【經濟日報／羅智強】
曾看過一則漫畫。有一天，查理布朗打棒球時被三振出局，他沮喪地說：「我完了，我永遠也進不了大聯盟。我這輩子都夢想著能打大聯盟，但我永遠也辦不到。」
露西聽了後說道：「你想得太遠了啦，你應該先設定比較近的目標才對。」
查理布朗心中又燃起了希望，問道：「那我該設定什麼樣的近目標呢？」露西答道：「就從下一局開始吧，你走到投手丘時，先看看能不能不要跌倒！」
對SOHO族來說，剛開始常會覺得要實現自己的人生目標，好難，好遠，好久，會有這樣的感覺，代表他們少做了一個功課，那就是「切割目標」。
有一個宏偉的目標，是經營SOHO人生的必要之務，但太過宏偉的目標，因為無法立即實現，難以從中獲得成就感，往往也會讓人感到挫折，當挫折感不斷累積時，就很容易質疑自己的生涯選擇。
其實，這些都是被情緒影響所產生的暫時幻象。有時候，並不是能力不足而達不到目標，而是因為被挫折感打敗，失去了信念與執著，而主動放棄對目標的追尋。千萬不要高估自己的耐挫力與抗壓力，這也是我強調要懂得「切割目標」的原因。
將大目標切割為許多小目標，或者一些時間間隔較短的階段性目標，由於這些小目標較易達成，就比較容易讓自己產生一些成就感。例如，我的一個人生心願是當暢銷作家，如果我只朝著這個目標勇往直前，一定很快就會放棄，因為真的看不出何時可以達成這個心願，挫折感便會油然而生。
因此我會像露西所說的，訂一些近期目標，並從中獲得一些成就感。例如，我會努力地寫文章投稿，試著與知名的社會人士合寫書籍，累積一定文章量再出書…。透過這些前置目標的達成，讓我離「宏偉」的目標愈來愈近。這些小目標由於較易達成，可以隨時創造我的成就感，維持我的心靈能量。
想進大聯盟，先試著別跌倒！露西真是有智慧！
（作者是輔仁大學兼任講師，著有《法律人，你為什麼不爭氣》）
【2006/12/31 經濟日報】
2006年12月31日 星期日
看時事學英文》上下一心
【經濟日報／朱文章】
台大舉辦「白袍與小籠包」企業管理經驗對談。針對「一樣是排隊，為什麼鼎泰豐能做到讓人心甘情願、不生氣，醫院卻天天被病人抱怨投訴？」鼎泰豐老闆楊紀華說，員工薪水是顧客給的，所以每一個上門的顧客都是老闆的老闆。
他說：「經營就是讓每個員工都能這樣想，把顧客捧在手掌心，做到人人滿意，就能一年賣出980萬顆招牌小籠包。」像鼎泰豐這樣的現代企業，以願景、使命統合員工，革除以往國人「一盤散沙」（like a chicken without a head）、為人詬病的現象，取而代之的，是團結力量大（united we stand, divided we fall）的團隊精神。
例："In the months leading up to the election, party officials are running around like a chicken without a head." 「選舉前幾個月，黨務運作還是雜亂無章，亂成一團。」
合則兩利 分則兩敗
"They try to divide and conquer us. We must know that united we stand, divided we fall." 「他們想分化我們。要謹記：合則兩利，分則兩敗。」
不能和衷共濟的團體，常出現「各有一把號，各吹各個調」現象（直譯“Everyone has their own trumpet, and everyone is blowing their own tune.”）英文的說法是「強出頭」（looking out for number one），因而有「不顧全大局」（at odds with the leadership），或「任性妄為」（won't get with the program）的行為。
例："Vincent only cares about him-self and none other. He always looks out for number one." 「文森只在乎自己，不在乎別人，眼中只有自己的利益。」
"Nelson's votes in the Senate have often placed him at odds with the leadership of his party." 「尼爾森不按黨紀投票，是不顧全大局的行為。」
"Ted always has to do his own thing; he won't get with the program." 「泰德喜歡自作主張，不太依規辦事。」
鼎泰豐的師傅跟醫師一樣，也穿白袍、戴帽、酒精洗手消毒才能進廚房。廚房的透明玻璃窗，讓顧客看見現捏包子上桌的流程，甚獲顧客認同。顧客覺得餐廳「知人善任」（Right man for the right job），讓員工「各盡其能」（each according to his abilities），就會產生十足的安全感，這就是鼎泰豐的成功之道。
例："When he appointed Fred to handle the logistics he picked the right man for the right job." 「他把福瑞調去管後勤，是知人善任之舉。」
知人善任 各盡其能
"Some are not meant to lead men into battle, but might better serve by making sure that there are enough sup-plies available for the army. Each ac-cording to their abilities." 「有些人不擅帶兵作戰；卻是經理長才，管起後勤一把罩。各盡其能才重要。」
楊紀華常說，經營之道說穿了，就是「員工與顧客優先」幾個字。公司重視員工，員工重視顧客，自然三贏。充分表現這種將士用命精神的，首推美國人耳熟能詳的標語，亦即海軍陸戰隊基地格言：「我們訓練陸戰隊，陸戰隊員打勝仗。」（We build Marines and Marines win battles.）；另外一句美式足球語諺：「誰能阻擋11個一心齊攻球門的球員？」（How can anyone stop 11 men all working toward the same goal？）這些道理，其實都符合孫子謀攻篇：「上下同欲者，勝」（on the same page）的兵法運用。
例："In order to make progress we need to make sure that everyone is on the same page." 「要想進步，首先要能上下齊心。」
"We have gotten everyone on the same page through consensus building." 「建立共識之後，我們的步伐就整齊起來了。」
（作者是陸軍官校語言中心主任）
【2006/12/31 經濟日報】
台大舉辦「白袍與小籠包」企業管理經驗對談。針對「一樣是排隊，為什麼鼎泰豐能做到讓人心甘情願、不生氣，醫院卻天天被病人抱怨投訴？」鼎泰豐老闆楊紀華說，員工薪水是顧客給的，所以每一個上門的顧客都是老闆的老闆。
他說：「經營就是讓每個員工都能這樣想，把顧客捧在手掌心，做到人人滿意，就能一年賣出980萬顆招牌小籠包。」像鼎泰豐這樣的現代企業，以願景、使命統合員工，革除以往國人「一盤散沙」（like a chicken without a head）、為人詬病的現象，取而代之的，是團結力量大（united we stand, divided we fall）的團隊精神。
例："In the months leading up to the election, party officials are running around like a chicken without a head." 「選舉前幾個月，黨務運作還是雜亂無章，亂成一團。」
合則兩利 分則兩敗
"They try to divide and conquer us. We must know that united we stand, divided we fall." 「他們想分化我們。要謹記：合則兩利，分則兩敗。」
不能和衷共濟的團體，常出現「各有一把號，各吹各個調」現象（直譯“Everyone has their own trumpet, and everyone is blowing their own tune.”）英文的說法是「強出頭」（looking out for number one），因而有「不顧全大局」（at odds with the leadership），或「任性妄為」（won't get with the program）的行為。
例："Vincent only cares about him-self and none other. He always looks out for number one." 「文森只在乎自己，不在乎別人，眼中只有自己的利益。」
"Nelson's votes in the Senate have often placed him at odds with the leadership of his party." 「尼爾森不按黨紀投票，是不顧全大局的行為。」
"Ted always has to do his own thing; he won't get with the program." 「泰德喜歡自作主張，不太依規辦事。」
鼎泰豐的師傅跟醫師一樣，也穿白袍、戴帽、酒精洗手消毒才能進廚房。廚房的透明玻璃窗，讓顧客看見現捏包子上桌的流程，甚獲顧客認同。顧客覺得餐廳「知人善任」（Right man for the right job），讓員工「各盡其能」（each according to his abilities），就會產生十足的安全感，這就是鼎泰豐的成功之道。
例："When he appointed Fred to handle the logistics he picked the right man for the right job." 「他把福瑞調去管後勤，是知人善任之舉。」
知人善任 各盡其能
"Some are not meant to lead men into battle, but might better serve by making sure that there are enough sup-plies available for the army. Each ac-cording to their abilities." 「有些人不擅帶兵作戰；卻是經理長才，管起後勤一把罩。各盡其能才重要。」
楊紀華常說，經營之道說穿了，就是「員工與顧客優先」幾個字。公司重視員工，員工重視顧客，自然三贏。充分表現這種將士用命精神的，首推美國人耳熟能詳的標語，亦即海軍陸戰隊基地格言：「我們訓練陸戰隊，陸戰隊員打勝仗。」（We build Marines and Marines win battles.）；另外一句美式足球語諺：「誰能阻擋11個一心齊攻球門的球員？」（How can anyone stop 11 men all working toward the same goal？）這些道理，其實都符合孫子謀攻篇：「上下同欲者，勝」（on the same page）的兵法運用。
例："In order to make progress we need to make sure that everyone is on the same page." 「要想進步，首先要能上下齊心。」
"We have gotten everyone on the same page through consensus building." 「建立共識之後，我們的步伐就整齊起來了。」
（作者是陸軍官校語言中心主任）
【2006/12/31 經濟日報】
抓住三生三力 農業商機亮起來
【經濟日報／楊超惟】
農業是歷史最悠久的基礎產業，放眼世界，許多國家依舊存在著「以農立國」的社會基本價值。
根據聯合國統計，1995年起，全球農業總投資額（包含機械、土地改良、牲口等）由1.5兆美元，增加至2.1兆美元以上；台灣農業1967年起呈現勞動力負成長，意味著產業優勢不再，1974年對外貿易更首次出現逆差。
政府為扭轉農業頹勢，開始推動「加速農村建設九大措施」，以及一連串提高農民所得方案，協助農業再度成長。
隨著台灣加入世貿組織，依入會承諾逐年推動經貿自由化，農業也不可避免再度面臨自由化的衝擊，值此之際，如何提升農業競爭力，創造產業優勢，引領業者走向企業化經營，成為相當重要的課題。
跨領域學習強化經營
1992年行政院農業委員會有感於提升農業競爭力，應引進經營管理的觀念及手法，遂推動「全面動員降低農業產銷成本計畫」，並委由中國生產力中心（CPC）辦理農業經營管理人才培訓、診斷輔導、廣宣活動及經營管理推廣宣導等，也培訓90位農業資深顧問專家，透過實地輔導，協助建立農業企業化。
此一計畫讓CPC能將多年的經管服務經驗，應用於農業生產方式，並配合技術專家，進行教育訓練與現場改善的診斷輔導工作，逐步累積農業經營管理輔導經驗。
傳統農業正面臨前所未有的競爭環境，因此，CPC特順應產業需求，成立「農業卓越經營服務團」，致力於整合資源，達到提升農業經營效益、建立農業分工體系、改善農業作業流程、追求農產品安全、安心，以及強化行銷，布局國際等目標。
三生三力農業新時代
隨著社會經濟與農業結構變遷，農村不再是農業生產與農民居住的處所，也提供綠色景觀與優美的自然環境，更是都市人閒暇時調劑身心、遊憩休閒的處所。
因此，CPC農業卓越產業服務團整合產、官、學、研專家，以建立富麗農村為目標，建設範圍涵蓋生產、生活、生態三層面。服務團將配合農業結構改變，協助業者發展高價及具有地方特色的產品，並輔導農產品直銷，提高產品銷售價值，增加業者收入。
此外，在景觀優美的地區，服務團則強化創力、活力、魅力的新農業政策，提供知識服務，引導居民組織積極參與社區發展，協助居民共同找尋社區的特色，創造社區文化價值，進而發展成產業文化，拓展產業活動的深度及廣度，為農業全面換上新貌。
21世紀是知識經濟的時代，以知識為本位的經濟發展，將改變全球經濟形態，台灣農業必須因應時勢潮流，加速調整角色及功能，由數量經濟轉向知識經濟。CPC將積極在產業運作中引入管理創新與文化傳承等元素，協助業者創造附加價值，開創台灣農業的新時代。
（作者是中國生產力中心農業經營組暨農業卓越經營服務團副團長）
【2006/12/31 經濟日報】
農業是歷史最悠久的基礎產業，放眼世界，許多國家依舊存在著「以農立國」的社會基本價值。
根據聯合國統計，1995年起，全球農業總投資額（包含機械、土地改良、牲口等）由1.5兆美元，增加至2.1兆美元以上；台灣農業1967年起呈現勞動力負成長，意味著產業優勢不再，1974年對外貿易更首次出現逆差。
政府為扭轉農業頹勢，開始推動「加速農村建設九大措施」，以及一連串提高農民所得方案，協助農業再度成長。
隨著台灣加入世貿組織，依入會承諾逐年推動經貿自由化，農業也不可避免再度面臨自由化的衝擊，值此之際，如何提升農業競爭力，創造產業優勢，引領業者走向企業化經營，成為相當重要的課題。
跨領域學習強化經營
1992年行政院農業委員會有感於提升農業競爭力，應引進經營管理的觀念及手法，遂推動「全面動員降低農業產銷成本計畫」，並委由中國生產力中心（CPC）辦理農業經營管理人才培訓、診斷輔導、廣宣活動及經營管理推廣宣導等，也培訓90位農業資深顧問專家，透過實地輔導，協助建立農業企業化。
此一計畫讓CPC能將多年的經管服務經驗，應用於農業生產方式，並配合技術專家，進行教育訓練與現場改善的診斷輔導工作，逐步累積農業經營管理輔導經驗。
傳統農業正面臨前所未有的競爭環境，因此，CPC特順應產業需求，成立「農業卓越經營服務團」，致力於整合資源，達到提升農業經營效益、建立農業分工體系、改善農業作業流程、追求農產品安全、安心，以及強化行銷，布局國際等目標。
三生三力農業新時代
隨著社會經濟與農業結構變遷，農村不再是農業生產與農民居住的處所，也提供綠色景觀與優美的自然環境，更是都市人閒暇時調劑身心、遊憩休閒的處所。
因此，CPC農業卓越產業服務團整合產、官、學、研專家，以建立富麗農村為目標，建設範圍涵蓋生產、生活、生態三層面。服務團將配合農業結構改變，協助業者發展高價及具有地方特色的產品，並輔導農產品直銷，提高產品銷售價值，增加業者收入。
此外，在景觀優美的地區，服務團則強化創力、活力、魅力的新農業政策，提供知識服務，引導居民組織積極參與社區發展，協助居民共同找尋社區的特色，創造社區文化價值，進而發展成產業文化，拓展產業活動的深度及廣度，為農業全面換上新貌。
21世紀是知識經濟的時代，以知識為本位的經濟發展，將改變全球經濟形態，台灣農業必須因應時勢潮流，加速調整角色及功能，由數量經濟轉向知識經濟。CPC將積極在產業運作中引入管理創新與文化傳承等元素，協助業者創造附加價值，開創台灣農業的新時代。
（作者是中國生產力中心農業經營組暨農業卓越經營服務團副團長）
【2006/12/31 經濟日報】
站在產業蛻變與退場稜線上，瞭望2015
【經濟日報／張寶誠】
上周提及2015年產業發展的新概念，以下就2015年產業面臨的新危機與產業需要的新能力，與讀者分享。
2015年產業面臨新危機
生態面：台灣科技進步，經濟活動急速增加，汙染排放量將會隨著經濟成長日益惡化，國際環境規範將造成台灣企業自利型的經營形態產生革命性變化。
生活面：外籍新娘人數逐年增加，將造成台灣社會多元文化融合問題，且使人口結構產生長期性質變。勞退新制實施，終身僱用制度崩解，領導者威信受質疑，企業員工追求自我勝於忠誠組織，社會不安定與工作危機感倍增，造成企業組織反其道而行，以終身僱用及組織文化，提升組織內聚力。
生意面：兩岸產業競爭白熱化所產生的經濟消長，大幅影響台灣企業經營策略定位與布局。
生命面：企業發展已由獨立自主轉為互助依賴，且大量將非核心業務策略性委外；全球化浪潮下，跨文化、跨國界結合的組織將凌駕單一文化與國界的組織形態；消費決策的主要考量已由「商品價格與品質」，轉為「顧客滿意與體驗」。由無形產品構築出的服務創新，將決定經營績效，企業核心能力將出現一場無情的淘汰賽。
2015年產業需要新能力
生態面：天然資源匱乏造成價格飆漲，影響企業營運成本，替代性能源（如生質燃料、太陽能發電、風力發電、燃料電池等）的來源掌握能力與效率應用，成為極重要的經營課題。
生活面：貧富差距將持續擴大，造成社會階層兩極化的不平等現象，大前研一所提出M型社會即將到臨，社會福祉與企業福利的規劃能力，將成為國家與企業重要的能力，產業新科技如無線射頻辨識（RFID）的創新與應用，將主導產業競爭能力的消長。
生意面：企業執行長的個人領袖魅力與管理能力，將影響企業的成長與命脈。
生命面：未來消費市場主流的一部分將符合長尾理論（即低價位商品凌駕金字塔頂端高價位商品），但日本所謂「團塊世代」的45到64歲戰後嬰兒潮顧客，將會是消費市場的重要訴求，簡易使用的客製化服務，將是行銷制勝之道。
丹麥未來學家錢森（R.Jensen）直言：「資訊社會將因普遍且無趣而被否定；夢想社會將藉由情感、故事與價值觀超越實體與科技產品。」懷抱著同樣的理想，中國生產力中心（CPC）50年來扮演台灣產業價值鏈轉型的推手，一直努力於體現思想家賽斯（Seth）所說：「未來就像是一朵花，召喚種子向著它生長」。
對於未來，CPC產業經管研究團隊不只要探尋顧客未來「必要」，或「想要」擁有的商品，即所謂的「需求（Needs）」；更要探尋顧客尚未察覺到的需求，即所謂的「欲求（Wants）」；真正希望呈現的是從企業現在與未來擁有的技術、能耐與創意出發，最後造就成為席捲市場的殺手級產品，也就是所謂的「種子（Seeds）」。
我們衷心期盼能夠找出「現有（what in）」最好且最值得期待的事物，以點燃眾人的想像力，盡情編織「可能有（what might be）」的「夢想」。2015年的願景形貌，讓各個專業領域的人能夠不約而同的努力去「共同創造」一個「有意識選擇」的夢想未來。
召喚科學家與工程師為這「夢想」開始設計並應用新的科技，生產更多造福人類福祉的產品；召喚政治領袖們引領我們走向全球一體的融合式民主，構築人心嚮往之的烏托邦；召喚產業與企業人士將領導才華與專業知識，善用於開發對社會負責任的商機與投資，創造永續性、可再生的經濟，使經濟得以維繫環境、保存物種、加強人類的創造性與社區的和諧凝聚。（下）
（作者是中國生產力中心總經理）
【2006/12/31 經濟日報】
上周提及2015年產業發展的新概念，以下就2015年產業面臨的新危機與產業需要的新能力，與讀者分享。
