網路書店爭霸

■ 王家英 個案 90年代，美國發展出兩種截然不同的圖書通路：超級書店連鎖與網路書店，邦諾（Barnes & Noble）是前者的代表，亞馬遜（Amazon.com）是後者的代表。後者的崛起與前者的反擊，激盪出兩種不同營運模式書店，在1997年網路圖書市場競逐龍頭地位的精采戲碼。 1994年亞馬遜創辦人班森，看好未來網路用戶將爆炸性成長，再加上「網路圖書市場沒有大金剛」，他決定進軍網路書店，從市場定位、產品、品牌行銷、經營、交易平台到服務等，無不運用顛覆傳統的運作邏輯，宣稱要創造全球最大的書店，同時以「carry few,sell all」為訴求，展開凌厲的折扣價格攻勢。不但成功改變消費者行為，也開創網路購物新歷史，進而撼動邦諾的龍頭地位。 1997年上半年，邦諾挾品牌優勢，宣布與AOL聯盟，接著成立BarnesandNoble.com網路書店，祭出20到30%的折扣優惠，為讀者推出量身打造服務，並控訴亞馬遜宣稱的「地球上最大的書店」是捏造事實。 Amazon為了保衛網路書店龍頭寶座，也不甘示弱，在BarnesandNoble.com開張當天，挑選500種暢銷書，以40%的更高折扣回擊。上市之後，亞馬遜更鞏固與加盟網站的關係，將佣金比例由8%提高為15%，並以迂迴策略，設法突破對手與AOL的聯盟。 面對BarnesandNoble.com的競爭，班森說，「亞馬遜絕不屈服邦諾的採購壓力，會透過Get Big Fast策略，吸收採購差價，以維持最低價的地位。「我們的優勢是集中，邦諾同時在網路與實體世界兩面作戰，他們的策略還在猶疑。」 圖書市場兩雄爭霸，究竟誰的商業模式更勝一籌？關鍵為何？ （摘自哈佛商學院個案，台大商研所教授洪明洲編寫版） 討論現場 在赴美做短期研究之前，台大EMBA執行長李吉仁，主持這場經典個案討論；他並未直接進入亞馬遜與邦諾在網路書市的爭霸競逐，而把時光隧道拉回1996年，再延伸至今，帶領學生仔細解構、評析亞馬遜開創的網路商業模式的價值鏈，並與邦諾的傳統商業模式比對。 亞馬遜虛擬通路本小利多 他先問，「商業模式這個名詞是何時出現的？」有趣的是，時間點幾乎與網路的興起相同，這個問題等於為這場個案討論「破題」：亞馬遜的成功在創新商業模式，成功解構、重組書店經營的價值鏈與環節，運用新科技和營運概念，自己掌握「有形資產投資少、但利潤最高」的一段，並把其他環節逐一切割，以策略合作、專業分工的方式串連起來。 李吉仁先請學生比較網路書店和實體書店的價值鏈；學生們一一列出兩者的優勢；前者包括提供便利性等服務優勢，更低折扣的價格優勢，接單進貨、庫存少、退書率低等優勢等。後者則有賣場氣氛、閱讀空間有社交及充電功能、交易安全、信賴度高等優勢。 不過，二者最大的差異，還是價格，一位經常上網買書的學生指出，上亞馬遜買書，最主要的誘因還是「比較便宜」，平均折扣幅度達25%，一般書店折扣僅約10%。 李吉仁指出，這主要是因為它沒有實體門市的開店成本、庫存少、退書率低，這則拜它接單進貨的銷售模式之賜，「亞馬遜把通路大量進貨供消費者選購的供應鏈模式（SCM），扭轉為接單進貨，先收款再付款的需求鏈模式（DCM）」。 不過，亞馬遜靠著IT、交貨速度、信譽等條件，成功創新商業模式，固然對實體書店造成衝擊，卻也「改變原來這個產業必備的競爭條件，打破實體書店原有的進入障礙」，吸引更多沒有大筆資金和通路規模的跟進者加入競爭。 討論至此，李吉仁問：亞馬遜的競爭威脅，能夠完全取代邦諾嗎 還是只是開創了另一個區隔市場一位學生認為：亞馬遜只是提供消費者另一種選擇。另一位學生補充說，十年下來，網路購書比率只達30%，至少短期內對實體書店的威脅有限，除非它在價格便宜之外，還能創造更多獨特的價值。 