的是，主併企業應給予被定位為「人財」的員工相當的慰留誘因，讓他感受到公司的用心與誠意。美商思科公司併購績效卓著，受人稱羨。在人員管理上，思科會幫被併公司的員工做好心理準備，讓他們不會一時無法接受而心生不安與抗拒。另方面，思科極力慰留優秀人才，提供生涯發展與工作挑戰的機會。
在裁撤人員方面，主併者須三思而行，避免大規模裁員對企業造成負面影響。如果企業集團資源豐富，轉投資事業眾多，不妨將可用之才安插到其他事業部，或提供優退方案，達到人力精簡效果，一來可避免勞資爭議，二來可維護企業形象。南亞與台化最近的大規模人事精簡，即採用這種方式，沒有引發激烈的勞資糾紛，可供參考。
（作者是政大企管系教授，than@nccu.edu.tw）
【2005/10/25 經濟日報】
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