打造高績效高適應力公司 許多優秀企業在執行面表現傑出

工商時報/工商經營報／經營知識/D3版　文：Eric D.Beinhocker；譯：李宛蓉 2006/8/15 卻因為無法隨環境改變產生適應不良的問題，主要是根源於組織的3個本質，有效調適這些障礙就可常保高績效高適應力。 永續經營是絕大多數企業戮力追求的目標，然而從初創業、生猛帶勁的小公司到組織龐雜、腳步安穩的大企業，這條辛苦的成長道路令經營者一則以喜，一則以憂，值得安慰的是能夠在市場上長治久安必有過人的執行績效，然而這樣的組織卻早已失去彈性和速度，對市場的長期適應力每況愈下，萬一碰上競爭新秀祭出殺手級的創新產品，往往受傷慘重，甚至有滅頂危機。 具備挑戰未來的能力 才能長治久安 麥肯錫季刊最近刊載一篇討論高適應力公司的文章，分析過去數十年來企業發展歷史和相關文獻，發現大多數企業都善於執行，但疏於調適，能夠兼顧兩者的少之又少。 該文分析，所有企業都必須一方面執行眼前的業務，以克服挑戰、生存下去，另方面必須做好調適，對未來的挑戰未雨綢繆；這2項任務都需要資源，因此有限的資金、人才、時間必須分別投入這兩方面，有時候確實很難達到平衡。 一項基期長達23年、對象高達6772家公司的研究發現，如果把樣本企業分成優、中、劣三等績效，其中僅有5％公司停留在「優等績效」等級中超過10年。這項研究結論令人吃驚：那些曇花一現的優秀企業，是在執行面表現傑出的佼佼者，但是無法隨著環境變遷與時俱進，逐漸失去優勢。研究學者指出，所有競爭優勢的來源都是暫時的，只有非常少數企業能夠在原始競爭優勢來源喪失之後，繼續開創新的優勢來源。 換句話說，百年來安然度過經濟大蕭條、世界大戰、全球化、無數市場與技術變革的公司，竟然多半是產業中的平庸之流，而非短期內急速衝刺、績效令人驚豔的高成長企業。 有高度執行力， 卻沒有適應力？ 最弔詭的是，企業對高度執行力的需求，正是造成調適力不佳的障礙。根據麥肯錫的分析，導致組織適應不良的障礙多半根源於組織的本質，大致上可分為3類： 1.個人心態模式 近年的研究顯示，企業主管和決策者其實不如傳統經濟理論假設的那麼理性，他們個人的偏見與謬誤其實左右了決策的品質，這些偏見也傷害到企業調適未來的能力。舉例說，管理者過度樂觀是常見的偏見，他們也太強調過去的管理經驗，造成僵化、不知變通、反對新事物的心態模式，而且這種心態形成越久越難打破。 糟糕的是，企業組織階層中最有經驗、最成功的人通常占據頂層的位置，他們秉持的心態是在穩定環境中執行，然而環境改變時，他們很難辨識變革的必要性，也太過強調過去經驗，認為吾道一以貫之即能解決當前難題，殊不知經驗法則在新環境中常常不管用，這也解釋了為何許多組織，最後都得狠下心來進行高階管理層的大換血，才能在風雨飄搖中力挽狂瀾，因為換人比換僵固的心態快得多了。 2.複雜度災難 組織可視為一種網絡，靠成員之間的互動網交織而成，因此組織越大越複雜，調適的問題也越棘手。組織的各個網絡之間互相依存，越是彼此依賴，限制解決方案的衝突可能性越高，不同成員間的衝突使得改變困難，因為網絡中某一正面的改變，可能在層層牽連的效應下，在其他地方形成負面衝擊，這就是所謂複雜度災難。 大型軟體計畫、噴射機引擎設計、國際貿易協定之類高複雜度計畫，都是複雜度災難經常降臨的例子。 1980 到90年代，戴爾電腦的崛起讓老前輩IBM、康柏、惠普、富士等栽了個大筋斗，這個後起之秀13年內躥升至全球最大的PC廠商，它的低成本、對消費者友善的營運模式大獲成功，絕對稱不上複雜難懂，為何市場上其他先進無法如法炮製？答案是既存大公司就算有心效法，也只能在某一面向推動變革，但無法在多個領域同時改變，否則會出現相互衝突的限制。 IBM等大企業若想要採取相同的直銷模式，不僅需要改變現行的零售管道，同時要調整製造程序、後勤系統、品牌定位等林林總總連成一體的細節，相較下，新創的戴爾擁有高度自由，能隨心打造新的商業模式，而以執行見長的老企業重視的是規模與複雜度，要調適這種新型態便顯得左支右絀。 3.路徑依賴 企業為了有效執行，必須動用有形與無形資產，並以可用資源尋找下一個賺錢機會；然而資源與機會也會相互牽制，一家公司想要開發何種商機，直接影響它獲取的資源 (例如想要發展奈米技術商機的公司，會尋找相關人才和機械，試圖建立該領域的品牌與專業聲譽)，反之這家公司的資源也決定了它開發新商機的能力(例如食品加工業者想要跨足奈米技術，肯定是隔行如隔山的艱鉅挑戰，因為欠缺相關資源。) 由此可知，執行現階段任務和發展未來商機的資源通常是一致的，如果一家公司想要在全新領域中創新，困難度是超乎想像，這就是所謂的「路徑依賴」，過去幫助企業揚名立萬的歷史路徑，反過來限制了該公司調適未來的能力。 想要克服上述的組織障礙，必須從軟硬體兩方面著手。硬體的調整比較容易，企業可以從3方面進行： 1.減少組織層級：縮減階層有助於防範一小撮人的心態模式掌控整個組織。 2.提高自主性：可以降低部門之間的相互依賴性，進而降低複雜度災難的風險。 3.鼓勵多元性：鼓勵多元的心態模式、資源、經營計畫，萬一大環境改變時，能夠增加公司因應變局的機會與能力。 硬體改變不僅需要調整組織圖和重要程序，像是人力資源、策略、預算等都需要相應的調整。 然而硬體的調適再充分，若缺少軟體的配合，也無法獲得良好成效。高績效與高適應力公司大多擁有3類相仿的規範，這些規範正是調適能力高強的企業所具備的組織文化，值得費心打造：1.協調合作。 2.強調績效。3.鼓勵創新。 擁有這3種內在規範的組織，最能夠表現長期的適應性，在瞬息萬變的市場中永續經營。(本文取材自The McKinsey Quarterly， 200 6 No. 2《The Adaptable Corporation》一文)