邦諾實體通路反成包袱 接著李吉仁回頭運用財務會計方法，探索邦諾1996年及亞馬遜2001年（此時亞馬遜營運才比較成熟穩定，如此比較基礎才對等）的財務結構，逐一比對銷售成本、租金、管銷費用等各項營運支出，分析二者商業模式最大的差異何在。 乍看之下，同樣進帳100元，亞馬遜的營業利益可以是邦諾的二倍，主要因素可能是邦諾的租金成本為9.2%，亞馬遜為零，而且因為有實體通路，邦諾管銷成本也也更高。 但是李吉仁提醒大家，二大書店長期以折扣價格銷售書籍，財務結構的各項數字也應根據折扣幅度調整，才能真切反映實際狀況。 有趣的是，如此精算下來，二者的銷售成本相近，管銷費用的差距拉大，邦諾的費用比亞馬遜超出5.7%，營業利益則由將近一倍以上的差距，拉近為64%。 李吉仁進一步解析這個利潤差距的關鍵，二者的管銷和租金成本的差距加總，共約15%，這也就是亞馬遜與邦諾書價折扣的差距。再加上現金流量效益，所以，每100元生意，亞馬遜的營業利益可以比邦諾高出六成，所以它的投資本益比可以高達400%。 亞馬遜嗆邦諾槓桿操作策略致勝 也就是說，實體書店是以有形資產為投資主體的商業模式，亞馬遜網路書店所做的創新，就是投資IT，以無形資產為投資主體的商業模式。它的故事正反映低資產負擔、倍速放大規模經濟的網路商業模式特性。 對於亞馬遜的成功，邦諾當然不會坐以待斃，先後採取許多攻擊與阻絕動作。但「為何都無法幹掉亞馬遜？」李吉仁問。 一位學生回答，主要是它的品牌商譽及IT都很強，為回應邦諾的攻擊，亞馬遜強化與聯盟網站的連結合作策略，第三方轉介的業務只占業績的二成，利潤卻達一成。李吉仁說，這種低成本高利潤的生意，就是標準的槓桿操作。 反過來看，邦諾制衡亞馬遜的行動，並不成功，李吉仁問：關鍵何在？一位學生說，邦諾成立獨立的網路書店，或許是為了稅務的考量，或避免與實體書店的價格矛盾衝突，但反而無法結合實體書店，創造採購規模效益與綜效。而且實體與虛擬書店，營運概念與核心價值不同，難免有所扞格。 最後李吉仁問，未來亞馬遜該如何走，才能保持成長？一位學生建議：亞馬遜可以善用顧客管理資料，成為資訊及內容服務商，開創更多商機。有的則認為它應該從網路書店，發展為線上零售及網路商城，開發更多互補商品，積極國際化等。 討論現場 在赴美做短期研究之前，台大EMBA執行長李吉仁，主持這場經典個案討論；他並未直接進入亞馬遜與邦諾在網路書市的爭霸競逐，而把時光隧道拉回1996年，再延伸至今，帶領學生仔細解構、評析亞馬遜開創的網路商業模式的價值鏈，並與邦諾的傳統商業模式比對。 亞馬遜虛擬通路本小利多 他先問，「商業模式這個名詞是何時出現的？」有趣的是，時間點幾乎與網路的興起相同，這個問題等於為這場個案討論「破題」：亞馬遜的成功在創新商業模式，成功解構、重組書店經營的價值鏈與環節，運用新科技和營運概念，自己掌握「有形資產投資少、但利潤最高」的一段，並把其他環節逐一切割，以策略合作、專業分工的方式串連起來。 李吉仁先請學生比較網路書店和實體書店的價值鏈；學生們一一列出兩者的優勢；前者包括提供便利性等服務優勢，更低折扣的價格優勢，接單進貨、庫存少、退書率低等優勢等。後者則有賣場氣氛、閱讀空間有社交及充電功能、交易安全、信賴度高等優勢。 不過，二者最大的差異，還是價格，一位經常上網買書的學生指出，上亞馬遜買書，最主要的誘因還是「比較便宜」，平均折扣幅度達25%，一般書店折扣僅約10%。 李吉仁指出，這主要是因為它沒有實體門市的開店成本、庫存少、退書率低，這則拜它接單進貨的銷售模式之賜，「亞馬遜把通路大量進貨供消費者選購的供應鏈模式（SCM），扭轉為接單進貨，先收款再付款的需求鏈模式（DCM）」。 