UTi輕量級資產 重量級服務

■ 陳雅蘭 UTi營運模式最特別的地方，就是減輕固定資產的負擔，然後把資源集中幫客戶解決問題，建立最佳的供應鏈系統，累積長期客戶…… 「We Sell PROFIT.」做生意誰不是靠利潤掙一口飯吃？當UTi理直氣壯地說他們賣的就是「利潤」，任誰也忍不住被這樣簡短有力的語言迷住了。 UTi是一家美國上市公司，在Nasdaq掛牌交易，2006年1月31日截止的會計年度裡，淨營業收入9.66億美元，比前一年度成長25%，營業淨利1.32億美元，成長38%。 這家美國公司在全球54個國家、257個城市設有辦公室，有106個合約供應鏈中心，服務波音、Honey-well、Sagem等跨國公司客戶，協助他們以最有效率的空間、在最短的時間內送貨到府。但做為這些客戶的轉運中樞站，UTi沒有自己的飛機、自己的船，甚至連暫存貨物的倉庫也都是租來的。 亦敵亦友的競爭關係 阿姆斯特丹是歐洲貨運的樞紐，參觀此地的供應鏈，也成為這次行動教室中重要的一課。透過麗台科技歐洲負責人彭俊仁的穿針引線，我們一行人得以進入位於阿姆斯特丹工業區內的 UTi倉庫參觀。看到UTi競爭對手之一的DHL亮黃色車隊，停放在UTi倉庫外等待裝卸貨，UTi和其他運輸高手「亦敵亦友」的關係，相當引人好奇。 彭俊仁分析，UTi營運模式最特別的地方，就是減輕固定資產的負擔，然後把資源集中在幫客戶解決問題，建立最佳的供應鏈常模與系統。UTi拿這項能力去吸引客戶，累積很多長期客戶，也才能回過頭來用規模經濟與穩定關係，和外部運輸高手談好的價格，幫助客戶降低成本、賺取利潤。 其他業者如UPS、DHL，不只是快遞公司，更是許多企業的全球供應鏈中樞，他們有最便捷的自有機隊和車隊，包辦從貨物出廠到交到消費者手中的所有流程，連海關、退貨、維修到客服中心都包了。 提供客戶全套服務得斥鉅資購買各種運輸工具、興建倉庫，還要雇用大量工作人員，這些都是「資產的負擔」。 如果這些業者追求的是資產加法，不停擴增經濟規模來降低成本，則UTi追求的是資產減法，不買飛機不買車不買船，保持中立立場，拉攏所有的航運船運夥伴，然後把有限的資源全數投入改善流程、設計系統、確保客戶的供應鏈最佳化。 少量多樣客製化服務 為了在激烈的市場競爭中脫穎而出，UTi祭出「客製化」的賣點。對於重量級運輸業者，客戶得唯命是從，例如把產品切割成最經濟的尺寸，用規定的樣式包裝，照既定的流程走，想要擁有客製化的服務，那得業務量夠大才行。於是，UTi抓緊「客製化」這個利基，從體積龐大的飛機到小至巴掌大的繪圖卡，都能提供最經濟的供應鏈模式建議，以提高客戶的黏度，進而創造長期口碑。 UTi在國防、軍事用品運送方面已有超過20年經驗，曾為西班牙、葡萄牙、德國、挪威等國家運送軍用飛機，並協助建立資訊系統。這種任務並非每家業者都能勝任。 因此，UTi就像是客戶的內包（insourcing）單位，進入客戶的企業，瞭解製造、包裝、運送、倉儲等所有出貨過程，然後重新設計、管理供應鏈。雖然每個產業的特性大不相同，但是不同產業只是檢核點（checking point）不同，只要抓好數量、金額、日期等指標，再依產業特性給予不同權重，就能服務不同產業的客戶。 儘量減少固定資產的UTi固然輕盈無比，但在運輸調度上卻可能面臨極大的不確定性。如果客戶的產品忽然熱賣、轉運量遽增十倍，UTi是否有能力承接這筆生意？ 管控不確定風險 為了管控不確定性，UTi進行客戶深耕，因為愈能長期黏住的客戶，愈願意和運輸業者分享訊息，UTi才能和外部運輸夥伴簽署長期合約，這些外部資源才能轉換為穩定的內部資源，供UTi調配運用。 回到原點，UTi究竟賣了什麼利潤給客戶？花費最少的成本，並且準確無誤、按照計畫將貨物送達，是供應鏈管理的核心價值。如果客戶自行把A產品送到B客戶手上，得花100元，它能夠以60元的成本、80元的費用幫客戶達成任務，就是幫客戶賺到20元的利潤，自己也賺進20元。 UTi要如何將成本壓低到60元？首先，減少固定資產，就可以緩和淡季或設備閒置等問題；其次，運用科技與模式，不停建立各種產業供應鏈管理與分析的know-how，降低客戶供應鏈成本。 此外，提供少量多樣、彈性的客製化服務，讓客戶願意建立長期的夥伴關係，甚至進一步轉介上下游夥伴，使彼此的夥伴關係黏性更強，減少營運的不確定性，也使UTi成為少量多樣商品的供應鏈首選夥伴。這讓其規模日益壯大，得以拉攏外部的車隊、船隊、機隊，為其所用。 透過資訊分析提升空間與時間的效率、以客戶規模與穩定度降低貨運成本，UTi就是這麼向客戶拍胸脯保證：「We Sell PROFIT」。 （作者是政大科技管理研究所研究生） 【2006/08/14 經濟日報】