2015年產業面臨新危機
生態面：台灣科技進步，經濟活動急速增加，汙染排放量將會隨著經濟成長日益惡化，國際環境規範將造成台灣企業自利型的經營形態產生革命性變化。
生活面：外籍新娘人數逐年增加，將造成台灣社會多元文化融合問題，且使人口結構產生長期性質變。勞退新制實施，終身僱用制度崩解，領導者威信受質疑，企業員工追求自我勝於忠誠組織，社會不安定與工作危機感倍增，造成企業組織反其道而行，以終身僱用及組織文化，提升組織內聚力。
生意面：兩岸產業競爭白熱化所產生的經濟消長，大幅影響台灣企業經營策略定位與布局。
生命面：企業發展已由獨立自主轉為互助依賴，且大量將非核心業務策略性委外；全球化浪潮下，跨文化、跨國界結合的組織將凌駕單一文化與國界的組織形態；消費決策的主要考量已由「商品價格與品質」，轉為「顧客滿意與體驗」。由無形產品構築出的服務創新，將決定經營績效，企業核心能力將出現一場無情的淘汰賽。
2015年產業需要新能力
生態面：天然資源匱乏造成價格飆漲，影響企業營運成本，替代性能源（如生質燃料、太陽能發電、風力發電、燃料電池等）的來源掌握能力與效率應用，成為極重要的經營課題。
生活面：貧富差距將持續擴大，造成社會階層兩極化的不平等現象，大前研一所提出M型社會即將到臨，社會福祉與企業福利的規劃能力，將成為國家與企業重要的能力，產業新科技如無線射頻辨識（RFID）的創新與應用，將主導產業競爭能力的消長。
生意面：企業執行長的個人領袖魅力與管理能力，將影響企業的成長與命脈。
生命面：未來消費市場主流的一部分將符合長尾理論（即低價位商品凌駕金字塔頂端高價位商品），但日本所謂「團塊世代」的45到64歲戰後嬰兒潮顧客，將會是消費市場的重要訴求，簡易使用的客製化服務，將是行銷制勝之道。
丹麥未來學家錢森（R.Jensen）直言：「資訊社會將因普遍且無趣而被否定；夢想社會將藉由情感、故事與價值觀超越實體與科技產品。」懷抱著同樣的理想，中國生產力中心（CPC）50年來扮演台灣產業價值鏈轉型的推手，一直努力於體現思想家賽斯（Seth）所說：「未來就像是一朵花，召喚種子向著它生長」。
對於未來，CPC產業經管研究團隊不只要探尋顧客未來「必要」，或「想要」擁有的商品，即所謂的「需求（Needs）」；更要探尋顧客尚未察覺到的需求，即所謂的「欲求（Wants）」；真正希望呈現的是從企業現在與未來擁有的技術、能耐與創意出發，最後造就成為席捲市場的殺手級產品，也就是所謂的「種子（Seeds）」。
我們衷心期盼能夠找出「現有（what in）」最好且最值得期待的事物，以點燃眾人的想像力，盡情編織「可能有（what might be）」的「夢想」。2015年的願景形貌，讓各個專業領域的人能夠不約而同的努力去「共同創造」一個「有意識選擇」的夢想未來。
召喚科學家與工程師為這「夢想」開始設計並應用新的科技，生產更多造福人類福祉的產品；召喚政治領袖們引領我們走向全球一體的融合式民主，構築人心嚮往之的烏托邦；召喚產業與企業人士將領導才華與專業知識，善用於開發對社會負責任的商機與投資，創造永續性、可再生的經濟，使經濟得以維繫環境、保存物種、加強人類的創造性與社區的和諧凝聚。（下）
（作者是中國生產力中心總經理）
【2006/12/31 經濟日報】
即時解決問題 流通服務大躍進
【經濟日報／呂振雄】
現代化連鎖體系，透過高效率採購及通路體系，提供更多元化商品、壓低價格、提高品質，並且為都市裡永遠與時間賽跑的消費者提供便利性，因而快速擴展版圖。
國內連鎖加盟經營形態，經過本地業者的內化與調整，已逐漸發展出一套適合本土環境的營運模式，而連鎖加盟業經營形態也已成為目前商業活動的主流。
專業輔導 快速複製成功
連鎖加盟的操作是標準的「知識經濟」，也就是說，可透過設立典章制度，塑造出標準化營運模式，再經由不斷地複製，擴大成連鎖體系。
然而，根據統計，目前台灣的連鎖加盟業者大部分為中小企業，具有活力及高度韌性特質，但往往受限於本身的資源及能力，或過度擴張，進而導致連鎖體系崩解。
中國生產力中心（CPC）累積數十年來品質自動化服務團的豐富經驗，號召連鎖加盟相關專業領域資深顧問，針對連鎖加盟產業成立「連鎖加盟經營服務團」。協助輔導業者改善經營體質，培育專業人才，透過不定期舉辦國際研討會及組織國外參訪團，導入國際行銷觀念。
以人為本 強化人才與服務
CPC連鎖加盟事業經營服務團由各個不同專業領域的資深顧問組成，提供即時性且整體解決（Total Solution）的服務，幫助業者達成具體可實踐的目標。
例如，在輔導方面，服務團會依據流通業的商流、物流、人流、資訊流、金流等五大面向，執行企業諮詢診斷，提出具體策略方針，協助連鎖加盟企業健全經營體質，服務範疇從個人創業投資，到企業新事業投資計畫等都包括。
以人才培育來說，從基層、管理階層、高階經理人，甚至顧問師的縱向培育，以及橫向面的各專業領域人才養成，促成全方位的人才培育，協助提升連鎖加盟產業的人力素質。
再以經營診斷為例，即使因快速展店導致管理機制不完備、經營面臨瓶頸的業者，都能透過專業顧問的店舖診斷、展店評估、策略規劃、店鋪模式建立、總部支援機制建立、加盟店拓展，並配合資訊、物流系統的建立來解決問題。
以輔導顧客成功為信念，協助企業開創藍海策略，CPC連鎖加盟事業經營輔導服務團將是連鎖加盟企業建立競爭優勢、創新成長的最佳服務夥伴。
（作者是中國生產力中心服務運籌部協理暨連鎖加盟事業經營輔導服務團團長）
【2006/12/31 經濟日報】@
現代化連鎖體系，透過高效率採購及通路體系，提供更多元化商品、壓低價格、提高品質，並且為都市裡永遠與時間賽跑的消費者提供便利性，因而快速擴展版圖。
國內連鎖加盟經營形態，經過本地業者的內化與調整，已逐漸發展出一套適合本土環境的營運模式，而連鎖加盟業經營形態也已成為目前商業活動的主流。
專業輔導 快速複製成功
連鎖加盟的操作是標準的「知識經濟」，也就是說，可透過設立典章制度，塑造出標準化營運模式，再經由不斷地複製，擴大成連鎖體系。
然而，根據統計，目前台灣的連鎖加盟業者大部分為中小企業，具有活力及高度韌性特質，但往往受限於本身的資源及能力，或過度擴張，進而導致連鎖體系崩解。
中國生產力中心（CPC）累積數十年來品質自動化服務團的豐富經驗，號召連鎖加盟相關專業領域資深顧問，針對連鎖加盟產業成立「連鎖加盟經營服務團」。協助輔導業者改善經營體質，培育專業人才，透過不定期舉辦國際研討會及組織國外參訪團，導入國際行銷觀念。
以人為本 強化人才與服務
CPC連鎖加盟事業經營服務團由各個不同專業領域的資深顧問組成，提供即時性且整體解決（Total Solution）的服務，幫助業者達成具體可實踐的目標。
例如，在輔導方面，服務團會依據流通業的商流、物流、人流、資訊流、金流等五大面向，執行企業諮詢診斷，提出具體策略方針，協助連鎖加盟企業健全經營體質，服務範疇從個人創業投資，到企業新事業投資計畫等都包括。
以人才培育來說，從基層、管理階層、高階經理人，甚至顧問師的縱向培育，以及橫向面的各專業領域人才養成，促成全方位的人才培育，協助提升連鎖加盟產業的人力素質。
再以經營診斷為例，即使因快速展店導致管理機制不完備、經營面臨瓶頸的業者，都能透過專業顧問的店舖診斷、展店評估、策略規劃、店鋪模式建立、總部支援機制建立、加盟店拓展，並配合資訊、物流系統的建立來解決問題。
以輔導顧客成功為信念，協助企業開創藍海策略，CPC連鎖加盟事業經營輔導服務團將是連鎖加盟企業建立競爭優勢、創新成長的最佳服務夥伴。
（作者是中國生產力中心服務運籌部協理暨連鎖加盟事業經營輔導服務團團長）
【2006/12/31 經濟日報】@
服務態度 決定企業高度
【經濟日報／呂玉娟】
對服務業而言，企業的高度，是由每一位員工的服務態度堆疊而成的。
「你們店的服務態度真好，你們公司的教育實在太成功了。」這是一封顧客寄給日本老字號糕餅店六花亭的感謝函。深受觀光客青睞及當地人喜愛的六花亭，開業已70多年，在北海道擁有53家門市，年營業額約176億日圓，員工1,300多人。
六花亭優質服務品質的關鍵在於，重視每一位員工的力量，以教育訓練引導員工發揮特質，從中打造出服務品質穩固的根基，例如：某些員工的記憶力特別強，能對每個上門的顧客過目不忘；有些員工的手特別巧，包裝得又快又美；有些員工感覺特別敏銳，能夠洞察顧客的情緒等。
發揮員工特質與力量
六花亭針對員工的特質設立了「達人制度」，如笑容專才、包裝專才等，讓員工各展長才為顧客服務。
走進六花亭，看不到員工的職稱，無論店員、店長、總監、部長，在顧客面前都是公司的代表。他們堅持在服務上多用一點心，並積極塑造氣氛。藉由笑容，讓顧客感覺到善意，讓彼此的善意交流形成良性循環，六花亭稱之為「天使的循環」。
重視每一位員工的理念，也體現在商品的介紹上。六花亭沒有產品說明手冊，新產品的介紹全來自員工真誠的肯定與真心的推薦，每一樣產品都由員工親自品嘗，切身去體會產品的特色，再以自己的方式真實且直接地對顧客表達商品的味道與感覺。
最讓人訝異的是年營業額逾百億日圓的六花亭，竟沒有設定營業目標與編列預算，這與一般企業的經營管理可謂南轅北轍。六花亭的這種做法，出發點還是著眼於服務顧客，他們認為「讓顧客在舒適環境下開心地購物」是唯一的重點，如果店長太重視業績，店員免不了會向顧客強行推銷商品。
六花亭不汲汲於營業目標的追求，反而將重點放在掌握顧客動向與最新的需求，接納顧客的意見及努力改善讓顧客感到麻煩與不便之處。他們深信只要做出好吃的糕點，成為顧客喜歡的店，並且營造讓員工快樂工作的環境，自然就能帶出好業績。
設法讓員工感到滿意
要讓顧客滿意，得先讓員工滿意，六花亭深諳箇中道理，視員工如家人。高階主管巡視店務時，會特別注意到每位員工是否處於健康、快樂的狀態，看到狀態不好的員工，馬上詢問與關切，是否身體不適、心情不佳或是工作的部門不合適，如果是工作不合適，則考慮調整異動。
在新人培訓上，透過「姊妹制度」，也就是由有經驗的員工帶領新進員工，進行一對一長達45至50天的徹底訓練，免去新人摸索的不安與困擾。
為激勵員工，六花亭設立表揚專才制度，每年從各類的專才中選出第一名加以表揚，還有許多激勵員工的獎項，如優秀員工獎、本月之星等，得獎員工可以到公司的度假別墅「六花莊」接受免費的食宿招待，公司董事在慶祝宴會中充當服務生，親自為得獎員工服務。
六花亭鼓勵員工休長假，藉由休假外出旅遊紓解身心，同時增廣見聞，員工每年有二到三周的旅遊假期，公司給予旅費補助，讓員工能夠親自體驗絕佳的餐廳與飯店服務，藉由這些美好體驗，見賢思齊，增進自我服務品質，帶給顧客更耳目一新的服務。
「錄取經驗之前，先錄取微笑；選擇技巧與能力之前，先選擇熱情與關懷。」是服務業選才的先決條件。
選對人才，輔以完善的教育訓練及管理與激勵制度；再以人才為經、制度為緯，從中交織出服務業的發展前景。
（作者是中國生產力中心能力雜誌總編輯）
【2006/12/31 經濟日報】
對服務業而言，企業的高度，是由每一位員工的服務態度堆疊而成的。
「你們店的服務態度真好，你們公司的教育實在太成功了。」這是一封顧客寄給日本老字號糕餅店六花亭的感謝函。深受觀光客青睞及當地人喜愛的六花亭，開業已70多年，在北海道擁有53家門市，年營業額約176億日圓，員工1,300多人。
六花亭優質服務品質的關鍵在於，重視每一位員工的力量，以教育訓練引導員工發揮特質，從中打造出服務品質穩固的根基，例如：某些員工的記憶力特別強，能對每個上門的顧客過目不忘；有些員工的手特別巧，包裝得又快又美；有些員工感覺特別敏銳，能夠洞察顧客的情緒等。
發揮員工特質與力量
六花亭針對員工的特質設立了「達人制度」，如笑容專才、包裝專才等，讓員工各展長才為顧客服務。
走進六花亭，看不到員工的職稱，無論店員、店長、總監、部長，在顧客面前都是公司的代表。他們堅持在服務上多用一點心，並積極塑造氣氛。藉由笑容，讓顧客感覺到善意，讓彼此的善意交流形成良性循環，六花亭稱之為「天使的循環」。
重視每一位員工的理念，也體現在商品的介紹上。六花亭沒有產品說明手冊，新產品的介紹全來自員工真誠的肯定與真心的推薦，每一樣產品都由員工親自品嘗，切身去體會產品的特色，再以自己的方式真實且直接地對顧客表達商品的味道與感覺。
最讓人訝異的是年營業額逾百億日圓的六花亭，竟沒有設定營業目標與編列預算，這與一般企業的經營管理可謂南轅北轍。六花亭的這種做法，出發點還是著眼於服務顧客，他們認為「讓顧客在舒適環境下開心地購物」是唯一的重點，如果店長太重視業績，店員免不了會向顧客強行推銷商品。
六花亭不汲汲於營業目標的追求，反而將重點放在掌握顧客動向與最新的需求，接納顧客的意見及努力改善讓顧客感到麻煩與不便之處。他們深信只要做出好吃的糕點，成為顧客喜歡的店，並且營造讓員工快樂工作的環境，自然就能帶出好業績。
設法讓員工感到滿意
要讓顧客滿意，得先讓員工滿意，六花亭深諳箇中道理，視員工如家人。高階主管巡視店務時，會特別注意到每位員工是否處於健康、快樂的狀態，看到狀態不好的員工，馬上詢問與關切，是否身體不適、心情不佳或是工作的部門不合適，如果是工作不合適，則考慮調整異動。
在新人培訓上，透過「姊妹制度」，也就是由有經驗的員工帶領新進員工，進行一對一長達45至50天的徹底訓練，免去新人摸索的不安與困擾。
為激勵員工，六花亭設立表揚專才制度，每年從各類的專才中選出第一名加以表揚，還有許多激勵員工的獎項，如優秀員工獎、本月之星等，得獎員工可以到公司的度假別墅「六花莊」接受免費的食宿招待，公司董事在慶祝宴會中充當服務生，親自為得獎員工服務。
六花亭鼓勵員工休長假，藉由休假外出旅遊紓解身心，同時增廣見聞，員工每年有二到三周的旅遊假期，公司給予旅費補助，讓員工能夠親自體驗絕佳的餐廳與飯店服務，藉由這些美好體驗，見賢思齊，增進自我服務品質，帶給顧客更耳目一新的服務。
「錄取經驗之前，先錄取微笑；選擇技巧與能力之前，先選擇熱情與關懷。」是服務業選才的先決條件。
選對人才，輔以完善的教育訓練及管理與激勵制度；再以人才為經、制度為緯，從中交織出服務業的發展前景。
（作者是中國生產力中心能力雜誌總編輯）
【2006/12/31 經濟日報】
學員心得分享》新官上任 別急著放火
【經濟日報／林坤正】
將BI與D兩家文化差異迴異的醫院整併在一塊，有點像將慈濟醫院與馬偕醫院合併在一起，困難度可想而知。
本個案的主角萊維雖然不是醫療體系出身，但他代表哈佛醫學院擔任BID醫學中心的督導委員，當被徵詢是否接任BID執行長時，萊維評估BID的問題不在醫療系統而是管理與經營的問題；接任職務前，他先取得哈佛醫學院的支持，也徵詢過長木區其他醫院的認同後才接下這個職位。
上任後，萊維第一件事不是著手整頓而是先與董事會溝通，爭取並確認自己的權責，承諾績效的時間表，更進一步刪減大而無當的董事會組織。接下來與BID的院長溝通，取得醫生團隊的支持，並承諾讓醫生在醫療上有更大的自主空間，排除了醫療體系的抗爭；然後向全體同仁宣布他對於BID的病灶分析，激發全體的危機意識，並且揭示未來決策重點，建立共識。
萊維立即挑選短期內即有顯著改善或成果的項目下手，縮減大而無當的董事會組職、裁併行政單位、合併採購，刪減供應物料成本，並與社區醫院重新建立關係，改善轉診的流程，以增加轉診到BID病患的人數，在短時間內帶領BID醫療中心走出危機。
新官上任三把火，這個道理或許是對的，但是本個案提醒我更重要的一件事，放火之前必須要先取得穩固的權力，而權力的取得必須跟老闆好好的溝通，成熟的作法應該是Give and Take，向老闆承諾明確的績效目標，以換取全力的支持。
接下來則是排除改革障礙，選擇透過鬥爭，裁撤或許是個有效的方法，但萊維選擇的是與醫生團隊好好的溝通。
在改革之前，更重的是建立全體同仁的危機感與共識，以及對於領導核心的信任，然後選擇立即可以看到改善的目標，決斷且有效執行計畫並讓所有的同仁感受到公司改革新氣象。
我們過去或許有個迷思，公司領導者必須具備該產業的專業能力才有辦法掌控問題，管理公司。本個案卻突顯，專業能力往往會讓領導者陷入思維的窠臼，而無法理性分析問題所在；公司經營者的產業專業能力或許不是必備的能力，但是分析問題的能力，溝通力與執行力卻是最重要的關鍵能力。
力挽狂瀾的執行長靠的不只是勇氣與魄力，更需要智慧與鼓舞人心的魅力。
（作者是康迅數位整合總經理，臺大EMBA95級商學組）
【2006/12/31 經濟日報】
將BI與D兩家文化差異迴異的醫院整併在一塊，有點像將慈濟醫院與馬偕醫院合併在一起，困難度可想而知。
本個案的主角萊維雖然不是醫療體系出身，但他代表哈佛醫學院擔任BID醫學中心的督導委員，當被徵詢是否接任BID執行長時，萊維評估BID的問題不在醫療系統而是管理與經營的問題；接任職務前，他先取得哈佛醫學院的支持，也徵詢過長木區其他醫院的認同後才接下這個職位。
上任後，萊維第一件事不是著手整頓而是先與董事會溝通，爭取並確認自己的權責，承諾績效的時間表，更進一步刪減大而無當的董事會組織。接下來與BID的院長溝通，取得醫生團隊的支持，並承諾讓醫生在醫療上有更大的自主空間，排除了醫療體系的抗爭；然後向全體同仁宣布他對於BID的病灶分析，激發全體的危機意識，並且揭示未來決策重點，建立共識。
萊維立即挑選短期內即有顯著改善或成果的項目下手，縮減大而無當的董事會組職、裁併行政單位、合併採購，刪減供應物料成本，並與社區醫院重新建立關係，改善轉診的流程，以增加轉診到BID病患的人數，在短時間內帶領BID醫療中心走出危機。
新官上任三把火，這個道理或許是對的，但是本個案提醒我更重要的一件事，放火之前必須要先取得穩固的權力，而權力的取得必須跟老闆好好的溝通，成熟的作法應該是Give and Take，向老闆承諾明確的績效目標，以換取全力的支持。
接下來則是排除改革障礙，選擇透過鬥爭，裁撤或許是個有效的方法，但萊維選擇的是與醫生團隊好好的溝通。
在改革之前，更重的是建立全體同仁的危機感與共識，以及對於領導核心的信任，然後選擇立即可以看到改善的目標，決斷且有效執行計畫並讓所有的同仁感受到公司改革新氣象。
我們過去或許有個迷思，公司領導者必須具備該產業的專業能力才有辦法掌控問題，管理公司。本個案卻突顯，專業能力往往會讓領導者陷入思維的窠臼，而無法理性分析問題所在；公司經營者的產業專業能力或許不是必備的能力，但是分析問題的能力，溝通力與執行力卻是最重要的關鍵能力。
力挽狂瀾的執行長靠的不只是勇氣與魄力，更需要智慧與鼓舞人心的魅力。
（作者是康迅數位整合總經理，臺大EMBA95級商學組）
【2006/12/31 經濟日報】
觀點評析》溝通 + 解析能力 CEO必備
【經濟日報／黃崇興】
一個公司中最舉足輕重的角色就是CEO，他的角色本來就是多重的，不單只是刻劃遠景的理想家，更是執行計畫的實踐家，他是協調問題的中間者，也是在必要時壯士斷腕做出決定的決策者。好的CEO能夠建立起優良的組織文化，相反地CEO如果才識不夠，將導致公司士氣低落等嚴重的危機。
究竟CEO該具備何種特質，才能稱職的扮演上述的角色，這正是EMBA教育值得探討的，以下列出兩個特質以供大家參考。
CEO的首要能力是「洞悉與分析」的能力，CEO必須清楚的探究出問題的根源，而非被事情的表象所蒙蔽，因為唯有透過洞悉與分析，了解問題的源頭，才能真正將問題有效處理。
其次CEO必須有「溝通」能力，這個能力是完成許多不可能任務的不二法門。首先是對上的溝通：與董事會溝通，溝通公司的遠景，溝通CEO在公司中的職權範圍，如此一來，CEO才能為其所能為。
其次是與下的溝通：與公司內所有職員溝通，讓職員們了解公司未來的方向，了解公司現在所面對的問題，並且讓員工充分體認到公司仰賴每一位員工在他崗位上無私的奉獻才能達到成功，藉由對下的溝通鼓勵員工們完成他們該完成的事項，以期公司內部各部門各盡其職。
最後是橫向溝通：協調各部門之間的衝突，消除組織之間的對立氛圍，創造合作的氣氛。
當然一個成功的CEO絕對不是單單指具備「溝通」與「解析問題」的能力，但這兩項特質是CEO最根本也最重要的兩項，不可偏廢。他的胸襟與經驗、他的幕僚群、他的專業知識都是一位成功的CEO必要的條件。
（作者是台大EMBA執行長台灣大學工商管理學系及商學研究所副教授）
【2006/12/31 經濟日報】
一個公司中最舉足輕重的角色就是CEO，他的角色本來就是多重的，不單只是刻劃遠景的理想家，更是執行計畫的實踐家，他是協調問題的中間者，也是在必要時壯士斷腕做出決定的決策者。好的CEO能夠建立起優良的組織文化，相反地CEO如果才識不夠，將導致公司士氣低落等嚴重的危機。
究竟CEO該具備何種特質，才能稱職的扮演上述的角色，這正是EMBA教育值得探討的，以下列出兩個特質以供大家參考。
CEO的首要能力是「洞悉與分析」的能力，CEO必須清楚的探究出問題的根源，而非被事情的表象所蒙蔽，因為唯有透過洞悉與分析，了解問題的源頭，才能真正將問題有效處理。