不過，亞馬遜靠著IT、交貨速度、信譽等條件，成功創新商業模式，固然對實體書店造成衝擊，卻也「改變原來這個產業必備的競爭條件，打破實體書店原有的進入障礙」，吸引更多沒有大筆資金和通路規模的跟進者加入競爭。 討論至此，李吉仁問：亞馬遜的競爭威脅，能夠完全取代邦諾嗎 還是只是開創了另一個區隔市場一位學生認為：亞馬遜只是提供消費者另一種選擇。另一位學生補充說，十年下來，網路購書比率只達30%，至少短期內對實體書店的威脅有限，除非它在價格便宜之外，還能創造更多獨特的價值。 邦諾實體通路反成包袱 接著李吉仁回頭運用財務會計方法，探索邦諾1996年及亞馬遜2001年（此時亞馬遜營運才比較成熟穩定，如此比較基礎才對等）的財務結構，逐一比對銷售成本、租金、管銷費用等各項營運支出，分析二者商業模式最大的差異何在。 乍看之下，同樣進帳100元，亞馬遜的營業利益可以是邦諾的二倍，主要因素可能是邦諾的租金成本為9.2%，亞馬遜為零，而且因為有實體通路，邦諾管銷成本也也更高。 但是李吉仁提醒大家，二大書店長期以折扣價格銷售書籍，財務結構的各項數字也應根據折扣幅度調整，才能真切反映實際狀況。 有趣的是，如此精算下來，二者的銷售成本相近，管銷費用的差距拉大，邦諾的費用比亞馬遜超出5.7%，營業利益則由將近一倍以上的差距，拉近為64%。 李吉仁進一步解析這個利潤差距的關鍵，二者的管銷和租金成本的差距加總，共約15%，這也就是亞馬遜與邦諾書價折扣的差距。再加上現金流量效益，所以，每100元生意，亞馬遜的營業利益可以比邦諾高出六成，所以它的投資本益比可以高達400%。 亞馬遜嗆邦諾槓桿操作策略致勝 也就是說，實體書店是以有形資產為投資主體的商業模式，亞馬遜網路書店所做的創新，就是投資IT，以無形資產為投資主體的商業模式。它的故事正反映低資產負擔、倍速放大規模經濟的網路商業模式特性。 對於亞馬遜的成功，邦諾當然不會坐以待斃，先後採取許多攻擊與阻絕動作。但「為何都無法幹掉亞馬遜？」李吉仁問。 一位學生回答，主要是它的品牌商譽及IT都很強，為回應邦諾的攻擊，亞馬遜強化與聯盟網站的連結合作策略，第三方轉介的業務只占業績的二成，利潤卻達一成。李吉仁說，這種低成本高利潤的生意，就是標準的槓桿操作。 反過來看，邦諾制衡亞馬遜的行動，並不成功，李吉仁問：關鍵何在？一位學生說，邦諾成立獨立的網路書店，或許是為了稅務的考量，或避免與實體書店的價格矛盾衝突，但反而無法結合實體書店，創造採購規模效益與綜效。而且實體與虛擬書店，營運概念與核心價值不同，難免有所扞格。 最後李吉仁問，未來亞馬遜該如何走，才能保持成長？一位學生建議：亞馬遜可以善用顧客管理資料，成為資訊及內容服務商，開創更多商機。有的則認為它應該從網路書店，發展為線上零售及網路商城，開發更多互補商品，積極國際化等。 規模與範圍的平衡藝術 亞馬遜証明網路事業不需要固定資產，所以更容易進入，但成功的要件是必須拆解產業的傳統價值鏈，尋找並掌握其中的sweetspot，重組價值鏈，建立一個別人無法仿效的商業模式，這樣的網路事業才不致泡沫化。。 但是，成功的商業模式壯大之後，也不能漫無目標地無限擴張，網路事業為了讓IT投資可以快速回收，不可避免要創造規模優勢（scale），在此同時，服務及商品範圍（scope）也會加大，但惟有在營業範圍和規模之間求取平衡，才能維持最佳獲利模式，這也是線上零售事業的核心。 包括創辦人班森在內，亞馬遜的主管，幾乎很少有出版業的背景，可見新科技問世後，專業背景不再是創業必要條件，也由於沒有專業的包袱，創業者的心態與視野反而更創新，所以可以扭轉乾坤。 （作者是台大EMBA執行長，王家英整理） 【2006/08/13 經濟日報】