許文龍的老漁人哲學

管理雜誌第386期（2006年8月）　楊永妙 2006/8/14 1953年憑新台幣二萬元起家，員工只有四人，近50年的經營，奇美成為台灣經濟奇蹟中的「奇蹟」企業；1998年，許文龍進軍高科技產業，成立奇美電子跨進TFT-LCD產業，以後進者之姿，快速躍升為全球重要製造大廠 彈性：養財務恐龍 　　投入台灣目前資金需求最龐大、景氣循環最明顯的面板業，最讓人好奇的尤其是，過去以「不借貸」為美談的奇美文化，在不斷應付面板密集的資金需求下，大舉借貸，甚至私募，以應付「養恐龍」的需求。 　　奇美堪稱最會籌資的TFT面板廠；2002年，奇美搶建第四代生產線在即，創下了台灣上市科技公司第一次「私募」的案例。截至2006年上半年，奇美電子募集的資金已接近新台幣2,000億元。 　　面板產業的特性是，每當舊廠投資尚未回收，新廠的投資就必須如火如荼地展開，若是不跟進，立即喪失國際競爭力。「要比速度，也要比時機。」 　　懂得釣魚的許文龍，深諳商場海洋，所以堅信經營只是適應環境的活動。或許這正是跨進TFT-LCD產業後，奇美「勇於」大舉借貸的主因。 圖說:沒有人不知道許文龍喜歡釣魚，但很少人知道，看似樂天知命的他，深諳的是，在企業海洋征伐搏鬥之際，什麼時候需要耐力，什麼時候要靠驃悍的勇勁。 分析：贏在成本控制 　　就像釣魚的樂趣，始於熟悉潮汐和魚群出沒習性，許文龍的經營之道，也從「分析」起步；40多年前，許文龍的對手，忽略「薄板耗工，厚板省工」的道理，許文龍故意將薄板客戶全倒給對手，結果，對手終告不堪賠累。 　　TFT-LCD的相關零組件眾多，奇美電則積極佈局上下游產業，並在台南科學園區大力推動液晶園區。產業分析師認為，奇美電創造的群聚效應，使之取得原物料的議價能力，高於競爭者。 信任：賺長期顧客 　　就像釣魚的人，懂得依照魚的胃口，鈎上對味的魚餌，賣魚亦然。許文龍說，自己如果去賣魚，第一個月會跟顧客說，自己賣的魚不夠新鮮，其實賣的是新鮮的魚，「到第二個月，我才跟客人講，今天的魚很新鮮喔！」號召顧客主動接近，形成口碑，之後客人會認識我，自動找我，因為他知道不會被騙，第二個月開始，生意會愈來愈好。」 　　許文龍向來認為，一時逞快或許可以搶得短期利益，但長期而言，並不會帶來公司最佳利益。 　　就像許文龍的賣魚哲學，在於投資顧客的信任，以培養長期關係。TFT-LCD生產特性之一，在於搬運不易，關鍵組件的面板廠、材料、機器設備廠商最好在同一區域，形成產業聚落，而產業聚落的關鍵優勢在於掌握「材料」及「成本」。 　　玻璃基板對於面板極為重要，奇美曾貸款給美商康寧擴建玻璃基板，所以一旦玻璃基板缺貨，「康寧一定優先供給奇美，」分析師指出，許文龍的慷慨，將在關鍵的時候顯現力量。 創新：找錯是為了找對 　　研發的本質在於創新的企業文化，奇美，除了對研發投入超過新台幣80億元以上，更可貴的是，以管理機制，鼓勵創新基因。奇美採取自行研發技術，因為，許文龍認為，技術自主才是掌握核心競爭力的關鍵。 　　「買技術頭腦」更是「買未來」。奇美電後來成為台灣第一家接獲外商代工訂單的TFT-LCD廠，更成為台灣首先將自行開發成果，「技術」授權到國外市場的面板業者。 　　因為，在奇美，在「找對」、「不找責任」的文化下，「錯誤的摸索」反成了研發的動力，並成為奇美無形的寶貴資 產，「一旦人的潛能能發揮，所有idea就會一直跑出來，」許文龍說。