其次CEO必須有「溝通」能力，這個能力是完成許多不可能任務的不二法門。首先是對上的溝通：與董事會溝通，溝通公司的遠景，溝通CEO在公司中的職權範圍，如此一來，CEO才能為其所能為。
其次是與下的溝通：與公司內所有職員溝通，讓職員們了解公司未來的方向，了解公司現在所面對的問題，並且讓員工充分體認到公司仰賴每一位員工在他崗位上無私的奉獻才能達到成功，藉由對下的溝通鼓勵員工們完成他們該完成的事項，以期公司內部各部門各盡其職。
最後是橫向溝通：協調各部門之間的衝突，消除組織之間的對立氛圍，創造合作的氣氛。
當然一個成功的CEO絕對不是單單指具備「溝通」與「解析問題」的能力，但這兩項特質是CEO最根本也最重要的兩項，不可偏廢。他的胸襟與經驗、他的幕僚群、他的專業知識都是一位成功的CEO必要的條件。
（作者是台大EMBA執行長台灣大學工商管理學系及商學研究所副教授）
【2006/12/31 經濟日報】
觀點評析》溝通 + 解析能力 CEO必備
【經濟日報／黃崇興】
一個公司中最舉足輕重的角色就是CEO，他的角色本來就是多重的，不單只是刻劃遠景的理想家，更是執行計畫的實踐家，他是協調問題的中間者，也是在必要時壯士斷腕做出決定的決策者。好的CEO能夠建立起優良的組織文化，相反地CEO如果才識不夠，將導致公司士氣低落等嚴重的危機。
究竟CEO該具備何種特質，才能稱職的扮演上述的角色，這正是EMBA教育值得探討的，以下列出兩個特質以供大家參考。
CEO的首要能力是「洞悉與分析」的能力，CEO必須清楚的探究出問題的根源，而非被事情的表象所蒙蔽，因為唯有透過洞悉與分析，了解問題的源頭，才能真正將問題有效處理。
其次CEO必須有「溝通」能力，這個能力是完成許多不可能任務的不二法門。首先是對上的溝通：與董事會溝通，溝通公司的遠景，溝通CEO在公司中的職權範圍，如此一來，CEO才能為其所能為。
其次是與下的溝通：與公司內所有職員溝通，讓職員們了解公司未來的方向，了解公司現在所面對的問題，並且讓員工充分體認到公司仰賴每一位員工在他崗位上無私的奉獻才能達到成功，藉由對下的溝通鼓勵員工們完成他們該完成的事項，以期公司內部各部門各盡其職。
最後是橫向溝通：協調各部門之間的衝突，消除組織之間的對立氛圍，創造合作的氣氛。
當然一個成功的CEO絕對不是單單指具備「溝通」與「解析問題」的能力，但這兩項特質是CEO最根本也最重要的兩項，不可偏廢。他的胸襟與經驗、他的幕僚群、他的專業知識都是一位成功的CEO必要的條件。
（作者是台大EMBA執行長台灣大學工商管理學系及商學研究所副教授）
【2006/12/31 經濟日報】
一個公司中最舉足輕重的角色就是CEO，他的角色本來就是多重的，不單只是刻劃遠景的理想家，更是執行計畫的實踐家，他是協調問題的中間者，也是在必要時壯士斷腕做出決定的決策者。好的CEO能夠建立起優良的組織文化，相反地CEO如果才識不夠，將導致公司士氣低落等嚴重的危機。
究竟CEO該具備何種特質，才能稱職的扮演上述的角色，這正是EMBA教育值得探討的，以下列出兩個特質以供大家參考。
CEO的首要能力是「洞悉與分析」的能力，CEO必須清楚的探究出問題的根源，而非被事情的表象所蒙蔽，因為唯有透過洞悉與分析，了解問題的源頭，才能真正將問題有效處理。
其次CEO必須有「溝通」能力，這個能力是完成許多不可能任務的不二法門。首先是對上的溝通：與董事會溝通，溝通公司的遠景，溝通CEO在公司中的職權範圍，如此一來，CEO才能為其所能為。
其次是與下的溝通：與公司內所有職員溝通，讓職員們了解公司未來的方向，了解公司現在所面對的問題，並且讓員工充分體認到公司仰賴每一位員工在他崗位上無私的奉獻才能達到成功，藉由對下的溝通鼓勵員工們完成他們該完成的事項，以期公司內部各部門各盡其職。
最後是橫向溝通：協調各部門之間的衝突，消除組織之間的對立氛圍，創造合作的氣氛。
當然一個成功的CEO絕對不是單單指具備「溝通」與「解析問題」的能力，但這兩項特質是CEO最根本也最重要的兩項，不可偏廢。他的胸襟與經驗、他的幕僚群、他的專業知識都是一位成功的CEO必要的條件。
（作者是台大EMBA執行長台灣大學工商管理學系及商學研究所副教授）
【2006/12/31 經濟日報】
哈佛個案在台大》合併後遺症 該如何解決？
【經濟日報／陳珮馨】
個案摘要
1990年代，哈佛醫院群董事會決定，將同為波士頓17所結盟醫院的「布立根婦女醫院」和「麻州綜合醫院」，合併成立「夥伴健康照護系統」（Partners Healthcare System）新機構，整合兩家醫院的後勤功能、提升行政效率，同時利用規模優勢，向保險公司取得更有利的條件。
眼看「夥伴健康照護系統」成立，擁有研究與教學中心的貝思以色列醫院（BI）備感威脅，旋即和強調外科專長以及高品質醫療的女執事醫院（D）合併為BID，並在1996年時和奧本山醫院、新英格蘭浸禮會醫院等其他醫院成立CareGroup System，但運作卻不順利。
首先，主導BID醫學中心的都是BI的主管，迫使許多BID的好醫生出走，新組織充滿對立、猜疑；其次，BID的領導人推動診療整合，遇到很大的阻力，1996年《平衡預算法》削減醫療保險給付後，BID的財務狀況更加惡化，1998年到2001年度虧損都超過5000萬美元，全靠5到6億元的捐款基金彌補。
CareGroup的治理結構也有問題，45位董事會只有四分之一有醫學背景，BID同時也有自己的董事會；CareGroup執行長吉姆‧瑞納森，兼任BID執行長，許多決策，總是事後才知會BID院長。每隔六到八個月，BID管理階層就提出新的振興方案，也多次請顧問公司提建議，卻不見任何具體行動，直到2001年瑞納森去職後，才出現轉機。
BID醫院的董事長包伯‧梅擇力邀深具管理能力，但是毫無醫療背景的保羅‧萊維出任執行長，萊維從1998年擔任哈佛醫學院常務院長和營運長，同時負責哈佛醫學院和結盟醫院的聯絡。深入了解情況後，萊維發現BID的問題出在經營管理，根本和醫療無關，於是決定出掌BID醫學中心。（陳珮馨摘自哈佛商學院HBS個案）
現場討論
這一次的個案很特別，全文是保羅‧萊維以第一人稱，口述對於BID醫學中心的觀察，以及他決定出掌執行長的心境。主持人臺大工商管理學系、商學研究所副教授黃崇興，首先請大家提出意見，BID醫學中心在萊維接手前，為何會出現這麼多問題？
台下學員紛紛表達意見，多數人認為BID的狀況，全都是典型的購併問題，也就是組織文化如何融合的問題，尤其BI為猶太人設立，著重於醫學研究與教學中心；D隸屬衛理公會，強調外科專長和高品質醫療，相較於BI而言，D顯然更為商業取向，兩間醫院的文化差異極大。
寧可自由戀愛…
推動合併，未經充分調適
「這一件合併案是否公平？它是基於哪些基礎而走上合併之路？」黃崇興問，幾乎所有人都搖頭，最明顯的是，BID完全是「夥伴健康照護系統」成立，形成外部壓力後，才被逼著合併成立，「大家都不喜歡相親結婚，寧可自由戀愛」，一位學員生動描述，可見推動合併前，組織內部並沒有經過充分的調適。
綜合多方意見，最大的問題在於治理結構，有學員表示，BID合併後所有權力都在BI手上，另有學員認為董事會架構有問題，CareGroup和BID兩方都設立董事會，形成多頭馬車，CareGroup的45位董事會中，又只有四分之一是醫療背景，其他都是靠捐款獲得名分。
治理結構失調…
模糊領導，組織決策失能
除了治理結構外，顯然領導力也出了狀況，學員提出，CareGroup和BID的執行長由瑞納森一人擔任，就像控股公司和實際執行的公司一般，兩者目標並不相同，模糊的領導方式，形成一個毫無決策能力的組織，所以振興方案全部不了了之。
BID著手合併的方式也值得商榷，相對於「夥伴健康照護系統」推動後勤的行政整合，BID卻是從診療著手，從而遇到極大的阻力，「醫院裡誰最大？」「醫生。」黃崇興問，在場幾乎異口同聲回答，尤其在大家想像中，專業人士總是最難管理的。
但有學員認為，瑞納森身兼CareGroup和BID執行長，所有的新計畫都跳過醫生的領導人BID院長，等於把全體醫生排除於外，等到推動診療整合時，自然無法獲得醫生的支持。實際上，1999年底BID準備將婦產科收掉的新計畫，也沒有人知會哈佛醫學院，相關人士竟是從報紙獲得消息。
「萊維為什麼敢接掌BID呢？」黃崇興換了一個角度提問，從個案文中看來，萊維受到哈佛醫學院院長支持，接掌BID可謂眾望所歸，但是他根本沒有醫療背景，為何自認能勝任？
一位學員指出關鍵，BID醫學中心歸根咎底，其實是經營管理出了問題，萊維懂得分析問題、做決策，也懂得鼓舞人心，雖然不懂醫療，但是他擅長經營管理，所以他敢接下執行長的擔子。不少學員也指出，萊維不屬於BID原班人馬，所以他毫無包袱，可以盡情施展。
管理純屬商業…
專業執行長，不必是醫生
黃崇興相當贊同，表示「稱職的CEO，不能被產業限制住」，醫院院長必須具醫療背景，但是負責經營醫院的執行長，卻必須具有好的管理能力，尤其BID執行長面臨的問題，包括決策執行、領導力、財務能力等，完全屬於「商業問題」，擅長管理的萊維，已經旁觀BID近三年時間，自然是不二人選。
黃崇興追問，「若你是萊維，你將如何展開這份工作？」學員立刻強調「溝通」為優先要務，萊維應該向代表醫生的院長釋出善意、取得和解，尤其前任執行長已經破壞組織間的信任，修補關係實為當務之急。
搶救財務作戰…
首重溝通，找對地方下手
不過，黃崇興提醒大家，別忘了董事會也是亂源之一，礙於許多董事也是捐款人，醫學中心需要他們的金錢支持，萊維既然是董事會推舉人選，應該要仗著這番優勢，提早於上任前，向董事會報告未來的組織定位、經營策略、工作時程等，趁機向董事會開條件，要求一定的資源協助，以為未來鋪路。
「上任第一天，萊維該做什麼事？」黃崇興接著問，學員立刻表示，萊維應該向所有人宣告他的遠景和使命，例如發一封 email給大家，清楚說明他將展開的工作。「第一封信要傳遞什麼訊息？」黃崇興提醒大家，思考一下BID的處境。
很顯然，BID一年虧損5000萬美元，已經陷入惡劣的財務情境，醫院醫生不一定清楚這件事，如何激發大家的「危機感」，燃起同舟共濟的情懷，將是萊維在第一封email中，必須充分傳遞的訊息。
回顧過去幾年來，BID管理階層不斷推出新方案、卻又不斷失敗，院內醫生早就失去信心、感覺事不關己。有學員表示，萊維若要打破這些心結，就要效法二次大戰諾曼第登陸的方式，率先找一個地方「登陸」。
因此，第一天就提高大家的危機感，接著就應該從諸多方案中，至少挑出一件可行計畫、迅速執行到底，大家看到成功的案例，將會激起一線希望，自然也對萊維更有信心，為未來的經營之路打下好基礎。
【2006/12/31 經濟日報】
個案摘要
1990年代，哈佛醫院群董事會決定，將同為波士頓17所結盟醫院的「布立根婦女醫院」和「麻州綜合醫院」，合併成立「夥伴健康照護系統」（Partners Healthcare System）新機構，整合兩家醫院的後勤功能、提升行政效率，同時利用規模優勢，向保險公司取得更有利的條件。
眼看「夥伴健康照護系統」成立，擁有研究與教學中心的貝思以色列醫院（BI）備感威脅，旋即和強調外科專長以及高品質醫療的女執事醫院（D）合併為BID，並在1996年時和奧本山醫院、新英格蘭浸禮會醫院等其他醫院成立CareGroup System，但運作卻不順利。
首先，主導BID醫學中心的都是BI的主管，迫使許多BID的好醫生出走，新組織充滿對立、猜疑；其次，BID的領導人推動診療整合，遇到很大的阻力，1996年《平衡預算法》削減醫療保險給付後，BID的財務狀況更加惡化，1998年到2001年度虧損都超過5000萬美元，全靠5到6億元的捐款基金彌補。
CareGroup的治理結構也有問題，45位董事會只有四分之一有醫學背景，BID同時也有自己的董事會；CareGroup執行長吉姆‧瑞納森，兼任BID執行長，許多決策，總是事後才知會BID院長。每隔六到八個月，BID管理階層就提出新的振興方案，也多次請顧問公司提建議，卻不見任何具體行動，直到2001年瑞納森去職後，才出現轉機。
BID醫院的董事長包伯‧梅擇力邀深具管理能力，但是毫無醫療背景的保羅‧萊維出任執行長，萊維從1998年擔任哈佛醫學院常務院長和營運長，同時負責哈佛醫學院和結盟醫院的聯絡。深入了解情況後，萊維發現BID的問題出在經營管理，根本和醫療無關，於是決定出掌BID醫學中心。（陳珮馨摘自哈佛商學院HBS個案）
現場討論
這一次的個案很特別，全文是保羅‧萊維以第一人稱，口述對於BID醫學中心的觀察，以及他決定出掌執行長的心境。主持人臺大工商管理學系、商學研究所副教授黃崇興，首先請大家提出意見，BID醫學中心在萊維接手前，為何會出現這麼多問題？
台下學員紛紛表達意見，多數人認為BID的狀況，全都是典型的購併問題，也就是組織文化如何融合的問題，尤其BI為猶太人設立，著重於醫學研究與教學中心；D隸屬衛理公會，強調外科專長和高品質醫療，相較於BI而言，D顯然更為商業取向，兩間醫院的文化差異極大。
寧可自由戀愛…
推動合併，未經充分調適
「這一件合併案是否公平？它是基於哪些基礎而走上合併之路？」黃崇興問，幾乎所有人都搖頭，最明顯的是，BID完全是「夥伴健康照護系統」成立，形成外部壓力後，才被逼著合併成立，「大家都不喜歡相親結婚，寧可自由戀愛」，一位學員生動描述，可見推動合併前，組織內部並沒有經過充分的調適。
綜合多方意見，最大的問題在於治理結構，有學員表示，BID合併後所有權力都在BI手上，另有學員認為董事會架構有問題，CareGroup和BID兩方都設立董事會，形成多頭馬車，CareGroup的45位董事會中，又只有四分之一是醫療背景，其他都是靠捐款獲得名分。
治理結構失調…
模糊領導，組織決策失能
除了治理結構外，顯然領導力也出了狀況，學員提出，CareGroup和BID的執行長由瑞納森一人擔任，就像控股公司和實際執行的公司一般，兩者目標並不相同，模糊的領導方式，形成一個毫無決策能力的組織，所以振興方案全部不了了之。
BID著手合併的方式也值得商榷，相對於「夥伴健康照護系統」推動後勤的行政整合，BID卻是從診療著手，從而遇到極大的阻力，「醫院裡誰最大？」「醫生。」黃崇興問，在場幾乎異口同聲回答，尤其在大家想像中，專業人士總是最難管理的。
但有學員認為，瑞納森身兼CareGroup和BID執行長，所有的新計畫都跳過醫生的領導人BID院長，等於把全體醫生排除於外，等到推動診療整合時，自然無法獲得醫生的支持。實際上，1999年底BID準備將婦產科收掉的新計畫，也沒有人知會哈佛醫學院，相關人士竟是從報紙獲得消息。
「萊維為什麼敢接掌BID呢？」黃崇興換了一個角度提問，從個案文中看來，萊維受到哈佛醫學院院長支持，接掌BID可謂眾望所歸，但是他根本沒有醫療背景，為何自認能勝任？
一位學員指出關鍵，BID醫學中心歸根咎底，其實是經營管理出了問題，萊維懂得分析問題、做決策，也懂得鼓舞人心，雖然不懂醫療，但是他擅長經營管理，所以他敢接下執行長的擔子。不少學員也指出，萊維不屬於BID原班人馬，所以他毫無包袱，可以盡情施展。
管理純屬商業…
專業執行長，不必是醫生
黃崇興相當贊同，表示「稱職的CEO，不能被產業限制住」，醫院院長必須具醫療背景，但是負責經營醫院的執行長，卻必須具有好的管理能力，尤其BID執行長面臨的問題，包括決策執行、領導力、財務能力等，完全屬於「商業問題」，擅長管理的萊維，已經旁觀BID近三年時間，自然是不二人選。
黃崇興追問，「若你是萊維，你將如何展開這份工作？」學員立刻強調「溝通」為優先要務，萊維應該向代表醫生的院長釋出善意、取得和解，尤其前任執行長已經破壞組織間的信任，修補關係實為當務之急。
搶救財務作戰…
首重溝通，找對地方下手
不過，黃崇興提醒大家，別忘了董事會也是亂源之一，礙於許多董事也是捐款人，醫學中心需要他們的金錢支持，萊維既然是董事會推舉人選，應該要仗著這番優勢，提早於上任前，向董事會報告未來的組織定位、經營策略、工作時程等，趁機向董事會開條件，要求一定的資源協助，以為未來鋪路。
「上任第一天，萊維該做什麼事？」黃崇興接著問，學員立刻表示，萊維應該向所有人宣告他的遠景和使命，例如發一封 email給大家，清楚說明他將展開的工作。「第一封信要傳遞什麼訊息？」黃崇興提醒大家，思考一下BID的處境。
很顯然，BID一年虧損5000萬美元，已經陷入惡劣的財務情境，醫院醫生不一定清楚這件事，如何激發大家的「危機感」，燃起同舟共濟的情懷，將是萊維在第一封email中，必須充分傳遞的訊息。
回顧過去幾年來，BID管理階層不斷推出新方案、卻又不斷失敗，院內醫生早就失去信心、感覺事不關己。有學員表示，萊維若要打破這些心結，就要效法二次大戰諾曼第登陸的方式，率先找一個地方「登陸」。
因此，第一天就提高大家的危機感，接著就應該從諸多方案中，至少挑出一件可行計畫、迅速執行到底，大家看到成功的案例，將會激起一線希望，自然也對萊維更有信心，為未來的經營之路打下好基礎。
【2006/12/31 經濟日報】
學者素描》杜賓談品牌 融合亞洲經驗
【經濟日報／林育新】
對亞洲企業瞭若指掌的瑞士洛桑管理學院（IMD）教授多明尼克．杜賓（Dominique V. Turpin），二度來台傳授品牌教戰手冊，國內逾30家企業的董座、總經理及行銷經理人有幸成為IMD管理大師的學生
瑞士洛桑管理學院是世界知名的企業經理人培訓機構，秉持「真實世界，真實學習」的治校理念，力求針對不同的企業實境，個別設計課程，給予來自各地的經理人，最真槍實彈的訓練。12月14日到16日，杜賓教授應標竿學院之邀，一手策劃「2006 CEO品牌經營策略班」課程。
「台灣的品牌之路看起來困難重重，但長期來看，品牌管理對台灣企業的成功非常重要」，杜賓在上課前先對台下學員信心喊話。
對日本企業管理情有獨鍾，唸完法國ESSC碩士後，出生法國的杜賓遠赴日本，攻讀Sophi大學經濟學博士。
1994年起，他被IMD派駐到上海的中歐工商管理學院，擔任學術委員代表，深入了解亞洲的經濟與企業發展。
第一堂課中，杜賓以三星的個案，向台下學員解釋這個品牌如何躋身世界知名品牌之列，「三星對亞洲企業來說是個好例子，它是從生產製造大眾產品的無名小卒，躍為創新、設計的知名品牌。」
「產品創新和重塑定位，是三星成功的重要關鍵。」杜賓說，三星將品牌定位成設計先鋒者，而非複製者，因此聚焦在手機、液晶螢幕和半導體，從研發到宣傳都以這三項產品為核心主軸。
「品牌不是你說了就算，而是消費者心中認定你是什麼」，杜賓指出，三星當時做過市場調查，發現消費者願意多花一點錢買設計精美的產品。因此，儘管當時經濟不景氣，三星非但沒降價，反而提高產品價格，以「生魚片」做法，推出「新鮮」產品，新穎的外觀設計，頗獲消費者青睞。
席間，有學員發問：「三星的成功主要是因為南韓政府的大力支持吧？」杜賓表示，在三星崛起的過程中，南韓政府給了不少助力，但三星能成功，主要是品牌策略的改革，因為他們知道維繫品牌是長期的過程，「專精」則是貫穿其中的要素。
講話慢條斯理、脾氣溫和的杜賓，以豐富的亞洲經驗，耐心地回答學員的問題。他歸納三星能名揚全球，是因為有危機意識，總是以消費者需求為基準，擬定長期的品牌行銷策略，而且透過進軍國際追求成長。
【2006/12/31 經濟日報】
對亞洲企業瞭若指掌的瑞士洛桑管理學院（IMD）教授多明尼克．杜賓（Dominique V. Turpin），二度來台傳授品牌教戰手冊，國內逾30家企業的董座、總經理及行銷經理人有幸成為IMD管理大師的學生
瑞士洛桑管理學院是世界知名的企業經理人培訓機構，秉持「真實世界，真實學習」的治校理念，力求針對不同的企業實境，個別設計課程，給予來自各地的經理人，最真槍實彈的訓練。12月14日到16日，杜賓教授應標竿學院之邀，一手策劃「2006 CEO品牌經營策略班」課程。
「台灣的品牌之路看起來困難重重，但長期來看，品牌管理對台灣企業的成功非常重要」，杜賓在上課前先對台下學員信心喊話。
對日本企業管理情有獨鍾，唸完法國ESSC碩士後，出生法國的杜賓遠赴日本，攻讀Sophi大學經濟學博士。
1994年起，他被IMD派駐到上海的中歐工商管理學院，擔任學術委員代表，深入了解亞洲的經濟與企業發展。
第一堂課中，杜賓以三星的個案，向台下學員解釋這個品牌如何躋身世界知名品牌之列，「三星對亞洲企業來說是個好例子，它是從生產製造大眾產品的無名小卒，躍為創新、設計的知名品牌。」
「產品創新和重塑定位，是三星成功的重要關鍵。」杜賓說，三星將品牌定位成設計先鋒者，而非複製者，因此聚焦在手機、液晶螢幕和半導體，從研發到宣傳都以這三項產品為核心主軸。
「品牌不是你說了就算，而是消費者心中認定你是什麼」，杜賓指出，三星當時做過市場調查，發現消費者願意多花一點錢買設計精美的產品。因此，儘管當時經濟不景氣，三星非但沒降價，反而提高產品價格，以「生魚片」做法，推出「新鮮」產品，新穎的外觀設計，頗獲消費者青睞。
席間，有學員發問：「三星的成功主要是因為南韓政府的大力支持吧？」杜賓表示，在三星崛起的過程中，南韓政府給了不少助力，但三星能成功，主要是品牌策略的改革，因為他們知道維繫品牌是長期的過程，「專精」則是貫穿其中的要素。
講話慢條斯理、脾氣溫和的杜賓，以豐富的亞洲經驗，耐心地回答學員的問題。他歸納三星能名揚全球，是因為有危機意識，總是以消費者需求為基準，擬定長期的品牌行銷策略，而且透過進軍國際追求成長。
【2006/12/31 經濟日報】
渡邊捷昭 低成本高品質 永不滿足
【經濟日報／文／劉煥彥】
在外界眼中，日本豐田汽車在全球市場銳不可擋，持續超越競爭對手，取代美國通用汽車成為全球市場龍頭已是指日可待。
但在社長渡邊捷昭眼裡，豐田不僅競爭力下降，品質亮起紅燈，以往超越對手的製造及工程專業，也到了非改弦更張不可的地步。
為了在競爭日益激烈的國際市場保住豐田的領先地位，渡邊正逐步揚棄豐田漸進改善效率的企業文化，從根本上改變豐田設計汽車與工廠的方式。
從數字上來說，渡邊的目標把每輛汽車的零組件減少一半，在未來三四年內把製造成本削減1兆日圓（86.8億美元），亦即每輛車生產成本降低約1,000美元。
豐田汽車在渡邊捷昭主導下，2000年至2004年已省下1兆日圓的零組件採購成本。向來執美國市場牛耳的通用汽車也降低了類似金額的成本，但方法是縮減員額。
豐田汽車向來對提高製造效率毫不留情，但現在卻意識到漸進改善效率的成果有其侷限。該公司1998年在北美組裝一輛車的時間是21.6小時，比通用汽車快10小時。但到去年豐田只改善到21.3小時，而通用卻已幾乎迎頭趕上。
豐田汽車在全球市場的快速擴張也已出現後遺症。該公司去年在美國召回238萬輛車，比生產總數226萬輛還多，顯示不僅製造有問題，設計可能也有瑕疵。
渡邊捷昭說：「我知道公司資源過於分散，但至少現在我們逐漸了解問題出在哪裡了。我們最害怕的是問題隱藏在大家不知道的地方。」
他透露，豐田汽車在1990年代末期積極提升製造效率是受到競爭對手的刺激。一位同業主管私下告訴豐田，豐田採購零組件的價格比其他車廠高。
豐田在顏面無光之餘，開始詳細比較每種車款與零組件與對手的差異，結果發現豐田根本沒有成本優勢，在數百種零組件與汽車系統中只有半數優於同業。渡邊說：「這真是丟人丟到家。」
當然與病入膏肓的通用及福特汽車相比，豐田的成本問題不算什麼。美國大多數車廠不僅銷售下滑，還為高昂的勞工與醫療成本所苦。但成本問題在渡邊眼中是重大危機，如果豐田喪失製造效率與品質優勢，就沒有未來可言。
豐田以當時任採購主管的渡邊捷昭為首，開始進行名為「打造21世紀成本競爭力」計畫，簡稱CCC21。渡邊要求公司與供應商改變173項零組件與系統的設計及製造方式，要求在不影響品質前提下變得更簡單且價格更低。
以綁緊車內許多電線的集線束為例，豐田與供應商把多如牛毛的規格整理合併，因而節省數千萬美元，整個計畫最後共省下1兆日圓，相當於在2004年為止的五年間減少三成採購成本。
就在豐田推動CCC21計畫同時，中國大陸廉價生產的零組件供應商逐漸崛起，大大改變全球汽車業的面貌，使得過去因顧慮品質問題而很少從大陸採購的豐田汽車，必須更努力削減成本。
豐田汽車未來希望透過名為價值創新（VI）的計畫，重新思考汽車生產方式，避免每次因為更改汽車設計而導致提升製造效率的措施失效。
負責VI計畫的資深工程師大橋說：「我們開始找問題，例如為何一輛車需要60具微電腦？為何不能用更少零組件做更多事情？」
明年出廠的部分新車將從這項計畫受惠。大橋指出，VI的最終目標是每輛車只需一支天線與一具接收器，就能處理所有無線通訊功能，例如控制無需鑰匙的門鎖系統；舊款豐田車通常需要幾十具接收器。豐田希望未來十年可以達成這個目標。
（取材自華爾街日報）
【2006/12/31 經濟日報】
在外界眼中，日本豐田汽車在全球市場銳不可擋，持續超越競爭對手，取代美國通用汽車成為全球市場龍頭已是指日可待。
但在社長渡邊捷昭眼裡，豐田不僅競爭力下降，品質亮起紅燈，以往超越對手的製造及工程專業，也到了非改弦更張不可的地步。
為了在競爭日益激烈的國際市場保住豐田的領先地位，渡邊正逐步揚棄豐田漸進改善效率的企業文化，從根本上改變豐田設計汽車與工廠的方式。
從數字上來說，渡邊的目標把每輛汽車的零組件減少一半，在未來三四年內把製造成本削減1兆日圓（86.8億美元），亦即每輛車生產成本降低約1,000美元。
豐田汽車在渡邊捷昭主導下，2000年至2004年已省下1兆日圓的零組件採購成本。向來執美國市場牛耳的通用汽車也降低了類似金額的成本，但方法是縮減員額。
豐田汽車向來對提高製造效率毫不留情，但現在卻意識到漸進改善效率的成果有其侷限。該公司1998年在北美組裝一輛車的時間是21.6小時，比通用汽車快10小時。但到去年豐田只改善到21.3小時，而通用卻已幾乎迎頭趕上。
豐田汽車在全球市場的快速擴張也已出現後遺症。該公司去年在美國召回238萬輛車，比生產總數226萬輛還多，顯示不僅製造有問題，設計可能也有瑕疵。
渡邊捷昭說：「我知道公司資源過於分散，但至少現在我們逐漸了解問題出在哪裡了。我們最害怕的是問題隱藏在大家不知道的地方。」
他透露，豐田汽車在1990年代末期積極提升製造效率是受到競爭對手的刺激。一位同業主管私下告訴豐田，豐田採購零組件的價格比其他車廠高。
豐田在顏面無光之餘，開始詳細比較每種車款與零組件與對手的差異，結果發現豐田根本沒有成本優勢，在數百種零組件與汽車系統中只有半數優於同業。渡邊說：「這真是丟人丟到家。」
當然與病入膏肓的通用及福特汽車相比，豐田的成本問題不算什麼。美國大多數車廠不僅銷售下滑，還為高昂的勞工與醫療成本所苦。但成本問題在渡邊眼中是重大危機，如果豐田喪失製造效率與品質優勢，就沒有未來可言。
豐田以當時任採購主管的渡邊捷昭為首，開始進行名為「打造21世紀成本競爭力」計畫，簡稱CCC21。渡邊要求公司與供應商改變173項零組件與系統的設計及製造方式，要求在不影響品質前提下變得更簡單且價格更低。
以綁緊車內許多電線的集線束為例，豐田與供應商把多如牛毛的規格整理合併，因而節省數千萬美元，整個計畫最後共省下1兆日圓，相當於在2004年為止的五年間減少三成採購成本。
就在豐田推動CCC21計畫同時，中國大陸廉價生產的零組件供應商逐漸崛起，大大改變全球汽車業的面貌，使得過去因顧慮品質問題而很少從大陸採購的豐田汽車，必須更努力削減成本。
豐田汽車未來希望透過名為價值創新（VI）的計畫，重新思考汽車生產方式，避免每次因為更改汽車設計而導致提升製造效率的措施失效。
負責VI計畫的資深工程師大橋說：「我們開始找問題，例如為何一輛車需要60具微電腦？為何不能用更少零組件做更多事情？」
明年出廠的部分新車將從這項計畫受惠。大橋指出，VI的最終目標是每輛車只需一支天線與一具接收器，就能處理所有無線通訊功能，例如控制無需鑰匙的門鎖系統；舊款豐田車通常需要幾十具接收器。豐田希望未來十年可以達成這個目標。
（取材自華爾街日報）
【2006/12/31 經濟日報】
波科維茲 差異化挑戰Google
【經濟日報／湯淑君】
看在波科維茲（Steve Berkowitz）的眼裡，微軟公司經營網際網路事業的方式大有改善空間。但他發現，要把這個龐然大物拖向正軌，將是緩慢而艱辛的過程。
波科維茲原是Ask Jeeve搜尋引擎的主管，今年4月被挖角到微軟掌管網路事業部。他說：「以前，我習慣待在小公司。我乘小船，要轉向就自己動手划槳。現在，我管的是一艘郵輪，必須發號施令朝下方高喊：『嘿，機艙裡的人聽好！』」他邊說邊模仿回音。
過去一年來，微軟線上服務的美國使用者不斷流失，砸下鉅資開發的搜尋引擎尚未成氣候。網際網路市場欣欣向榮，但微軟的線上部門卻還在虧錢。對照下，Google業務擴張，業績蒸蒸日上，而且一步步攻進微軟的地盤。
波科維茲說，微軟迷失了方向，因為太沈迷於開發酷炫神奇的軟體，例如新的三度空間（3D）地圖服務，卻遲遲未能打造出讓廣大使用者愛用的搜尋引擎。
他說：「許多決定都是受技術引導，而不是投合消費者的需求。但獲勝的未必是最佳技術，而是最佳體驗。」
要把微軟的網路部門改造成像Google那麼動作敏捷、備受歡迎而且獲利豐厚，不是輕而易舉的任務。正因為挑戰大，雅虎（Yahoo）12月初宣布營運長將離職，美國線上公司（AOL）的執行長則在上個月遭到革職。
但波科維茲的職責更複雜，因為微軟主力產品視窗（Windows）和Office的業績成長趨緩，如今指望網路事業為公司注入新的活力。
依照軟體架構長歐奇（Ray Ozzie）擬訂的策略，微軟正設法打造作用有如作業系統的網路服務———一種可讓其他公司利用微軟強大的資料中心建置企業網站的平台。微軟則希望在藉助這個平台建立的獨立網站上，以及微軟的遊戲軟體，和微軟自己的網站上賣廣告。此外，微軟也想利用線上服務為微軟的軟體產品加值。
這種想法促使微軟創造新的品牌，稱為「Office Live」，包含Word文書處理、Excel試算表的線上延伸，以及其他商用服務。微軟也把電子郵件、即時傳訊（IM）、部落格及網頁搜尋服務重新包裝，整合在「Windows Live」的品牌下，取代「老」牌的MSN。
但搜尋行銷公司Did-It的董事長凱文．李認為，在Google已成為網路搜尋同義詞的市場，不論是MSN或Windows Live，恐怕對消費者的吸引力不大。
波科維茲似乎也不想為他繼承的品牌辯護。他坦白說：「我不曉得取名叫Live適不適當。」不過，他認為現在的當務之急是把微軟的搜尋引擎打造得更讓使用者愛不釋手。
波科維茲也決定保留MSN，因為名稱響亮，掛MSN的各項服務在全球擁有4.3億名使用者。
他說：「使用者蜂擁到MSN，但其中只有極少的人用我們的搜尋服務。我的最高策略，就是避免這些使用者流失。」
因此，波科維茲已指示部屬，將努力宣傳至少兩項網路服務：MSN和Windows Live。他說，MSN是包羅萬象的傳統入口網站，可與雅虎和AOL競爭；Windows Live則是像Google一樣外觀簡潔的網頁，但可用各種模組客製化。
波科維茲說：「Google比別人強的地方，是把基本的事情做對。」但他認為這種優勢不可能持久。他說：「現在，愈來愈多人也把基本的事情做對了。Google忘了如何把差異化推升到更高層次。」
波科維茲說，所謂差異化，不是推出3D地圖這類無關緊要的服務，而是改變基本搜尋結果的呈現方式。
他說：「在前面90%領先，不算贏。最重要的，是讓使用者產生情感上的依戀。我認為那就是最後10%。」
（取材自紐約時報）
【2006/12/31 經濟日報】
看在波科維茲（Steve Berkowitz）的眼裡，微軟公司經營網際網路事業的方式大有改善空間。但他發現，要把這個龐然大物拖向正軌，將是緩慢而艱辛的過程。
波科維茲原是Ask Jeeve搜尋引擎的主管，今年4月被挖角到微軟掌管網路事業部。他說：「以前，我習慣待在小公司。我乘小船，要轉向就自己動手划槳。現在，我管的是一艘郵輪，必須發號施令朝下方高喊：『嘿，機艙裡的人聽好！』」他邊說邊模仿回音。
過去一年來，微軟線上服務的美國使用者不斷流失，砸下鉅資開發的搜尋引擎尚未成氣候。網際網路市場欣欣向榮，但微軟的線上部門卻還在虧錢。對照下，Google業務擴張，業績蒸蒸日上，而且一步步攻進微軟的地盤。
波科維茲說，微軟迷失了方向，因為太沈迷於開發酷炫神奇的軟體，例如新的三度空間（3D）地圖服務，卻遲遲未能打造出讓廣大使用者愛用的搜尋引擎。
他說：「許多決定都是受技術引導，而不是投合消費者的需求。但獲勝的未必是最佳技術，而是最佳體驗。」
要把微軟的網路部門改造成像Google那麼動作敏捷、備受歡迎而且獲利豐厚，不是輕而易舉的任務。正因為挑戰大，雅虎（Yahoo）12月初宣布營運長將離職，美國線上公司（AOL）的執行長則在上個月遭到革職。
但波科維茲的職責更複雜，因為微軟主力產品視窗（Windows）和Office的業績成長趨緩，如今指望網路事業為公司注入新的活力。
依照軟體架構長歐奇（Ray Ozzie）擬訂的策略，微軟正設法打造作用有如作業系統的網路服務———一種可讓其他公司利用微軟強大的資料中心建置企業網站的平台。微軟則希望在藉助這個平台建立的獨立網站上，以及微軟的遊戲軟體，和微軟自己的網站上賣廣告。此外，微軟也想利用線上服務為微軟的軟體產品加值。
這種想法促使微軟創造新的品牌，稱為「Office Live」，包含Word文書處理、Excel試算表的線上延伸，以及其他商用服務。微軟也把電子郵件、即時傳訊（IM）、部落格及網頁搜尋服務重新包裝，整合在「Windows Live」的品牌下，取代「老」牌的MSN。
但搜尋行銷公司Did-It的董事長凱文．李認為，在Google已成為網路搜尋同義詞的市場，不論是MSN或Windows Live，恐怕對消費者的吸引力不大。
波科維茲似乎也不想為他繼承的品牌辯護。他坦白說：「我不曉得取名叫Live適不適當。」不過，他認為現在的當務之急是把微軟的搜尋引擎打造得更讓使用者愛不釋手。
波科維茲也決定保留MSN，因為名稱響亮，掛MSN的各項服務在全球擁有4.3億名使用者。
他說：「使用者蜂擁到MSN，但其中只有極少的人用我們的搜尋服務。我的最高策略，就是避免這些使用者流失。」
因此，波科維茲已指示部屬，將努力宣傳至少兩項網路服務：MSN和Windows Live。他說，MSN是包羅萬象的傳統入口網站，可與雅虎和AOL競爭；Windows Live則是像Google一樣外觀簡潔的網頁，但可用各種模組客製化。
波科維茲說：「Google比別人強的地方，是把基本的事情做對。」但他認為這種優勢不可能持久。他說：「現在，愈來愈多人也把基本的事情做對了。Google忘了如何把差異化推升到更高層次。」
波科維茲說，所謂差異化，不是推出3D地圖這類無關緊要的服務，而是改變基本搜尋結果的呈現方式。
他說：「在前面90%領先，不算贏。最重要的，是讓使用者產生情感上的依戀。我認為那就是最後10%。」
（取材自紐約時報）
【2006/12/31 經濟日報】
2006年12月30日 星期六
新書快遞》沃爾瑪有錯嗎？
作者：安東尼．畢昂哥
出版：時報
當企業大過國家，到底誰得了便宜？誰付出了代價？沃爾瑪「每日低價」的高代價，對美國造成怎樣的傷害？
每年營收超過2,800億美元、僱用130萬名員工的沃爾瑪，以低價策略（Everyday Low Price）打敗眾多對手，獨霸美國的大眾消費品市場。
然而，這種低價策略並沒有創造消費者「贏家」，而是眾多「輸家」：未被善待、起薪遠低於其他企業的員工（尤其是女性）；為大幅降低成本，80%以上的沃爾瑪供應商都移往中國，使得美國本地的就業問題更為嚴重；在它高唱「保護消費者權益」的同時，也拉低了美國勞工的工資標準，創造高達50%的員工流動率，與眾多低於貧窮線的家庭；甚至讓美國貿易赤字年增加13%（約1,620億美元），影響美國經濟甚鉅。
作者畢昂哥為《商業周刊》資深主筆，透過人物訪談與深入分析，揭開沃爾瑪光鮮外表下的另一面，重新檢視沃爾瑪的影響。他以清晰的論點提醒眾人，由於沃爾瑪擁有主導價格的力量，負面效應必然全面、強大，實為省思企業力量的一本佳作。
【2006/12/30 經濟日報】
出版：時報
當企業大過國家，到底誰得了便宜？誰付出了代價？沃爾瑪「每日低價」的高代價，對美國造成怎樣的傷害？
每年營收超過2,800億美元、僱用130萬名員工的沃爾瑪，以低價策略（Everyday Low Price）打敗眾多對手，獨霸美國的大眾消費品市場。
然而，這種低價策略並沒有創造消費者「贏家」，而是眾多「輸家」：未被善待、起薪遠低於其他企業的員工（尤其是女性）；為大幅降低成本，80%以上的沃爾瑪供應商都移往中國，使得美國本地的就業問題更為嚴重；在它高唱「保護消費者權益」的同時，也拉低了美國勞工的工資標準，創造高達50%的員工流動率，與眾多低於貧窮線的家庭；甚至讓美國貿易赤字年增加13%（約1,620億美元），影響美國經濟甚鉅。
作者畢昂哥為《商業周刊》資深主筆，透過人物訪談與深入分析，揭開沃爾瑪光鮮外表下的另一面，重新檢視沃爾瑪的影響。他以清晰的論點提醒眾人，由於沃爾瑪擁有主導價格的力量，負面效應必然全面、強大，實為省思企業力量的一本佳作。
【2006/12/30 經濟日報】
新書快遞》思考型工作者
【經濟日報／台北訊】
知識工作者提出創新與策略，維持企業競爭力及財務健全度。然而，企業管理旗下這些員工的方式，卻依舊停留在工業時代的模式。隨著知識工作者這股勞動力蓬勃發展，影響力日趨重大，陳舊的管理方式很可能毀掉公司的未來。
連管理大師杜拉克都認為，知識工作者或廣義的說思考型工作者，將是未來企業決勝的關鍵，但一般管理者可能會有以下的迷思。他們認為，這類工作者（例如設計或創意工作者）的管理應保持最高彈性或採放任方式，但作者認為即使是這類靠腦力工作的人，也需要被管理，而且只要用對方法能為公司帶來迅速成長與豐厚獲利。
作者指出，知識工作者的動機、態度，以及對自我管理的需求，和其他類型的員工大不相同；正因為如此，想激發知識工作者的績效和生產力，就該援引不同的管理模式。
本書研究範圍廣泛，包括100多家企業，600多位知識工作者，完整深入了解知識工作者的想法、他們如何完成任務，以及他們為何希望突破自我。作者將知識工作者分為四大類，並提出一套獨到的架構，列出不同知識工作者所適用的管理策略。
【2006/12/30 經濟日報】
知識工作者提出創新與策略，維持企業競爭力及財務健全度。然而，企業管理旗下這些員工的方式，卻依舊停留在工業時代的模式。隨著知識工作者這股勞動力蓬勃發展，影響力日趨重大，陳舊的管理方式很可能毀掉公司的未來。
連管理大師杜拉克都認為，知識工作者或廣義的說思考型工作者，將是未來企業決勝的關鍵，但一般管理者可能會有以下的迷思。他們認為，這類工作者（例如設計或創意工作者）的管理應保持最高彈性或採放任方式，但作者認為即使是這類靠腦力工作的人，也需要被管理，而且只要用對方法能為公司帶來迅速成長與豐厚獲利。
作者指出，知識工作者的動機、態度，以及對自我管理的需求，和其他類型的員工大不相同；正因為如此，想激發知識工作者的績效和生產力，就該援引不同的管理模式。
本書研究範圍廣泛，包括100多家企業，600多位知識工作者，完整深入了解知識工作者的想法、他們如何完成任務，以及他們為何希望突破自我。作者將知識工作者分為四大類，並提出一套獨到的架構，列出不同知識工作者所適用的管理策略。
【2006/12/30 經濟日報】
新書快遞》成為企業最想要的人才
作者：大久保幸夫
出版：方智
企業迫切需求的人才，已經超越學歷、科系、技能等條件，唯有把握關鍵的工作基礎力，才能得到企業的青睞。
作者從事多年的就業諮商工作，一直認為企業所需求的人才樣貌，和一般求職者的認知，有著明顯的落差。
為了能在工作上發揮所長，並倍受肯定，多數人會主動閱讀相關書籍，甚至到學校進修，充實自己的專業能力。作者認為，其實，這些都是白費力氣，因為大家根本不知道真正應該具備什麼能力，而只是窮追表面上的知識和技術。
書中列舉松下幸之助、豐田汽車、小泉純一郎等頂尖企業和知名人士的成功案例，並勾勒出12個邁向幸福職涯的基礎力，包括反應力、親和力、樂天力、目標發現力、永續學習力、脈絡理解力、專業建構力、人脈開拓力、委任力、商談力、教授力、仲介調整力。
由本書提供的學習地圖，可逐步獲得當前企業最迫切需要的才能，並學會生涯規畫的技巧。
【2006/12/30 經濟日報】
出版：方智
企業迫切需求的人才，已經超越學歷、科系、技能等條件，唯有把握關鍵的工作基礎力，才能得到企業的青睞。
作者從事多年的就業諮商工作，一直認為企業所需求的人才樣貌，和一般求職者的認知，有著明顯的落差。
為了能在工作上發揮所長，並倍受肯定，多數人會主動閱讀相關書籍，甚至到學校進修，充實自己的專業能力。作者認為，其實，這些都是白費力氣，因為大家根本不知道真正應該具備什麼能力，而只是窮追表面上的知識和技術。
書中列舉松下幸之助、豐田汽車、小泉純一郎等頂尖企業和知名人士的成功案例，並勾勒出12個邁向幸福職涯的基礎力，包括反應力、親和力、樂天力、目標發現力、永續學習力、脈絡理解力、專業建構力、人脈開拓力、委任力、商談力、教授力、仲介調整力。
由本書提供的學習地圖，可逐步獲得當前企業最迫切需要的才能，並學會生涯規畫的技巧。
【2006/12/30 經濟日報】
新書快遞》聽頂尖業務說故事
先讀為快》強迫排名 輔助績效評比
【經濟日報／台北訊】
書名：強迫排名
作者：迪克．葛羅特（Dick Grote）
出版：臉譜
30多年來，我協助許多組織成功建置並執行強迫排名制度。這幾年間 ，這個被稱為強迫排名的流程，吸引各界的目光。奇怪的是，幾乎所有焦點都放在該流程的缺失上。
強迫排名的爭論，始於奇異公司2000年股東年報。當時的執行長威爾許解釋並讚揚這套該公司行之有年的制度。他在報告中寫道：「我們將公司員工分成三類，前20%、中間70%的高績效表現員工，以及最末端的10%。」他接著說明公司必須從心靈與薪資兩大層面，留住並培訓前20%的員工，同時解雇最後10%的員工，才能建立真正的菁英團隊。
這個流程的評量方式，是比較員工之間的績效，而非員工對於預定標準與目標的達成度。威爾許的公開背書與讚揚引發了全國性的爭論，大家都在問，這個方法對績效管理有何好處。對於強迫排名的反應幾乎是一面倒地看壞，批評者說每年找出並解雇組織內殿後的10%員工，不僅不切實際，而且不甚道德，因為這群人一直被告知自己的表現還可以接受。
因此，我希望透過本書讓讀者知道，強迫排名也能成為企業人才管理方法中重要的一環。幾乎每個組織都有績效評估制度，強迫排名只是輔助要件，而不是替代工具。這是相當嚴謹的流程，能區別出組織內的才能高低，並解決評等誇張不實或不一致等經常引起抱怨的問題。強迫排名能作為傳統績效評量結果的查核與平衡機制。
當然，要求經理人點出團隊裡特定比例的員工是「廢人」或「不適任」，他們一定會抗拒。其實，公司是要求他們在達成基本的績效滿意度與接受度的員工中，找出表現最佳與最差的人。而不是要求他們挑出表現低於標準的人，畢竟在所有接受評量的員工中，可能找不到任何一個人表現是完全滿意的。
一般認為排名掛車尾的員工一定表現不良，但事實並非如此。他們或許是廢人，但也可能是夢幻明星團隊裡的績優隊員。
老實說，我不認為強迫排名是萬靈丹，是每家公司都應採用的制度。絕對不是。我會解釋強迫排名適用於哪些狀況，並清楚說明在哪些情況下，採用其他人才管理方法是比較好的選擇。
【2006/12/30 經濟日報】
書名：強迫排名
作者：迪克．葛羅特（Dick Grote）
出版：臉譜
30多年來，我協助許多組織成功建置並執行強迫排名制度。這幾年間 ，這個被稱為強迫排名的流程，吸引各界的目光。奇怪的是，幾乎所有焦點都放在該流程的缺失上。
強迫排名的爭論，始於奇異公司2000年股東年報。當時的執行長威爾許解釋並讚揚這套該公司行之有年的制度。他在報告中寫道：「我們將公司員工分成三類，前20%、中間70%的高績效表現員工，以及最末端的10%。」他接著說明公司必須從心靈與薪資兩大層面，留住並培訓前20%的員工，同時解雇最後10%的員工，才能建立真正的菁英團隊。
這個流程的評量方式，是比較員工之間的績效，而非員工對於預定標準與目標的達成度。威爾許的公開背書與讚揚引發了全國性的爭論，大家都在問，這個方法對績效管理有何好處。對於強迫排名的反應幾乎是一面倒地看壞，批評者說每年找出並解雇組織內殿後的10%員工，不僅不切實際，而且不甚道德，因為這群人一直被告知自己的表現還可以接受。
因此，我希望透過本書讓讀者知道，強迫排名也能成為企業人才管理方法中重要的一環。幾乎每個組織都有績效評估制度，強迫排名只是輔助要件，而不是替代工具。這是相當嚴謹的流程，能區別出組織內的才能高低，並解決評等誇張不實或不一致等經常引起抱怨的問題。強迫排名能作為傳統績效評量結果的查核與平衡機制。
當然，要求經理人點出團隊裡特定比例的員工是「廢人」或「不適任」，他們一定會抗拒。其實，公司是要求他們在達成基本的績效滿意度與接受度的員工中，找出表現最佳與最差的人。而不是要求他們挑出表現低於標準的人，畢竟在所有接受評量的員工中，可能找不到任何一個人表現是完全滿意的。
一般認為排名掛車尾的員工一定表現不良，但事實並非如此。他們或許是廢人，但也可能是夢幻明星團隊裡的績優隊員。
老實說，我不認為強迫排名是萬靈丹，是每家公司都應採用的制度。絕對不是。我會解釋強迫排名適用於哪些狀況，並清楚說明在哪些情況下，採用其他人才管理方法是比較好的選擇。
【2006/12/30 經濟日報】
先讀為快》火攻化解衝突 當心兩敗俱傷
【經濟日報／台北訊】
書名：管理大師的孫子兵法
作者：維爾納‧史旺菲勒德爾
出版：知識流
如果管理者決定運用火攻，應先進行風險分析，運用火攻會產生何種風險？自己的企業將承擔何種損失？如果風險太高，是否該放棄？
火攻是解決衝突的最後辦法，因為火攻會造成嚴重破壞。孫子建議在摧毀一國的和平之前，應慎重考慮，但他也見到了運用火攻的正當性。他將火攻的可能性劃分為五種，「凡火攻五種：一曰火人，二曰火積，三曰火輜，四曰火庫，五曰火隊。」
先確保自家的公司
在今日，「火攻」通常指，以侵略性手段攻擊競爭者的名譽、形象。此種方法的效果有如放火一樣：火能毀滅掉自己及競爭者的公司。
我們回想一下可口可樂公司和百事可樂公司之間的戰爭、愛迪達和Puma之間難分難解的角力，以及惠普科技（HP）和康柏電腦（Compaq）合併後的多樣化活動。
什麼能夠促使管理者採用「火攻戰術」？我希望他們有重大的理由。唯有管理者認為，火攻是值得的，且確定成果必然超越成本及付出的努力，才可以開始點火。最主要的是，管理者必須留意，不要讓自家的企業蒙受損失。
企業經營故事中，有則相當著名的衝突，可說是「火攻」的最佳範例———可口可樂和百事可樂兩大公司之間的戰爭。
可口可樂與百事的戰爭
可口可樂最先上市且廣受歡迎。人人都想喝可樂，可樂當時變成一種形象、生活態度。可口可樂的市場地位之前未受挑戰，因此有相當好的利潤。許多後起之秀紛紛跟進，進入這塊市場，想要分一杯羹。最著名且最成功的挑釁者是百事可樂公司，其產品與可口可樂相似。儘管如此，可口可樂公司在軟性飲料市場上，仍保有龍頭老大的地位。
百事可樂生產者不甘屈居第二，於是展開飲料大戰。百事可樂試圖塑造出一種年輕人會感興趣的形象，進而創造出「百事世代」的口號，提高了美國年輕人對百事可樂的需求量。此外，百事可樂請來麥可傑克遜拍攝的廣告片十分成功。實際上，百事可樂迎頭趕上了，因此可口可樂必須捍衛自己。百事可樂投資拍廣告片，以「It’s real thing」的口號，為自己在市場上定位。
當百事可樂以1公升瓶裝可樂上市、且初期階段只售5美分時，立刻變成一位更危險的競爭者。一個新興的區隔市場就此誕生，雙方展開價格戰。但由於百事可樂的形象略遜一籌，被視為二流飲料。許多美國人始終仍偏愛可口可樂。
1985年，雙方在莫斯科開打。可口可樂在當時百事可樂獨占的莫斯科市場，展開搶位戰。百事可樂將希望寄託在新的宣傳活動上：百事可樂改變了整個包裝，商標變得更現代化，背景顏色改為藍色。其包裝改變的背後有著心理學根據，這是向可樂愛好者傳遞一項訊息：過去（冷戰、蘇聯統治）是紅色的（可口可樂的顏色）；未來是藍色的（百事可樂的顏色）。百事可樂於是再度迎頭趕上，但仍未超越可口可樂。廠商一向擅於利用政治機會，可口可樂在1989年鐵幕瓦解時，也推出六瓶裝可樂。
在其他市場，雙方也廝殺激烈：可口可樂在瓜地馬拉因傷害人權而被控告。這項行動讓人懷疑幕後操作者，可能是百事可樂的管理者。可口可樂聲明與這些事件無關，但最後仍將這塊市場讓給百事可樂，因為可口可樂害怕企業形象受損。但競爭者得洋洋的日子並不久：百事可樂也被許多公司抵制，最後也退出該市場。
在其他國家，也發生了謀殺和政治事件。許多政府認為藉由可口可樂「接管政權」是霸權國家的政策。兩大公司之間的競爭更加強了這種看法。想要悄悄地建立一個市場不再可能。
錯估風險 漁翁得利
比利時的可口可樂飲料被下毒的醜聞，引發另一回合的競爭。如今，百事可樂雖然能夠提升市場占有率，但其他品牌同樣也占領部分市場。
兩家公司也曾為了進駐白宮而展開爭奪戰：甘乃迪愛好可口可樂，詹森總統也是。尼克森總統反而讓可口可樂痛苦不堪。對手的政治捐獻，讓尼克森在當選之後，立即更換白宮內的飲料自動販賣機，百事可樂便進駐白宮。
過去幾年，雙方競逐之爭已轉為平息，於是有人提出「打永久戰爭是否值得」的疑問。過去可口可樂的市場占有率曾高達80%左右，如今已降至50%。百事可樂曾只有2%市場占有率，現在或許已達到10%。其他飲料公司雖然未加入戰役，但仍大幅提升市場占有率。這把火使得可口可樂和百事可樂兩敗俱傷，讓第三者漁翁得利———也就是錯估了風險。
【2006/12/30 經濟日報】
書名：管理大師的孫子兵法
作者：維爾納‧史旺菲勒德爾
出版：知識流
如果管理者決定運用火攻，應先進行風險分析，運用火攻會產生何種風險？自己的企業將承擔何種損失？如果風險太高，是否該放棄？
火攻是解決衝突的最後辦法，因為火攻會造成嚴重破壞。孫子建議在摧毀一國的和平之前，應慎重考慮，但他也見到了運用火攻的正當性。他將火攻的可能性劃分為五種，「凡火攻五種：一曰火人，二曰火積，三曰火輜，四曰火庫，五曰火隊。」
先確保自家的公司
在今日，「火攻」通常指，以侵略性手段攻擊競爭者的名譽、形象。此種方法的效果有如放火一樣：火能毀滅掉自己及競爭者的公司。
我們回想一下可口可樂公司和百事可樂公司之間的戰爭、愛迪達和Puma之間難分難解的角力，以及惠普科技（HP）和康柏電腦（Compaq）合併後的多樣化活動。
什麼能夠促使管理者採用「火攻戰術」？我希望他們有重大的理由。唯有管理者認為，火攻是值得的，且確定成果必然超越成本及付出的努力，才可以開始點火。最主要的是，管理者必須留意，不要讓自家的企業蒙受損失。
企業經營故事中，有則相當著名的衝突，可說是「火攻」的最佳範例———可口可樂和百事可樂兩大公司之間的戰爭。
可口可樂與百事的戰爭
可口可樂最先上市且廣受歡迎。人人都想喝可樂，可樂當時變成一種形象、生活態度。可口可樂的市場地位之前未受挑戰，因此有相當好的利潤。許多後起之秀紛紛跟進，進入這塊市場，想要分一杯羹。最著名且最成功的挑釁者是百事可樂公司，其產品與可口可樂相似。儘管如此，可口可樂公司在軟性飲料市場上，仍保有龍頭老大的地位。
百事可樂生產者不甘屈居第二，於是展開飲料大戰。百事可樂試圖塑造出一種年輕人會感興趣的形象，進而創造出「百事世代」的口號，提高了美國年輕人對百事可樂的需求量。此外，百事可樂請來麥可傑克遜拍攝的廣告片十分成功。實際上，百事可樂迎頭趕上了，因此可口可樂必須捍衛自己。百事可樂投資拍廣告片，以「It’s real thing」的口號，為自己在市場上定位。
當百事可樂以1公升瓶裝可樂上市、且初期階段只售5美分時，立刻變成一位更危險的競爭者。一個新興的區隔市場就此誕生，雙方展開價格戰。但由於百事可樂的形象略遜一籌，被視為二流飲料。許多美國人始終仍偏愛可口可樂。
1985年，雙方在莫斯科開打。可口可樂在當時百事可樂獨占的莫斯科市場，展開搶位戰。百事可樂將希望寄託在新的宣傳活動上：百事可樂改變了整個包裝，商標變得更現代化，背景顏色改為藍色。其包裝改變的背後有著心理學根據，這是向可樂愛好者傳遞一項訊息：過去（冷戰、蘇聯統治）是紅色的（可口可樂的顏色）；未來是藍色的（百事可樂的顏色）。百事可樂於是再度迎頭趕上，但仍未超越可口可樂。廠商一向擅於利用政治機會，可口可樂在1989年鐵幕瓦解時，也推出六瓶裝可樂。
在其他市場，雙方也廝殺激烈：可口可樂在瓜地馬拉因傷害人權而被控告。這項行動讓人懷疑幕後操作者，可能是百事可樂的管理者。可口可樂聲明與這些事件無關，但最後仍將這塊市場讓給百事可樂，因為可口可樂害怕企業形象受損。但競爭者得洋洋的日子並不久：百事可樂也被許多公司抵制，最後也退出該市場。
在其他國家，也發生了謀殺和政治事件。許多政府認為藉由可口可樂「接管政權」是霸權國家的政策。兩大公司之間的競爭更加強了這種看法。想要悄悄地建立一個市場不再可能。
錯估風險 漁翁得利
比利時的可口可樂飲料被下毒的醜聞，引發另一回合的競爭。如今，百事可樂雖然能夠提升市場占有率，但其他品牌同樣也占領部分市場。
兩家公司也曾為了進駐白宮而展開爭奪戰：甘乃迪愛好可口可樂，詹森總統也是。尼克森總統反而讓可口可樂痛苦不堪。對手的政治捐獻，讓尼克森在當選之後，立即更換白宮內的飲料自動販賣機，百事可樂便進駐白宮。
過去幾年，雙方競逐之爭已轉為平息，於是有人提出「打永久戰爭是否值得」的疑問。過去可口可樂的市場占有率曾高達80%左右，如今已降至50%。百事可樂曾只有2%市場占有率，現在或許已達到10%。其他飲料公司雖然未加入戰役，但仍大幅提升市場占有率。這把火使得可口可樂和百事可樂兩敗俱傷，讓第三者漁翁得利———也就是錯估了風險。
【2006/12/30 經濟日報】
2006年12月29日 星期五
經營智慧》供應鏈管理 建立於互信基礎
【經濟日報／林育新】
欠缺互信，是企業導入供應鏈管理最大的障礙。供應商和客戶彼此猜忌，溝通到最後，通常以失敗收場。
即使世界一流的晶圓代工業者聯華電子，也曾因對內對外溝通不當，導致運作流程欠缺透明度及效率。2000年10月聯電啟用「MY UMC」線上客戶服務入口網站後，終於為客戶及本身帶來實質效益。
再看看國外的例子。1984年成立的戴爾電腦公司，率先根據顧客個人需求組裝電腦，以直接銷售模式賣電腦給最終客戶端，不假經銷商之手。戴爾電腦結合客戶、上中下游供應商，將合作夥伴視為企業一份子，運用資訊科技讓彼此即時分享資訊，因此能引領業界。
「信任合作夥伴，導入供應鏈管理，藉此保有競爭優勢及提升經營效率」，中興大學電子商務研究所副教授何建達，日前在中華民國物流協會舉辦的研討會上，分析供應鏈管理成功的關鍵。
隨著網路普及，供應鏈管理系統從單一工廠的管理，逐漸擴展由網路整合上、中、下游間的原料採購、產品製造、運輸、銷售等功能，資訊流、物流、金流也貫穿其間。
一般來說，供應鏈管理的目的在求取經營成本最小化、利潤最大化、價值最大化。何建達指出，大部分企業格局太小，只著重降低成本、創造最大利潤，忽略企業價值的重要性。
政治人物常掛在嘴上的一句話：「民之所欲，常在我心」。在何建達眼中，這句話更適合套用在企業主身上，諸如「股東、顧客想要什麼，常存在企業心中」。
何建達以聯電「MY UMC」為例，它所提供的服務內容，因為擁有個人化的設計、充實的資料庫、高透明度的流程檢視能力，因此對顧客在訂單管理上所創造的價值便是快速、便利、透明化。
例如MY UMC提供後勤資訊，協助客戶掌握訂單流程與進度資訊；提供技術資料服務，讓客戶確保設計與生產過程沒有問題；提供工程資料分析，讓客戶可即時分析線上資料，共同致力提升產品良率。另外依品質報告結果，客戶可監督產品品質，提供即時產能計算服務，也讓客戶即時線上預定產能。
戴爾以直效行銷的營運模式，節省中間經銷商的利潤及庫存風險，將降低成本回饋給消費者，在短短13年創造高達120億美元的價值。
除了加強和客戶的關係，戴爾電腦與供應商的關係，也是一大創新。何建達說明，戴爾和供應商建立長期聯盟的關係，透過協議取得供應商固定的供貨產能。戴爾將實體零件供應和服務都虛擬化，讓公司及時追蹤顧客的需求，並且迅速回應，為顧客創造最大的價值，「戴爾變得非常輕巧，但客戶感覺不出來」。
但不是每家企業都能成功導入供應鏈管理，其中最大挑戰在於「人」。何建達談到流程變革，勢必引發人為因素的組織與文化議題，首要解決的就是凝聚員工的共識與建立使用習慣。
何建達最後強調，「企業和供應商、客戶三方須有共同的目標和政策、願意分享資訊、分享利益、尊重各自的商業機密…」，一言以蔽之，「建立彼此的信任感罷了。」
【2006/12/29 經濟日報】
欠缺互信，是企業導入供應鏈管理最大的障礙。供應商和客戶彼此猜忌，溝通到最後，通常以失敗收場。
即使世界一流的晶圓代工業者聯華電子，也曾因對內對外溝通不當，導致運作流程欠缺透明度及效率。2000年10月聯電啟用「MY UMC」線上客戶服務入口網站後，終於為客戶及本身帶來實質效益。
再看看國外的例子。1984年成立的戴爾電腦公司，率先根據顧客個人需求組裝電腦，以直接銷售模式賣電腦給最終客戶端，不假經銷商之手。戴爾電腦結合客戶、上中下游供應商，將合作夥伴視為企業一份子，運用資訊科技讓彼此即時分享資訊，因此能引領業界。
「信任合作夥伴，導入供應鏈管理，藉此保有競爭優勢及提升經營效率」，中興大學電子商務研究所副教授何建達，日前在中華民國物流協會舉辦的研討會上，分析供應鏈管理成功的關鍵。
隨著網路普及，供應鏈管理系統從單一工廠的管理，逐漸擴展由網路整合上、中、下游間的原料採購、產品製造、運輸、銷售等功能，資訊流、物流、金流也貫穿其間。
一般來說，供應鏈管理的目的在求取經營成本最小化、利潤最大化、價值最大化。何建達指出，大部分企業格局太小，只著重降低成本、創造最大利潤，忽略企業價值的重要性。
政治人物常掛在嘴上的一句話：「民之所欲，常在我心」。在何建達眼中，這句話更適合套用在企業主身上，諸如「股東、顧客想要什麼，常存在企業心中」。
何建達以聯電「MY UMC」為例，它所提供的服務內容，因為擁有個人化的設計、充實的資料庫、高透明度的流程檢視能力，因此對顧客在訂單管理上所創造的價值便是快速、便利、透明化。
例如MY UMC提供後勤資訊，協助客戶掌握訂單流程與進度資訊；提供技術資料服務，讓客戶確保設計與生產過程沒有問題；提供工程資料分析，讓客戶可即時分析線上資料，共同致力提升產品良率。另外依品質報告結果，客戶可監督產品品質，提供即時產能計算服務，也讓客戶即時線上預定產能。
戴爾以直效行銷的營運模式，節省中間經銷商的利潤及庫存風險，將降低成本回饋給消費者，在短短13年創造高達120億美元的價值。
除了加強和客戶的關係，戴爾電腦與供應商的關係，也是一大創新。何建達說明，戴爾和供應商建立長期聯盟的關係，透過協議取得供應商固定的供貨產能。戴爾將實體零件供應和服務都虛擬化，讓公司及時追蹤顧客的需求，並且迅速回應，為顧客創造最大的價值，「戴爾變得非常輕巧，但客戶感覺不出來」。
但不是每家企業都能成功導入供應鏈管理，其中最大挑戰在於「人」。何建達談到流程變革，勢必引發人為因素的組織與文化議題，首要解決的就是凝聚員工的共識與建立使用習慣。
何建達最後強調，「企業和供應商、客戶三方須有共同的目標和政策、願意分享資訊、分享利益、尊重各自的商業機密…」，一言以蔽之，「建立彼此的信任感罷了。」
【2006/12/29 經濟日報】
服務迷霧》訴求服務三利
【經濟日報／林婉如】
「明明是低單價的商品，消費者卻要求使用年限要像高價品一樣長。碰到缺乏價格與價值等量基本認知的消費者，要如何教育他們？」客服人員經常會遇到這種困境，難道「價格與價值」永遠像「企業與顧客」只能處於天枰的兩端？
消費行為也有「槓桿原理」，顧客儘量壓低價格，卻期望享有更高的附加價值。與其就價格和顧客糾纏不清，不如清楚地向顧客訴求服務的價值。對消費者而言，有價值感的服務，必須符合「三利」標準。
利己：顧客關心的是，產品對「自己」有什麼好處。以電器為例，「台灣製」價格通常高過「大陸製」，台灣製產品能帶給顧客什麼不同於大陸製產品的利益，必須向顧客明確揭示。
利多：提供消費者額外的價值。例如，飛機班機延誤，航空公司贈送餐點，主動協助乘客訂其他航空公司的機位，或協助乘客與家人、公司聯繫等，提供一些額外的服務，以彌補班機延誤帶來的不便。這類特殊狀況是否處理得當，往往讓顧客印象深刻。
又如，當顧客說：「先生，你的服務真好！」，服務人員回答：「這是我應該做的，您付了10%的服務費，這是您應得的，也是我份內該做的事。謝謝您的體貼！」顧客總是希望以有限的價格，得到無限的價值，提升與顧客互動時的價值感，便能創造服務的價值感。
利基：消費者也會在意在服務的競賽中，廠商的利基何在。未來服務將朝「移動式客服」邁進，隨時隨地提供服務，將成為廠商的一項差異化優勢。未來，主管也將可以同步聽到客服人員和顧客的互動情形，更能主動發掘問題、防範問題發生。移動式客服將使企業更有利基點。
低價策略不是企業唯一的出路，創造服務的價值感，提升產品的附加價值，高價值策略還是會勝過低價格策略。當消費者對價格不滿時，服務人員不妨從顧客的三個利益點切入，將訴求重點轉移到價值感，不但能幫自己解套，且能讓服務加分。
（作者是我思形象教室總經理、生命動能協會輔導諮商師，e-mail:phoebe3302000@yahoo.com.tw）
【2006/12/29 經濟日報】
「明明是低單價的商品，消費者卻要求使用年限要像高價品一樣長。碰到缺乏價格與價值等量基本認知的消費者，要如何教育他們？」客服人員經常會遇到這種困境，難道「價格與價值」永遠像「企業與顧客」只能處於天枰的兩端？
消費行為也有「槓桿原理」，顧客儘量壓低價格，卻期望享有更高的附加價值。與其就價格和顧客糾纏不清，不如清楚地向顧客訴求服務的價值。對消費者而言，有價值感的服務，必須符合「三利」標準。
利己：顧客關心的是，產品對「自己」有什麼好處。以電器為例，「台灣製」價格通常高過「大陸製」，台灣製產品能帶給顧客什麼不同於大陸製產品的利益，必須向顧客明確揭示。
利多：提供消費者額外的價值。例如，飛機班機延誤，航空公司贈送餐點，主動協助乘客訂其他航空公司的機位，或協助乘客與家人、公司聯繫等，提供一些額外的服務，以彌補班機延誤帶來的不便。這類特殊狀況是否處理得當，往往讓顧客印象深刻。
又如，當顧客說：「先生，你的服務真好！」，服務人員回答：「這是我應該做的，您付了10%的服務費，這是您應得的，也是我份內該做的事。謝謝您的體貼！」顧客總是希望以有限的價格，得到無限的價值，提升與顧客互動時的價值感，便能創造服務的價值感。
利基：消費者也會在意在服務的競賽中，廠商的利基何在。未來服務將朝「移動式客服」邁進，隨時隨地提供服務，將成為廠商的一項差異化優勢。未來，主管也將可以同步聽到客服人員和顧客的互動情形，更能主動發掘問題、防範問題發生。移動式客服將使企業更有利基點。
低價策略不是企業唯一的出路，創造服務的價值感，提升產品的附加價值，高價值策略還是會勝過低價格策略。當消費者對價格不滿時，服務人員不妨從顧客的三個利益點切入，將訴求重點轉移到價值感，不但能幫自己解套，且能讓服務加分。
（作者是我思形象教室總經理、生命動能協會輔導諮商師，e-mail:phoebe3302000@yahoo.com.tw）
【2006/12/29 經濟日報】
管理典範》導入整合式的企業報告
【經濟日報／薛明玲】
在全球化營運環境下，頂尖企業會透過一套整合式的報告架構，引進各類外部報告與資訊，協助利害關係人分析企業績效，企業也常在分析攸關環境及聲譽的風險因素時，發現許多未被挖掘的寶貴管理資訊。
讓利害關係人瞭解整合報告計畫：最佳實務企業會平衡各利害關係人所需要的資訊，朝整合式報告發展。但在提供一份滿足所有重要利害關係人需求的報告前，須先整合由不同部門管理的內部系統。企業要發展一套蒐集、使用新資訊的過程，並非一蹴可幾，因此在內部系統整合期間，頂尖企業會隨時讓利害關係人瞭解進度。
提供特定利害關係人補充資訊：最佳實務企業為了協助特定利害關係人，諸如主管機關或媒體等，獲得並分析其所需要的非財務數據，通常會提供一份索引或指示，導引他們從特定報告或附屬出版品中尋找這類資料。企業也會提供網際網路連結，協助特定利害關係人到公司網站搜尋非財務資料，藉以滿足所有利害關係人的資訊需求。
整合財務、環境及社會績效報告：除了財務結果，頂尖企業也會利用整合式報告，強調公司對社會及環境績效的重視，並說明其對環境與社會相關計畫的投入，諸如較乾淨的製造流程、大幅減少耗損、提升流程效率、善加利用資源，以及因為減少職業與環境安全風險，而降低聲譽與財務受損的機率等。
運用科技傳遞績效資訊：許多創新企業除提供書面年報，也運用科技，以其他形式提供資訊。例如，透過企業網站提供的線上績效報告，更具彈性地滿足更多利害關係族群的需求。
此外，線上報告也能讓讀者選擇連結至補充文件及其他相關資料。互動式的連結，能使利害關係人對企業的政策與活動有深入的認知，且讓使用者更準確、有效地比較不同企業。
【最佳實務】
丹麥生化科技業者Novozymes出版的整合式年報，融合年度財報、環境與社會相關資料。為了滿足不同利害關係族群的需求，而且避免他們淹沒於過多的數據中，公司的整合式書面報告力求簡潔，只強調九項關鍵績效指標，從年度銷售額、EBIT，到能源消耗、提供新工作數量等。至於完整且整合的資訊則在公司的網站中揭露，公司並製成CD-ROM提供給利害關係人。
（作者是資誠會計師事務所所長，本文參考資誠會計師事務所全球聯盟所PwC「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2006/12/29 經濟日報】
在全球化營運環境下，頂尖企業會透過一套整合式的報告架構，引進各類外部報告與資訊，協助利害關係人分析企業績效，企業也常在分析攸關環境及聲譽的風險因素時，發現許多未被挖掘的寶貴管理資訊。
讓利害關係人瞭解整合報告計畫：最佳實務企業會平衡各利害關係人所需要的資訊，朝整合式報告發展。但在提供一份滿足所有重要利害關係人需求的報告前，須先整合由不同部門管理的內部系統。企業要發展一套蒐集、使用新資訊的過程，並非一蹴可幾，因此在內部系統整合期間，頂尖企業會隨時讓利害關係人瞭解進度。
提供特定利害關係人補充資訊：最佳實務企業為了協助特定利害關係人，諸如主管機關或媒體等，獲得並分析其所需要的非財務數據，通常會提供一份索引或指示，導引他們從特定報告或附屬出版品中尋找這類資料。企業也會提供網際網路連結，協助特定利害關係人到公司網站搜尋非財務資料，藉以滿足所有利害關係人的資訊需求。
整合財務、環境及社會績效報告：除了財務結果，頂尖企業也會利用整合式報告，強調公司對社會及環境績效的重視，並說明其對環境與社會相關計畫的投入，諸如較乾淨的製造流程、大幅減少耗損、提升流程效率、善加利用資源，以及因為減少職業與環境安全風險，而降低聲譽與財務受損的機率等。
運用科技傳遞績效資訊：許多創新企業除提供書面年報，也運用科技，以其他形式提供資訊。例如，透過企業網站提供的線上績效報告，更具彈性地滿足更多利害關係族群的需求。
此外，線上報告也能讓讀者選擇連結至補充文件及其他相關資料。互動式的連結，能使利害關係人對企業的政策與活動有深入的認知，且讓使用者更準確、有效地比較不同企業。
【最佳實務】
丹麥生化科技業者Novozymes出版的整合式年報，融合年度財報、環境與社會相關資料。為了滿足不同利害關係族群的需求，而且避免他們淹沒於過多的數據中，公司的整合式書面報告力求簡潔，只強調九項關鍵績效指標，從年度銷售額、EBIT，到能源消耗、提供新工作數量等。至於完整且整合的資訊則在公司的網站中揭露，公司並製成CD-ROM提供給利害關係人。
（作者是資誠會計師事務所所長，本文參考資誠會計師事務所全球聯盟所PwC「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2006/12/29 經濟日報】
品牌授權 皮爾卡登的全球經營策略
【經濟日報／鄭秋霜】
設計師皮爾‧卡登的名字常和「創新」劃上等號；他也擅長全球化經營策略，以品牌授權從服飾跨入家具、咖啡壺、汽車、鋼筆等領域，目前旗下有900個授權商。85歲、創作生涯逾50年的皮爾卡登，如何以一人之名成就全球的國際授權事業？又有哪些經驗可供台灣參考？
「授權只有兩個字，但內容可以很複雜，授權的模式有100種，你信不信？」法商皮爾卡登台灣辦事處駐台代表林秋蘭一語道出授權的多變與專業。
一定當第一
輔大法文系畢業的林秋蘭，原本服務於外貿協會，當年負責接洽國外展覽業務的她，在一次展覽中遇見了皮爾卡登，深獲對方賞識，當皮爾卡登在台灣成立代表處時，便決定重用她。
林秋蘭觀察皮爾卡登「一個人可以成就全球事業」的秘訣要有三大關鍵。一是絕對的天份，二是擅用媒體，三是國際化。
皮爾卡登做為一個服裝設計師的天份，絕對不容置疑。他曾說：「作為一個設計師，應該去影響其他人而不是被影響，只有原創的作品能夠延續其生命。模仿其他人的創意，作品再完美也只是第二名。我只想當領先者。」皮爾卡登更直言，設計師要能預見三、四十年後的流行趨勢，天份是最重要的。
擅用媒體關係
在擅用媒體方面，皮爾卡登也有過人之處，因為他清楚知道，設計師的作品必須獲得媒體的認可，才能傳播給大眾。這可從85歲的他還經常風塵僕僕往來世界各地，親上第一線、樂於與媒體溝通，看出一二。
國際化更是皮爾卡登成就全球授權事業的主因。林秋蘭說，皮爾卡登幾乎每項授權都持續很久，因為皮爾卡登具前瞻眼光，總是率先開發新市場。搶得先機，讓他比較容易找到體質較好的當地合作夥伴。
例如，民國70年左右，皮爾卡登進駐台灣，當時品牌授權還相當罕見，皮爾卡登當時找的授權夥伴，稱得上是當時業界的一時之選。
不過，皮爾卡登的全球授權業務，不全然成功。
三階段授權經驗
林秋蘭表示，皮爾卡登在台灣的授權經驗可分三個階段來談。一開始是完美期，可以找到最好的合作夥伴，迅速打開市場。
但品牌知名度一旦打開，很多廠商會來爭取授權，此時，「很難自己拒絕自己」，很容易淪為過度授權。
一旦過度授權，碰到不良合作夥伴的概率會提高，且授權產品會有重疊現象，因此到了中期的第二階段，不乏失敗案例。這也可以歸因於皮爾卡登採「族群式（cluster）授權」，授權整個產品線如餐桌用品、運動服飾的生產，而不是單一產品，有些合作廠商會擴大解釋授權範圍，造成產品不符品牌形象或通路不當，須投入長時間修正。
第三個階段是整頓期，亞洲金融風暴重創各國經濟，皮爾卡登趁機檢視授權業務，或者結束授權合約，或者取消某些授權項目，但也有增加授權項目的情形。
目前，皮爾卡登在台灣有18家不同產品的授權代理商，由台灣辦事處負責合約管理。
皮爾卡登品牌授權通常針對區域市場，提供設計草稿、設計主題及流行顏色趨勢等建議。以前台灣廠商採納的比率很高，但隨著設計能力日益成熟，現在採納皮爾卡登原稿建議的比率已下降。
深度國際化
林秋蘭認為，皮爾卡登經驗值得台灣借鏡之處是，國際化程度要夠，因為台灣市場有限，應該要想盡辦法走出去，而且要善用國際媒體的力量。例如國內電子廠商到美國參展，曾在當地計程車上打廣告，大膽採用當地模式秀自己，就是國際化的手段。「在操作上，如果不懂，就要找當地懂媒體、行銷的專業人才來協助，才能讓國內媒體認同，也讓國際媒體願意報導。」
而皮爾卡登本人就很有國際觀、重視普世價值，經常旅行所培養的敏感度，讓他即使短暫停留一個國家，也能判斷這個國家的處境。林秋蘭透露，皮爾卡登很愛逛博物館，「目的是為了避免抄襲，不要做出跟人家一樣的東西。」
從文化創意到授權
台灣正在發展文化創意產業，林秋蘭認為這是台灣發展授權的好時機，因為有些國際大廠、尤其一些生活產業企業，很喜歡買設計，台灣設計業者或文創工作者或許可以改變一下思維：「如果可以控制權利金，為什麼一定要自己生產？」
她表示，授權字面上看起來只有兩個字，內容卻千變萬化，有部分授權、完全授權，也有專利授權、高科技授權，最好有專業人才協助，才能事半功倍。
林秋蘭建議，台灣企業若要推廣授權業務，最好先打知名度，且因為各類產品的國際通路不同，要有把產品分類國際行銷的觀念，政府若能成立基金或專責機構，整合把國際品牌帶進台灣的人才與經驗，以團體的力量協助文創產業往外走，或許是台灣的另一個契機。
【2006/12/29 經濟日報】
設計師皮爾‧卡登的名字常和「創新」劃上等號；他也擅長全球化經營策略，以品牌授權從服飾跨入家具、咖啡壺、汽車、鋼筆等領域，目前旗下有900個授權商。85歲、創作生涯逾50年的皮爾卡登，如何以一人之名成就全球的國際授權事業？又有哪些經驗可供台灣參考？
「授權只有兩個字，但內容可以很複雜，授權的模式有100種，你信不信？」法商皮爾卡登台灣辦事處駐台代表林秋蘭一語道出授權的多變與專業。
一定當第一
輔大法文系畢業的林秋蘭，原本服務於外貿協會，當年負責接洽國外展覽業務的她，在一次展覽中遇見了皮爾卡登，深獲對方賞識，當皮爾卡登在台灣成立代表處時，便決定重用她。
林秋蘭觀察皮爾卡登「一個人可以成就全球事業」的秘訣要有三大關鍵。一是絕對的天份，二是擅用媒體，三是國際化。
皮爾卡登做為一個服裝設計師的天份，絕對不容置疑。他曾說：「作為一個設計師，應該去影響其他人而不是被影響，只有原創的作品能夠延續其生命。模仿其他人的創意，作品再完美也只是第二名。我只想當領先者。」皮爾卡登更直言，設計師要能預見三、四十年後的流行趨勢，天份是最重要的。
擅用媒體關係
在擅用媒體方面，皮爾卡登也有過人之處，因為他清楚知道，設計師的作品必須獲得媒體的認可，才能傳播給大眾。這可從85歲的他還經常風塵僕僕往來世界各地，親上第一線、樂於與媒體溝通，看出一二。
國際化更是皮爾卡登成就全球授權事業的主因。林秋蘭說，皮爾卡登幾乎每項授權都持續很久，因為皮爾卡登具前瞻眼光，總是率先開發新市場。搶得先機，讓他比較容易找到體質較好的當地合作夥伴。
例如，民國70年左右，皮爾卡登進駐台灣，當時品牌授權還相當罕見，皮爾卡登當時找的授權夥伴，稱得上是當時業界的一時之選。
不過，皮爾卡登的全球授權業務，不全然成功。
三階段授權經驗
林秋蘭表示，皮爾卡登在台灣的授權經驗可分三個階段來談。一開始是完美期，可以找到最好的合作夥伴，迅速打開市場。
但品牌知名度一旦打開，很多廠商會來爭取授權，此時，「很難自己拒絕自己」，很容易淪為過度授權。
一旦過度授權，碰到不良合作夥伴的概率會提高，且授權產品會有重疊現象，因此到了中期的第二階段，不乏失敗案例。這也可以歸因於皮爾卡登採「族群式（cluster）授權」，授權整個產品線如餐桌用品、運動服飾的生產，而不是單一產品，有些合作廠商會擴大解釋授權範圍，造成產品不符品牌形象或通路不當，須投入長時間修正。
第三個階段是整頓期，亞洲金融風暴重創各國經濟，皮爾卡登趁機檢視授權業務，或者結束授權合約，或者取消某些授權項目，但也有增加授權項目的情形。
目前，皮爾卡登在台灣有18家不同產品的授權代理商，由台灣辦事處負責合約管理。
皮爾卡登品牌授權通常針對區域市場，提供設計草稿、設計主題及流行顏色趨勢等建議。以前台灣廠商採納的比率很高，但隨著設計能力日益成熟，現在採納皮爾卡登原稿建議的比率已下降。
深度國際化
林秋蘭認為，皮爾卡登經驗值得台灣借鏡之處是，國際化程度要夠，因為台灣市場有限，應該要想盡辦法走出去，而且要善用國際媒體的力量。例如國內電子廠商到美國參展，曾在當地計程車上打廣告，大膽採用當地模式秀自己，就是國際化的手段。「在操作上，如果不懂，就要找當地懂媒體、行銷的專業人才來協助，才能讓國內媒體認同，也讓國際媒體願意報導。」
而皮爾卡登本人就很有國際觀、重視普世價值，經常旅行所培養的敏感度，讓他即使短暫停留一個國家，也能判斷這個國家的處境。林秋蘭透露，皮爾卡登很愛逛博物館，「目的是為了避免抄襲，不要做出跟人家一樣的東西。」
從文化創意到授權
台灣正在發展文化創意產業，林秋蘭認為這是台灣發展授權的好時機，因為有些國際大廠、尤其一些生活產業企業，很喜歡買設計，台灣設計業者或文創工作者或許可以改變一下思維：「如果可以控制權利金，為什麼一定要自己生產？」
她表示，授權字面上看起來只有兩個字，內容卻千變萬化，有部分授權、完全授權，也有專利授權、高科技授權，最好有專業人才協助，才能事半功倍。
林秋蘭建議，台灣企業若要推廣授權業務，最好先打知名度，且因為各類產品的國際通路不同，要有把產品分類國際行銷的觀念，政府若能成立基金或專責機構，整合把國際品牌帶進台灣的人才與經驗，以團體的力量協助文創產業往外走，或許是台灣的另一個契機。
【2006/12/29 經濟日報】
2006年12月28日 星期四
李鍾熙專欄》找尋台灣矽谷的源頭
【經濟日報／李鍾熙】
很多人都說台灣高科技矽谷在新竹，可是這些科技產業的源頭又從何而來呢？日前在新竹舉行「天然瓦斯研究所」70周年紀念活動，它的故事或許提供了一些蛛絲馬跡。
1936年，日本人為了有效利用新竹地下蘊藏的天然氣，而在新竹赤土崎成立了「天然瓦斯研究所」，它的地點就在今天清華大學西側的工研院光復院區。在當時以農業為主的社會中，它是台灣第一個工業研究機構。
第二次世界大戰結束之後，天然瓦斯研究所先由中油公司代管，隨即轉為經濟部「聯合工業研究所」，簡稱「聯工所」。1973年，工研院就是以聯工所為主，加上「礦業研究所」及「金屬工業研究所」共三個單位而成立。聯工所後來改名為「化學工業研究所」。
工研院成立之初，就在聯工所成立電子小組，展開半導體積體電路計劃的籌畫工作。不久小組改制為電子中心，旋即遷入工研院當時的竹東新院區，而成立「電子所」。
電子所經過多年的研發、培訓及國際合作，1979年衍生成立了聯電，接著台積電、台灣光罩、世界先進等一系列公司，共同奠定了台灣IC半導體產業之基礎。隨後電子所並於1987年在經濟部科技專案支持下，展開台灣第一個TFT-LCD平面顯示器產業化研發計畫。
1990年，電子所將電腦通訊研發團隊獨立出來，成立了「電通所」，大力推動個人電腦（PC）及資通訊科技產業之發展，因而促成了筆記型電腦（Notebook PC）聯盟，以及敦陽、旺玖等公司。
聯工所除了成立電子小組外，也在1979年成立了「複合材料小組」，後改制為「材料所」，著力於複合材料產業之研發，帶動了網球拍、自行車、遊艇、連結器等產業，也成立了長榮超合金、鈺邦等公司。
其後材料所於1982年成立光電材料研究組，也就是後來「光電所」的前身，光電所開發了台灣第一台光碟機，加速了CD、DVD及LED等產業之發展，也造就了國際聯合、鴻景、晶元等多家公司。
聯工所改為化工所後，除了研發電子化學品等化工技術外，更將觸角延伸到醫藥合成及生物科技，由該所「醫藥組」擴大，到成立「生醫中心」，也陸續衍生了華聯、達凱等生技公司。
由這些故事，如果說「聯工所是工研院及這些台灣矽谷產業之源頭」並不為過；而聯工所的前身就是當年日本人成立的「天然瓦斯研究所」，這段故事並不常被人提起。
70年了，從天然瓦斯研究所到工研院，再到今天的台灣科技產業，每個時代都歷經許多艱辛，也看得到當年政府的企圖、研究人員的努力，以及產業界打拚的足跡，而台灣的科技產業，就是這樣一步一腳印地發展起來，絕不是短短幾年一蹴可及的。
70年呈現一個跨越時空的對比，有人說現在工作壓力大、日子苦，看看過去才曉得以前有更苦的日子；有人說現在成果佳、收獲大，看看過去才知道以前有更多的輝煌。從前的點點滴滴，能使我們更了解自己，更清楚工作的意義及其永恆價值的所在。
找尋矽谷的源頭，不只是想了解過去，更希望從這源遠流長的故事中，共同分享這高科技產業大家族的情感，不論你從那裡來、往何處去，它都將成為邁向未來的動力。
（作者是工研院院長）
【2006/12/27 經濟日報】
很多人都說台灣高科技矽谷在新竹，可是這些科技產業的源頭又從何而來呢？日前在新竹舉行「天然瓦斯研究所」70周年紀念活動，它的故事或許提供了一些蛛絲馬跡。
1936年，日本人為了有效利用新竹地下蘊藏的天然氣，而在新竹赤土崎成立了「天然瓦斯研究所」，它的地點就在今天清華大學西側的工研院光復院區。在當時以農業為主的社會中，它是台灣第一個工業研究機構。
第二次世界大戰結束之後，天然瓦斯研究所先由中油公司代管，隨即轉為經濟部「聯合工業研究所」，簡稱「聯工所」。1973年，工研院就是以聯工所為主，加上「礦業研究所」及「金屬工業研究所」共三個單位而成立。聯工所後來改名為「化學工業研究所」。
工研院成立之初，就在聯工所成立電子小組，展開半導體積體電路計劃的籌畫工作。不久小組改制為電子中心，旋即遷入工研院當時的竹東新院區，而成立「電子所」。
電子所經過多年的研發、培訓及國際合作，1979年衍生成立了聯電，接著台積電、台灣光罩、世界先進等一系列公司，共同奠定了台灣IC半導體產業之基礎。隨後電子所並於1987年在經濟部科技專案支持下，展開台灣第一個TFT-LCD平面顯示器產業化研發計畫。
1990年，電子所將電腦通訊研發團隊獨立出來，成立了「電通所」，大力推動個人電腦（PC）及資通訊科技產業之發展，因而促成了筆記型電腦（Notebook PC）聯盟，以及敦陽、旺玖等公司。
聯工所除了成立電子小組外，也在1979年成立了「複合材料小組」，後改制為「材料所」，著力於複合材料產業之研發，帶動了網球拍、自行車、遊艇、連結器等產業，也成立了長榮超合金、鈺邦等公司。
其後材料所於1982年成立光電材料研究組，也就是後來「光電所」的前身，光電所開發了台灣第一台光碟機，加速了CD、DVD及LED等產業之發展，也造就了國際聯合、鴻景、晶元等多家公司。
聯工所改為化工所後，除了研發電子化學品等化工技術外，更將觸角延伸到醫藥合成及生物科技，由該所「醫藥組」擴大，到成立「生醫中心」，也陸續衍生了華聯、達凱等生技公司。
由這些故事，如果說「聯工所是工研院及這些台灣矽谷產業之源頭」並不為過；而聯工所的前身就是當年日本人成立的「天然瓦斯研究所」，這段故事並不常被人提起。
70年了，從天然瓦斯研究所到工研院，再到今天的台灣科技產業，每個時代都歷經許多艱辛，也看得到當年政府的企圖、研究人員的努力，以及產業界打拚的足跡，而台灣的科技產業，就是這樣一步一腳印地發展起來，絕不是短短幾年一蹴可及的。
70年呈現一個跨越時空的對比，有人說現在工作壓力大、日子苦，看看過去才曉得以前有更苦的日子；有人說現在成果佳、收獲大，看看過去才知道以前有更多的輝煌。從前的點點滴滴，能使我們更了解自己，更清楚工作的意義及其永恆價值的所在。
找尋矽谷的源頭，不只是想了解過去，更希望從這源遠流長的故事中，共同分享這高科技產業大家族的情感，不論你從那裡來、往何處去，它都將成為邁向未來的動力。
（作者是工研院院長）
【2006/12/27 經濟日報】
張州男談工程》從英日看台灣公共建設
【經濟日報／張州男】
政府從事公共建設，觀念上已從傳統無所不包的「萬能」，改變為有活力、有效率的「小而能」。英、日兩國皆在政府財政困難時，引導民間參與公共建設，採用民間融資提案（Private Finance Initiative, PFI），由政府與民間以夥伴關係（Partnerships），因時、因地制宜，共同推動公共建設，迄今已有相當效益，並蔚為世界潮流，台灣也不能自外於國際趨勢。
PFI源自英國，其理念是興建階段由民間自力籌資，而於營運階段政府購買民間提供的公共服務與創意，相較於傳統政府自辦發包的作法，對政府而言，雖然仍是要付錢（遲延支付對價），但民間要自負興建階段預算超支、工期延誤及營運階段服務未達目標的風險，所以可讓政府預算花得更有價值（英國稱為Value for Money），可謂BOT後之創新模式。它可因應不同事業特性而採不同作法，側重於不具自償能力的公益型公共建設。
1980年代，保守黨柴契爾執政後，面臨財務困境，提出民間參與公共建設與服務的政策，具代表性案件是1984年英、法海底隧道的BOT案。
1992年，英國財政赤字膨脹，但確保公共服務品質為政府施政的重要指標。保守黨梅傑首相乃首創PFI，以解決BOT模式較適用自償性案件，難以適用於公益型公共建設之問題。故先由中央財政部主導，再逐漸轉移到地方政府，且成立民間融資小組，積極引進民間資金、技術、創意。
1997年，工黨布萊爾執政後，更擴大PFI範疇，提出PPPs（Public Private Partnerships），強化與民間合作關係，擴大公、私部門的領域，並委託貝茲爵士成立PFI特派小組，進行全面性績效評估、檢討、追蹤，同時明確宣示政府繼續執行的決心。
2000年成立協助地方政府向中央爭取經費的4Ps公司（Public Private Partner-ship Program Limited）及政府與民間協商橋樑之合作開發公司（Partnership UK,PUK）。直到2003年才進入成熟期，累積了很多PFI執行經驗，也建立完整的體制及付款機制，迄今已成英國推動公共建設的重要方式之一。
英國於PFI制度導入到成熟階段，雖歷經政黨輪替，而政策仍能一以貫之，績效斐然，對經濟貢獻很大。
日本約晚英國八年才正式導入PFI，雖然在1980年代，民間建設公司就具有東南亞地區BOT工程經驗，但到1990年日本面對泡沫經濟困境，始提出「政府緊急經濟對策綱要」，花二年半時間，致力於導入PFI法制研擬，嗣經眾議院審議通過。
1999年公布PFI法案，次年正式導入，同時在總理府內成立PFI推進室及「民間資金等活用事業推進委員會」；2004年由PFI委員會再作檢討，公布「中間報告書」，促成公共部門與民間的「新夥伴關係」，提供新事業機會及促進地域再生。
除英、日兩國外，韓國政府於2005年1月修正該國促參法，納入PFI制度（該國稱為BTL），而歐盟則於2005年11月正式通過執行PPPs之共識。
綜上，英、日係在具備完善法制及理性社會的基本條件，加上最高行政首長大力支持，是PFI政策能達到三贏的主因。
台灣在90年代前均採用傳統的「招標或發包」制度，政府全場主導，但「上有政策，下有對策」，弊端叢生，績效不彰，且有排擠預算現象。到1994年才制定「獎勵民間參與交通建設條例」，開始由民間參與公共建設的BOT事宜，如台灣高鐵、高雄捷運等；1996年公布「鼓勵民營機構興建營運垃圾焚化廠推動方案」；1998年公布「政府採購法」；2000年公布「促進民間參與公共建設法」，擴大到共同管溝、環境汙染防治設施、汙水下水道等20項範圍。
整體來看，目前行政院公共工程委員會一方面以早期案件為師，擬修訂「促參法」，另方面又擬以「促參法」為基礎，研議PFI新制，希望運用民間資源來改善公共建設的效率與品質，以獲取長期公共服務，政策之導向合時合宜。
台灣已走入服務業的經濟環境中，也具有推動「促參法」經驗，推動PFI自有其適切性，而PFI的關鍵問題在良好「夥伴關係」，而政府與民間的心牆，是「夥伴關係」的最大障礙，宜從法制、招商、行銷、契約內容及宣導層面，建立機制予以排除。
台灣高鐵即將通車，其得失的經驗都很寶貴，建議儘速掌握契機，由法律、財務及工程專業進行總體檢討、效益評估，以為擬訂PFI法規的借鏡。
（作者是中興工程顧問社高等顧問）
【2006/12/27 經濟日報】
政府從事公共建設，觀念上已從傳統無所不包的「萬能」，改變為有活力、有效率的「小而能」。英、日兩國皆在政府財政困難時，引導民間參與公共建設，採用民間融資提案（Private Finance Initiative, PFI），由政府與民間以夥伴關係（Partnerships），因時、因地制宜，共同推動公共建設，迄今已有相當效益，並蔚為世界潮流，台灣也不能自外於國際趨勢。
PFI源自英國，其理念是興建階段由民間自力籌資，而於營運階段政府購買民間提供的公共服務與創意，相較於傳統政府自辦發包的作法，對政府而言，雖然仍是要付錢（遲延支付對價），但民間要自負興建階段預算超支、工期延誤及營運階段服務未達目標的風險，所以可讓政府預算花得更有價值（英國稱為Value for Money），可謂BOT後之創新模式。它可因應不同事業特性而採不同作法，側重於不具自償能力的公益型公共建設。
1980年代，保守黨柴契爾執政後，面臨財務困境，提出民間參與公共建設與服務的政策，具代表性案件是1984年英、法海底隧道的BOT案。
1992年，英國財政赤字膨脹，但確保公共服務品質為政府施政的重要指標。保守黨梅傑首相乃首創PFI，以解決BOT模式較適用自償性案件，難以適用於公益型公共建設之問題。故先由中央財政部主導，再逐漸轉移到地方政府，且成立民間融資小組，積極引進民間資金、技術、創意。
1997年，工黨布萊爾執政後，更擴大PFI範疇，提出PPPs（Public Private Partnerships），強化與民間合作關係，擴大公、私部門的領域，並委託貝茲爵士成立PFI特派小組，進行全面性績效評估、檢討、追蹤，同時明確宣示政府繼續執行的決心。
2000年成立協助地方政府向中央爭取經費的4Ps公司（Public Private Partner-ship Program Limited）及政府與民間協商橋樑之合作開發公司（Partnership UK,PUK）。直到2003年才進入成熟期，累積了很多PFI執行經驗，也建立完整的體制及付款機制，迄今已成英國推動公共建設的重要方式之一。
英國於PFI制度導入到成熟階段，雖歷經政黨輪替，而政策仍能一以貫之，績效斐然，對經濟貢獻很大。
日本約晚英國八年才正式導入PFI，雖然在1980年代，民間建設公司就具有東南亞地區BOT工程經驗，但到1990年日本面對泡沫經濟困境，始提出「政府緊急經濟對策綱要」，花二年半時間，致力於導入PFI法制研擬，嗣經眾議院審議通過。
1999年公布PFI法案，次年正式導入，同時在總理府內成立PFI推進室及「民間資金等活用事業推進委員會」；2004年由PFI委員會再作檢討，公布「中間報告書」，促成公共部門與民間的「新夥伴關係」，提供新事業機會及促進地域再生。
除英、日兩國外，韓國政府於2005年1月修正該國促參法，納入PFI制度（該國稱為BTL），而歐盟則於2005年11月正式通過執行PPPs之共識。
綜上，英、日係在具備完善法制及理性社會的基本條件，加上最高行政首長大力支持，是PFI政策能達到三贏的主因。
台灣在90年代前均採用傳統的「招標或發包」制度，政府全場主導，但「上有政策，下有對策」，弊端叢生，績效不彰，且有排擠預算現象。到1994年才制定「獎勵民間參與交通建設條例」，開始由民間參與公共建設的BOT事宜，如台灣高鐵、高雄捷運等；1996年公布「鼓勵民營機構興建營運垃圾焚化廠推動方案」；1998年公布「政府採購法」；2000年公布「促進民間參與公共建設法」，擴大到共同管溝、環境汙染防治設施、汙水下水道等20項範圍。
整體來看，目前行政院公共工程委員會一方面以早期案件為師，擬修訂「促參法」，另方面又擬以「促參法」為基礎，研議PFI新制，希望運用民間資源來改善公共建設的效率與品質，以獲取長期公共服務，政策之導向合時合宜。
台灣已走入服務業的經濟環境中，也具有推動「促參法」經驗，推動PFI自有其適切性，而PFI的關鍵問題在良好「夥伴關係」，而政府與民間的心牆，是「夥伴關係」的最大障礙，宜從法制、招商、行銷、契約內容及宣導層面，建立機制予以排除。
台灣高鐵即將通車，其得失的經驗都很寶貴，建議儘速掌握契機，由法律、財務及工程專業進行總體檢討、效益評估，以為擬訂PFI法規的借鏡。
（作者是中興工程顧問社高等顧問）
【2006/12/27 經濟日報】
公關邁向專業路
【經濟日報／林育新】
公關一向被視為一項行銷傳播工具，但近年來，企業及公關界開始注重公關的策略性管理，此一趨勢可協助組織加強與目標大眾的關係，增進組織完成使命的效率，進而提升組織的聲望。
去年連袂從馬里蘭大學新聞學院退休的公關大師詹姆士．格魯尼（James E. Grunig）和妻子羅瑞莎，一致認為，卓越公關研究和理論是他們對公關邁向專業之路最大的貢獻。
1985年，格魯尼夫婦獲得國際企業傳播者協會 （IABC）贊助40萬美元，探討卓越公關的特色及對組織的貢獻。他們造訪英、美、加等國310個組織，訪逾3,400位執行長和員工，研究結果印證公關不只是組織的傳播工具，更具備加速社會正向發展的專業管理功能。
詹姆斯是公共關係三大學派之一「管理學派」的開山始袓，他將公關定義為組織與公眾間溝通的管理，強調「雙向對等」理念，唯有針對同一議題彼此討論對話，才能建立長期、互信的關係。
格魯尼夫婦認為公關人員有兩種角色，一是編採、宣傳、製作傳播素材的技術角色，如發公關稿、開記者會、形象包裝等；一是在企業擔任策略者的管理角色。
後者正是卓越公關成功的關鍵。此外，卓越公關部門應該由管理者而不是技術人員領導；與其他部門平起平坐，且能接近權力核心，參與公司決策。
「公關可以將不同聲音帶進公司決策，能督促組織做好社會公民，善盡企業的社會責任。」格魯尼夫婦以一家差點在學區內開設加油站的公司為例。這家公司原本打算在競爭對手還沒有駐進的地區增設加油站。結果，公關部門實地訪查，發現附近一所小學的學生走路上學都會經過加油站預定地。
公關人員詢問社區意見，發現家長都擔心蓋了加油站，雖然方便加油，但車子變多，孩童上學容易發生意外，因此大部分持反對意見。公關人員將這些正、負面資訊帶回公司，提供決策參考。最後，該公司決定另尋地點。
台灣目前的公關偏向整合行銷傳播，格魯尼夫婦認為這會阻礙公關對組織的影響力，將公關專業狹隘化。他們的遠見，帶給台灣公關界一點火花。雖然走向策略性管理，不會有立竿見影的效果，但長期來看，有助於組織與重要公眾建立關係，制定更好的決策。
【2006/12/27 經濟日報】
公關一向被視為一項行銷傳播工具，但近年來，企業及公關界開始注重公關的策略性管理，此一趨勢可協助組織加強與目標大眾的關係，增進組織完成使命的效率，進而提升組織的聲望。
去年連袂從馬里蘭大學新聞學院退休的公關大師詹姆士．格魯尼（James E. Grunig）和妻子羅瑞莎，一致認為，卓越公關研究和理論是他們對公關邁向專業之路最大的貢獻。
1985年，格魯尼夫婦獲得國際企業傳播者協會 （IABC）贊助40萬美元，探討卓越公關的特色及對組織的貢獻。他們造訪英、美、加等國310個組織，訪逾3,400位執行長和員工，研究結果印證公關不只是組織的傳播工具，更具備加速社會正向發展的專業管理功能。
詹姆斯是公共關係三大學派之一「管理學派」的開山始袓，他將公關定義為組織與公眾間溝通的管理，強調「雙向對等」理念，唯有針對同一議題彼此討論對話，才能建立長期、互信的關係。
格魯尼夫婦認為公關人員有兩種角色，一是編採、宣傳、製作傳播素材的技術角色，如發公關稿、開記者會、形象包裝等；一是在企業擔任策略者的管理角色。
後者正是卓越公關成功的關鍵。此外，卓越公關部門應該由管理者而不是技術人員領導；與其他部門平起平坐，且能接近權力核心，參與公司決策。
「公關可以將不同聲音帶進公司決策，能督促組織做好社會公民，善盡企業的社會責任。」格魯尼夫婦以一家差點在學區內開設加油站的公司為例。這家公司原本打算在競爭對手還沒有駐進的地區增設加油站。結果，公關部門實地訪查，發現附近一所小學的學生走路上學都會經過加油站預定地。
公關人員詢問社區意見，發現家長都擔心蓋了加油站，雖然方便加油，但車子變多，孩童上學容易發生意外，因此大部分持反對意見。公關人員將這些正、負面資訊帶回公司，提供決策參考。最後，該公司決定另尋地點。
台灣目前的公關偏向整合行銷傳播，格魯尼夫婦認為這會阻礙公關對組織的影響力，將公關專業狹隘化。他們的遠見，帶給台灣公關界一點火花。雖然走向策略性管理，不會有立竿見影的效果，但長期來看，有助於組織與重要公眾建立關係，制定更好的決策。
【2006/12/27 經濟日報】
顧客滿意度95％的傳奇 東森購物的長尾關鍵
【經濟日報／黃秀義】
現在，「東森嚴選」在消費者端也產生了品牌的效應，這就像一個篩選器，推薦品質、服務經驗證把關的商品。
「東森嚴選」商品最有名的要屬勞斯丹頓珠寶表、JL珠寶、格黎詩丹珠寶、侏羅紀水晶用品、Qutie Plus鈦飾品和di marzia皮衣等。
「勞斯丹頓」是本土的自創珠寶品牌，當初以高貴不貴的定位闖出名號。如今，勞斯丹頓已出走東森虛擬平台，自創專櫃和品牌店，走向實體賣場。
設計新穎的「Jecy Agna」內衣，也是本土品牌。兩位創辦人早期替名牌內衣做ODM ，後來應客戶要求，成立巴第費琳（BODY feeling）公司生產內衣。2002年，巴第費琳有意進入東森購物平台，沒想到東森提出要求：「先建立品牌再說吧。」也因此催生了「Jecy Agna」這個品牌。
與供應廠商洽談合作的過程中，東森相當堅持品質，「工廠司機經常載一卡車貨去交貨，又原樣載回來」。
宋湘嵐說，自己對廠商的選擇有幾個要求：第一，要有品牌概念，因為有了品牌，才能夠維持商品風格與品質的一致性。台灣中小企業經常盲目跟隨市場流行，「市場流行什麼，就做什麼」，因此很難維持品質一致，商品品質不穩，後端就會有退貨、重新包裝等動作，會浪費很多成本。而東森購物推出十天免費鑑賞期服務，等於讓消費者對包括品質在內的商品做全面檢驗。
其次，要有生產製造能力。過去台灣有太多的一人公司，從找貨源、組合、包裝到販賣商品，一人全包。如今，一人公司很難確保生產製造，更遑論建立品牌。
第三，重視售後服務，而且要有售後服務的能力。例如，消費者收到不良品，廠商要有補貨能力；買到尺寸不合的服飾，廠商要有改善的能力。
目前東森購物有3,000多家配合廠商，都是經過一關關嚴格篩選，才得以進入這個Home Shopping平台。東森購物輔導廠商將產品轉換成商品，並且建立品牌，不收取上架費，但商品賣出後，拆帳分享利潤。此外，提供銷售平台，以及金流、物流等系統，但廠商要自行負責退貨等成本，並配合通路商做各種促銷活動。
3,000家合作供應商，以中小企業居多。由於電視購物已繳出漂亮成績單，很多廠商把上東森購物節目的時段，視為「新產品發表會」，或者是對全省經銷商的「產品介紹」與「教育訓練」，既省力又省錢。
東森購物和供應廠商有如一個生命共同體。產品是東森購物的命脈，廠商的產品力不強，東森購物就會陷於經營困境；產品力的強化及多元化，正是電視購物公司力拚百貨公司、量販店或專賣店等競爭對手的關鍵。供貨廠商也體認到，要靠東森購物有強而有力的行銷通路，他們的業績才會成長。
難怪，宋湘嵐會信心十足的說，東森購物對台灣經濟有許多貢獻。一是創造了電視購物這個新市場，「東森不是第一個做，但卻是第一個把它做好的」；一是帶動許多中小企業建立品牌、轉型；最後則是留住許多原本要外移的企業，協助他們找到新市場和新定位。
（下）
【2006/12/27 經濟日報】
現在，「東森嚴選」在消費者端也產生了品牌的效應，這就像一個篩選器，推薦品質、服務經驗證把關的商品。
「東森嚴選」商品最有名的要屬勞斯丹頓珠寶表、JL珠寶、格黎詩丹珠寶、侏羅紀水晶用品、Qutie Plus鈦飾品和di marzia皮衣等。
「勞斯丹頓」是本土的自創珠寶品牌，當初以高貴不貴的定位闖出名號。如今，勞斯丹頓已出走東森虛擬平台，自創專櫃和品牌店，走向實體賣場。
設計新穎的「Jecy Agna」內衣，也是本土品牌。兩位創辦人早期替名牌內衣做ODM ，後來應客戶要求，成立巴第費琳（BODY feeling）公司生產內衣。2002年，巴第費琳有意進入東森購物平台，沒想到東森提出要求：「先建立品牌再說吧。」也因此催生了「Jecy Agna」這個品牌。
與供應廠商洽談合作的過程中，東森相當堅持品質，「工廠司機經常載一卡車貨去交貨，又原樣載回來」。
宋湘嵐說，自己對廠商的選擇有幾個要求：第一，要有品牌概念，因為有了品牌，才能夠維持商品風格與品質的一致性。台灣中小企業經常盲目跟隨市場流行，「市場流行什麼，就做什麼」，因此很難維持品質一致，商品品質不穩，後端就會有退貨、重新包裝等動作，會浪費很多成本。而東森購物推出十天免費鑑賞期服務，等於讓消費者對包括品質在內的商品做全面檢驗。
其次，要有生產製造能力。過去台灣有太多的一人公司，從找貨源、組合、包裝到販賣商品，一人全包。如今，一人公司很難確保生產製造，更遑論建立品牌。
第三，重視售後服務，而且要有售後服務的能力。例如，消費者收到不良品，廠商要有補貨能力；買到尺寸不合的服飾，廠商要有改善的能力。
目前東森購物有3,000多家配合廠商，都是經過一關關嚴格篩選，才得以進入這個Home Shopping平台。東森購物輔導廠商將產品轉換成商品，並且建立品牌，不收取上架費，但商品賣出後，拆帳分享利潤。此外，提供銷售平台，以及金流、物流等系統，但廠商要自行負責退貨等成本，並配合通路商做各種促銷活動。
3,000家合作供應商，以中小企業居多。由於電視購物已繳出漂亮成績單，很多廠商把上東森購物節目的時段，視為「新產品發表會」，或者是對全省經銷商的「產品介紹」與「教育訓練」，既省力又省錢。
東森購物和供應廠商有如一個生命共同體。產品是東森購物的命脈，廠商的產品力不強，東森購物就會陷於經營困境；產品力的強化及多元化，正是電視購物公司力拚百貨公司、量販店或專賣店等競爭對手的關鍵。供貨廠商也體認到，要靠東森購物有強而有力的行銷通路，他們的業績才會成長。
難怪，宋湘嵐會信心十足的說，東森購物對台灣經濟有許多貢獻。一是創造了電視購物這個新市場，「東森不是第一個做，但卻是第一個把它做好的」；一是帶動許多中小企業建立品牌、轉型；最後則是留住許多原本要外移的企業，協助他們找到新市場和新定位。
（下）
【2006/12/27 經濟日報】
空降主管 如何建立新團隊
【經濟日報／林行宜】
在電視影集「諾曼第大空降」中，美軍精銳部隊101空降師506團E連深入敵陣，歷經大小戰役，完成不可能的任務。企業的空降主管便如同這些號稱「飛行步兵」的空降軍團，也須在陌生、危機四伏的戰地中，完成艱鉅的任務。
為何組織需要空降主管？基於團隊士氣與組織運作順暢性的考量，主管職出缺，組織通常優先擢升內部人選，但若企業內部找不到可以獨當一面的人才，或組織面臨緊急狀況或嚴重問題，現有人力無法勝任或解決，就必須向外挖角。所以，空降主管上任後，通常要面對的是極端棘手的燙手山芋。
面對如此高度挑戰，空降主管首須勘察人、事、時、地、物，摸清環境與洞悉問題根源。所謂「新官上任三把火」許多空降主管亟於表現，在陌生環境中胡亂放火，不僅燒掉不該燒的，也燒掉了自己的退路。建議空降主管就任之初，勿輕舉妄動，或全盤否定舊團隊的文化，當以調整自我、熟悉環境與釐清問題為先。
一旦適應環境，且抓住問題核心，則可進入第二階段的新工作團隊建立期。這是對空降主管最嚴峻的管理挑戰，除了得說服尚在觀望的中立族群加入新團隊、邀請具關鍵技術能力的資深員工共同貢獻心力外，還得提防潛在的反對勢力私下鼓動謀反。
建立團隊新願景、傾聽、放下身段、虛心求教、主動提供有益資源等「軟性」管理技能，是贏得員工信任和支持的必要條件。空降主管可採鄉村包圍都市的方式，先取得小部分人的支持，再逐步各個擊破，擴大新團隊的力量。建立新工作團隊之後，空降主管才能推動變革。
建立新工作團隊後，空降主管可就先前觀察到的問題，邀集團隊腦力激盪，提出對策。團隊成員對於企業文化、資源及特質較為了解，所擬定的解決方案應較具可行性，也可增進團隊成員對決策的認同感與執行意願。
若待解決的問題相當急迫，空降主管得先動用組織所賦予的職務權力，以強勢主導的方式控制局面，待解決燃眉之急後，再慢慢籠絡人心。
空降主管除了得具備適應力、學習力、敏感度、警覺性、問題洞察力、人際溝通與團隊建立能力之外，還必須擁有正確的的心態。空降主管應秉持「協助組織、團隊、團隊成員獲致成功」的心態，肩負起團隊領導的角色，並以身作則、承擔責任，才能和團隊成員培養革命感情，共同達成組織賦予的任務與使命。
（作者是群創光電台灣人資處經理）
【2006/12/27 經濟日報】
在電視影集「諾曼第大空降」中，美軍精銳部隊101空降師506團E連深入敵陣，歷經大小戰役，完成不可能的任務。企業的空降主管便如同這些號稱「飛行步兵」的空降軍團，也須在陌生、危機四伏的戰地中，完成艱鉅的任務。
為何組織需要空降主管？基於團隊士氣與組織運作順暢性的考量，主管職出缺，組織通常優先擢升內部人選，但若企業內部找不到可以獨當一面的人才，或組織面臨緊急狀況或嚴重問題，現有人力無法勝任或解決，就必須向外挖角。所以，空降主管上任後，通常要面對的是極端棘手的燙手山芋。
面對如此高度挑戰，空降主管首須勘察人、事、時、地、物，摸清環境與洞悉問題根源。所謂「新官上任三把火」許多空降主管亟於表現，在陌生環境中胡亂放火，不僅燒掉不該燒的，也燒掉了自己的退路。建議空降主管就任之初，勿輕舉妄動，或全盤否定舊團隊的文化，當以調整自我、熟悉環境與釐清問題為先。
一旦適應環境，且抓住問題核心，則可進入第二階段的新工作團隊建立期。這是對空降主管最嚴峻的管理挑戰，除了得說服尚在觀望的中立族群加入新團隊、邀請具關鍵技術能力的資深員工共同貢獻心力外，還得提防潛在的反對勢力私下鼓動謀反。
建立團隊新願景、傾聽、放下身段、虛心求教、主動提供有益資源等「軟性」管理技能，是贏得員工信任和支持的必要條件。空降主管可採鄉村包圍都市的方式，先取得小部分人的支持，再逐步各個擊破，擴大新團隊的力量。建立新工作團隊之後，空降主管才能推動變革。
建立新工作團隊後，空降主管可就先前觀察到的問題，邀集團隊腦力激盪，提出對策。團隊成員對於企業文化、資源及特質較為了解，所擬定的解決方案應較具可行性，也可增進團隊成員對決策的認同感與執行意願。
若待解決的問題相當急迫，空降主管得先動用組織所賦予的職務權力，以強勢主導的方式控制局面，待解決燃眉之急後，再慢慢籠絡人心。
空降主管除了得具備適應力、學習力、敏感度、警覺性、問題洞察力、人際溝通與團隊建立能力之外，還必須擁有正確的的心態。空降主管應秉持「協助組織、團隊、團隊成員獲致成功」的心態，肩負起團隊領導的角色，並以身作則、承擔責任，才能和團隊成員培養革命感情，共同達成組織賦予的任務與使命。
（作者是群創光電台灣人資處經理）
【2006/12/27 經濟日報】
群眾智慧 激盪創意點子
【經濟日報／蕭富峰】
繼outsourcing（外包）、offsourcing（把工作外包到國外）之後，在Web 2.0網路時代，愈來愈多企業開始採用crowdsourcing（把工作外包給大眾）的作法，邀請大家集思廣益、共襄盛舉，以蒐集更多的消費者意見與資訊，更加貼近消費者。
也就是說，組織透過某種機制，巧妙地將某些原本應由自己完成的工作外包給不特定的大眾，讓每個人都有機會表達意見與想法，然後，集結眾人的智慧結晶，作為行銷決策與相關運作的重要參考。
雅虎的音樂評分、Google的網路評比、MySpace的同好名單、雅虎奇摩的知識+、Netflix（知名的網路錄影帶出租店）的觀眾影評、Amazon的讀者書評、維基百科（Wikipedia）的網友共襄盛舉、YouTube網站上由各地使用者上傳的vlog、eBay的網拍交易與評分機制、知名的分類廣告網站Craigslist，乃至於邀請消費者共同參與新產品的創意發想等，都是「眾包」的明顯例子。
在Web 2.0時代，網路造就了大規模的志願工作者與分享者，並形成一個「同好生產（peer pro-duction）」的世界。在這個世界中，組織將原本得付錢雇人做的事，「外包」給使用者，他們沒有領半毛錢，或者頂多只領不成比例的微薄報償，卻做得興高采烈。
分享 表達 贏得尊敬
為什麼會有愈來愈多的消費者願意無怨無悔地接受組織的「外包」呢？他們的動機不一而足，包括表達自我、興趣、分享、利他及展現自我價值等。哥倫比亞大學教授Tim Wu稱此為曝光文化（exposure culture），追求曝光、引人注意是唯一目的。有人則以「沽名釣譽」來解釋這樣的行為，例如在雅虎奇摩知識+累積的點數，就代表一種「名譽」，名譽可由所獲得的注目度來加以衡量，而且可以進一步轉換成其他有價值的事物，例如工作、觀眾、知名度、受人尊敬及其他有利可圖的事物等。
有人則從「給予型經濟（gift economy）」的角度來解釋，認為分享、參與、連結是Web2.0時代的基本精神，透過分享與給予，人們得到了成就感與樂趣，並覺得「施比受更有福」，因而樂在其中。
2000年，OhmyNews在南韓所掀起的「市民記者」現象，就是一個典型的例子。OhmyNews約有50位專業記者和編輯，負責篩選、整理、補充由4萬多位業餘者（從小學生到大學教授都有）所寫的新聞稿。這些業餘人士每天供應150到200則報導，占OhmyNews內容三分之二以上，但他們的報酬卻非常微薄，就算報導登上頭版（只有很小部分的報導有此機會），作者也只能獲得約20美元報酬。即使如此，業餘人士依然供稿熱情不減，該網站創辦人一針見血地指出：「他們寫報導是為了改變世界，而不是為了賺錢。」
參與 發聲 捍衛權益
在這樣的發展趨勢下，消費者所關切的焦點，從原先致力於捍衛本身權益的「消費者主義（consumerism）」，逐漸轉移到主動出擊的「參與式生產者主義（participative producerism）」。消費者逐漸脫離往昔只能被動接受廠商所設定好的產品與場景，並按照廠商所編的劇本走，而是藉由主動參與及發聲，企圖影響廠商的運作方式，並讓自己從單純的消費者，變身為兼具消費者與生產者的角色（prosumer；producer+con-sumer）。
維基百科（Wikipedia）可說是解說這種現象的最佳範例之一。2001年成立的維基百科，是由無數人共同參與的大型寫作計畫，秉持著人人皆可「發表、註解、分享、檢驗及參與編撰」的精神，它以簡易的使用介面，吸納全球無數網友成為自發性的超級編輯群，短短數年內累積出數百萬篇文章（每天平均還以增加1,700篇新文的速度持續擴張中），並成為網路世界最大的資料庫，精確度更媲美大英百科。由此可見，在Web 2.0時代，所謂的「集體創作（wiki）」不再是遙不可及的夢想。
美國Current TV是另一個例子。該電視台所播放的內容大部分都由觀眾提供與票選決定，透過電視台的網站，觀眾可以自製和上傳5分鐘長的節目，上網民眾可以提供意見，並投票選出電視台播放的影片。萊雅化妝品公司2006年與該電視台合作，徵求民眾自製一支30秒的電視廣告，獲得第一名的民眾獲頒1,000美元獎金。此舉不但讓萊雅省下大筆製作費（請廣告公司製作，費用可能高達16萬美元），更加入了從消費者角度看產品的新鮮元素。
鮮活 點子 腦力激盪
2006年7月，IBM舉辦一場大型的腦力激盪活動，邀請員工、家屬及客戶共襄盛舉，針對公司所規畫的四大主題提出創新想法，並打算投入1億美元，推行蒐集到的可行點子。結果，在規定的72小時內，便激盪出3.7萬個點子，之後，公司邀請參與的14萬人一起票選最具潛力的點子，再由高階主管從名列前茅的點子中，挑選出具有推行價值的新點子。
即使是新產品研發上，企業也愈來愈借重消費者的集體智慧，例如：飛雅特為了測試新款Punto車系的設計概念，邀請潛在顧客到飛雅特網站選出他們喜歡的產品特點，結果超過3,000人參與這項測試。從潛在顧客的好惡中，飛雅特得到了寶貴的訊息，也更深入瞭解顧客的想法，透過這種低成本、高回饋的網路操作，消費者也得以參與設計出他們真正想要的車子。
（作者是輔大廣告系副教授兼系主任）
【2006/12/27 經濟日報】
繼outsourcing（外包）、offsourcing（把工作外包到國外）之後，在Web 2.0網路時代，愈來愈多企業開始採用crowdsourcing（把工作外包給大眾）的作法，邀請大家集思廣益、共襄盛舉，以蒐集更多的消費者意見與資訊，更加貼近消費者。
也就是說，組織透過某種機制，巧妙地將某些原本應由自己完成的工作外包給不特定的大眾，讓每個人都有機會表達意見與想法，然後，集結眾人的智慧結晶，作為行銷決策與相關運作的重要參考。
雅虎的音樂評分、Google的網路評比、MySpace的同好名單、雅虎奇摩的知識+、Netflix（知名的網路錄影帶出租店）的觀眾影評、Amazon的讀者書評、維基百科（Wikipedia）的網友共襄盛舉、YouTube網站上由各地使用者上傳的vlog、eBay的網拍交易與評分機制、知名的分類廣告網站Craigslist，乃至於邀請消費者共同參與新產品的創意發想等，都是「眾包」的明顯例子。
在Web 2.0時代，網路造就了大規模的志願工作者與分享者，並形成一個「同好生產（peer pro-duction）」的世界。在這個世界中，組織將原本得付錢雇人做的事，「外包」給使用者，他們沒有領半毛錢，或者頂多只領不成比例的微薄報償，卻做得興高采烈。
分享 表達 贏得尊敬
為什麼會有愈來愈多的消費者願意無怨無悔地接受組織的「外包」呢？他們的動機不一而足，包括表達自我、興趣、分享、利他及展現自我價值等。哥倫比亞大學教授Tim Wu稱此為曝光文化（exposure culture），追求曝光、引人注意是唯一目的。有人則以「沽名釣譽」來解釋這樣的行為，例如在雅虎奇摩知識+累積的點數，就代表一種「名譽」，名譽可由所獲得的注目度來加以衡量，而且可以進一步轉換成其他有價值的事物，例如工作、觀眾、知名度、受人尊敬及其他有利可圖的事物等。
有人則從「給予型經濟（gift economy）」的角度來解釋，認為分享、參與、連結是Web2.0時代的基本精神，透過分享與給予，人們得到了成就感與樂趣，並覺得「施比受更有福」，因而樂在其中。
2000年，OhmyNews在南韓所掀起的「市民記者」現象，就是一個典型的例子。OhmyNews約有50位專業記者和編輯，負責篩選、整理、補充由4萬多位業餘者（從小學生到大學教授都有）所寫的新聞稿。這些業餘人士每天供應150到200則報導，占OhmyNews內容三分之二以上，但他們的報酬卻非常微薄，就算報導登上頭版（只有很小部分的報導有此機會），作者也只能獲得約20美元報酬。即使如此，業餘人士依然供稿熱情不減，該網站創辦人一針見血地指出：「他們寫報導是為了改變世界，而不是為了賺錢。」
參與 發聲 捍衛權益
在這樣的發展趨勢下，消費者所關切的焦點，從原先致力於捍衛本身權益的「消費者主義（consumerism）」，逐漸轉移到主動出擊的「參與式生產者主義（participative producerism）」。消費者逐漸脫離往昔只能被動接受廠商所設定好的產品與場景，並按照廠商所編的劇本走，而是藉由主動參與及發聲，企圖影響廠商的運作方式，並讓自己從單純的消費者，變身為兼具消費者與生產者的角色（prosumer；producer+con-sumer）。
維基百科（Wikipedia）可說是解說這種現象的最佳範例之一。2001年成立的維基百科，是由無數人共同參與的大型寫作計畫，秉持著人人皆可「發表、註解、分享、檢驗及參與編撰」的精神，它以簡易的使用介面，吸納全球無數網友成為自發性的超級編輯群，短短數年內累積出數百萬篇文章（每天平均還以增加1,700篇新文的速度持續擴張中），並成為網路世界最大的資料庫，精確度更媲美大英百科。由此可見，在Web 2.0時代，所謂的「集體創作（wiki）」不再是遙不可及的夢想。
美國Current TV是另一個例子。該電視台所播放的內容大部分都由觀眾提供與票選決定，透過電視台的網站，觀眾可以自製和上傳5分鐘長的節目，上網民眾可以提供意見，並投票選出電視台播放的影片。萊雅化妝品公司2006年與該電視台合作，徵求民眾自製一支30秒的電視廣告，獲得第一名的民眾獲頒1,000美元獎金。此舉不但讓萊雅省下大筆製作費（請廣告公司製作，費用可能高達16萬美元），更加入了從消費者角度看產品的新鮮元素。
鮮活 點子 腦力激盪
2006年7月，IBM舉辦一場大型的腦力激盪活動，邀請員工、家屬及客戶共襄盛舉，針對公司所規畫的四大主題提出創新想法，並打算投入1億美元，推行蒐集到的可行點子。結果，在規定的72小時內，便激盪出3.7萬個點子，之後，公司邀請參與的14萬人一起票選最具潛力的點子，再由高階主管從名列前茅的點子中，挑選出具有推行價值的新點子。
即使是新產品研發上，企業也愈來愈借重消費者的集體智慧，例如：飛雅特為了測試新款Punto車系的設計概念，邀請潛在顧客到飛雅特網站選出他們喜歡的產品特點，結果超過3,000人參與這項測試。從潛在顧客的好惡中，飛雅特得到了寶貴的訊息，也更深入瞭解顧客的想法，透過這種低成本、高回饋的網路操作，消費者也得以參與設計出他們真正想要的車子。
（作者是輔大廣告系副教授兼系主任）
【2006/12/27 經濟日報】
會計經緯》會計是科學？
【經濟日報／陳伯松】
20世紀來到之前，美國的會計教育落在商用算術、文書寫作、商業書信這個狹窄、而且文不對題的範圍內。直到賓州大學成立（1881）了華頓商學院之後兩年（1883），華頓才開了一門叫做「會計的理論與實務」的課，這堂課是美國大學裡的第一堂會計課程。然而，一直到了1900年達茨茅斯大學設立行政與財政研究所，研究所裡的課程仍然沒有會計學課程。1908年哈佛大學企管研究所成立，才首次指定會計學為三門必修學分之一（另兩門為法律契約與市場學）。至於第一個會計學博士學位是由伊利諾大學授與，那是1939年的事。
美國會計學術發源於以紐約為中心的東海岸各大學，後來則轉移到以芝加哥為重心的北部地區，Arthur E Anderson（創立了以他為名的會計師事務所，已因Enron案而關閉），在1910年代曾任教於西北大學，而曾於1987年被美國會計師協會（AICPA）選為20世紀最傑出的教育家William Paton則長期任教於密西根大學，Paton也是美國會計學會（AAA）創立者之一，那是1916年的事。此外，早期的會計學以財務會計為主，後來衍生出審計學（1905, Robert Montgomery）、成本、管理會計學（二次戰後，哈佛企管研究所HBS）。
AAA的Paton等人於1940年公布了「財務會計準則的概念」（An Introduction to Corporate Accounting Standards）揭櫫財務會計的基本目的，就是讓財務報表能對其使用者提供可靠的訊息，以用來評量企業的盈餘能力。這個基本理念後來衍生為財務報告品質的攸關性、可靠性原則，並被具體描述成「財務報告應該讓其使用者能夠確實可靠地瞭解：企業未來的現金流動，它所發生的時間、規模，以及其確實性等問題。」
會計是門科學嗎？這個問題於1960、70年代曾在美國學術界激起論辯，兩位教授Ray Ball和Philip Brown發表了「會計盈餘對（股價）評價的實證」，結果引來了財務學教授Eugene Fama提出了「效率市場假說」（EMH,1970），答案是肯定的－股價隨時反應了各種新產生的訊息（information），而且極其迅速。
但，這裡存在一個弔詭－深受會計原則、方法及估計等影響的會計盈餘，本身是項足以反應股價的有用訊息嗎？舉個例：晶圓代工的A、B兩公司，若採用不同的折舊政策，公布其會計盈餘時，兩公司的股價會被引導（或誤導）嗎？再具體一點，若A公司今年改變折舊政策，以致發布的會計盈餘大增，股價會跟著變動嗎？
股票投資的哲學應該是：在各種因素的綜合影響下（若有新變動，則依EMH假說重新反應），估算企業未來的現金淨流量，然後予以折現，再除以總股數得出合理股價，低於它買，高於它賣。在這樣的論述下，會計盈餘是因會計期間－企業由生到死，其壽命期間對任何人均太長，來不及等到它結算總結果，而必須切割成會計期間，上述的會計原則、方法、估計等影響了各期數字的相對分配，卻不致改變最後的總結果，財務報告的會計盈餘恐怕不是EMH所指的訊息。（作者是會計研究發展基金會秘書長，本專欄周四刊登）
【2006/12/28 經濟日報】@
20世紀來到之前，美國的會計教育落在商用算術、文書寫作、商業書信這個狹窄、而且文不對題的範圍內。直到賓州大學成立（1881）了華頓商學院之後兩年（1883），華頓才開了一門叫做「會計的理論與實務」的課，這堂課是美國大學裡的第一堂會計課程。然而，一直到了1900年達茨茅斯大學設立行政與財政研究所，研究所裡的課程仍然沒有會計學課程。1908年哈佛大學企管研究所成立，才首次指定會計學為三門必修學分之一（另兩門為法律契約與市場學）。至於第一個會計學博士學位是由伊利諾大學授與，那是1939年的事。
美國會計學術發源於以紐約為中心的東海岸各大學，後來則轉移到以芝加哥為重心的北部地區，Arthur E Anderson（創立了以他為名的會計師事務所，已因Enron案而關閉），在1910年代曾任教於西北大學，而曾於1987年被美國會計師協會（AICPA）選為20世紀最傑出的教育家William Paton則長期任教於密西根大學，Paton也是美國會計學會（AAA）創立者之一，那是1916年的事。此外，早期的會計學以財務會計為主，後來衍生出審計學（1905, Robert Montgomery）、成本、管理會計學（二次戰後，哈佛企管研究所HBS）。
AAA的Paton等人於1940年公布了「財務會計準則的概念」（An Introduction to Corporate Accounting Standards）揭櫫財務會計的基本目的，就是讓財務報表能對其使用者提供可靠的訊息，以用來評量企業的盈餘能力。這個基本理念後來衍生為財務報告品質的攸關性、可靠性原則，並被具體描述成「財務報告應該讓其使用者能夠確實可靠地瞭解：企業未來的現金流動，它所發生的時間、規模，以及其確實性等問題。」
會計是門科學嗎？這個問題於1960、70年代曾在美國學術界激起論辯，兩位教授Ray Ball和Philip Brown發表了「會計盈餘對（股價）評價的實證」，結果引來了財務學教授Eugene Fama提出了「效率市場假說」（EMH,1970），答案是肯定的－股價隨時反應了各種新產生的訊息（information），而且極其迅速。
但，這裡存在一個弔詭－深受會計原則、方法及估計等影響的會計盈餘，本身是項足以反應股價的有用訊息嗎？舉個例：晶圓代工的A、B兩公司，若採用不同的折舊政策，公布其會計盈餘時，兩公司的股價會被引導（或誤導）嗎？再具體一點，若A公司今年改變折舊政策，以致發布的會計盈餘大增，股價會跟著變動嗎？
股票投資的哲學應該是：在各種因素的綜合影響下（若有新變動，則依EMH假說重新反應），估算企業未來的現金淨流量，然後予以折現，再除以總股數得出合理股價，低於它買，高於它賣。在這樣的論述下，會計盈餘是因會計期間－企業由生到死，其壽命期間對任何人均太長，來不及等到它結算總結果，而必須切割成會計期間，上述的會計原則、方法、估計等影響了各期數字的相對分配，卻不致改變最後的總結果，財務報告的會計盈餘恐怕不是EMH所指的訊息。（作者是會計研究發展基金會秘書長，本專欄周四刊登）
【2006/12/28 經濟日報】@
戰靴vs高跟鞋》職業婦女的五種朋友
【經濟日報／邱文仁】
身為單身職業婦女的我，每天上班總是精神奕奕，而且表明「喜歡自己的工作」，常常會引起朋友的誤解：以為工作就是我的全部。
上個月，有人問我：「妳認為職業婦女要有哪些朋友呢？」
我認為，如果能擁有以下這五種朋友（不分男女），人數不需要多，也會很幸福。
一起玩的朋友：吃驚吧！排名第一的竟是「一起玩的朋友」。操勞的職業婦女，需要一兩個跳脫職場之外，彼此沒有利害關係、沒有競爭，可以自在表達、暢所欲言的「玩伴」。我喜歡和職場之外的好友遊山玩水、享受美食或跳舞。
這類朋友帶領我去學不一樣的東西，拓展生活，體驗生命，幫助我紓解工作壓力，以讓我「健康快樂」，當然是最重要的朋友。
一起工作的朋友：職業婦女最有機會交到的是「一起工作的朋友」，同事如果有幸成為朋友，是很幸福的事因為現代人在辦公室的時間出奇的長，如果和工作夥伴在競爭之餘，能發展出友誼，可以互相加油打氣，工作情緒自然會比較好。建議職業婦女廣結善緣，多對同事體貼一些，工作自會更加順利、愉快。
知識豐富的朋友：這種朋友就像部活字典，能解決妳的疑惑，拓展妳的視野。知識豐富不限於專業知識，也包括能掌購物資訊、流行資訊等生活訊息，「知識豐富的朋友」可以幫助我們快速獲得知識，並且伸展觸角。
學有專長的朋友：這指的是擁有專業技能的人，例如醫師、律師、會計師，甚至電腦工程師。家裡的電腦壞了，電腦工程師朋友馬上幫得上忙；身體不舒服，醫師朋友可以派上用場。律師、會計師朋友，必要時更可以保護妳的生命財產。
垃圾筒朋友：寵妳、願意聽妳發牢騷的朋友，可遇不可求，如果有幸擁有這種朋友，千萬不要恃寵而驕，過度撒嬌。
找不到這類朋友，不必太介意，不妨學習讓「自己」成為「對自己最好的朋友」。坊間談寵愛自己的書相當多，一定要學會善待自己。最終，妳會理解，自己絕對可以成為自己最知己的朋友。
（作者是104人力銀行行銷總監）
【2006/12/28 經濟日報】
身為單身職業婦女的我，每天上班總是精神奕奕，而且表明「喜歡自己的工作」，常常會引起朋友的誤解：以為工作就是我的全部。
上個月，有人問我：「妳認為職業婦女要有哪些朋友呢？」
我認為，如果能擁有以下這五種朋友（不分男女），人數不需要多，也會很幸福。
一起玩的朋友：吃驚吧！排名第一的竟是「一起玩的朋友」。操勞的職業婦女，需要一兩個跳脫職場之外，彼此沒有利害關係、沒有競爭，可以自在表達、暢所欲言的「玩伴」。我喜歡和職場之外的好友遊山玩水、享受美食或跳舞。
這類朋友帶領我去學不一樣的東西，拓展生活，體驗生命，幫助我紓解工作壓力，以讓我「健康快樂」，當然是最重要的朋友。
一起工作的朋友：職業婦女最有機會交到的是「一起工作的朋友」，同事如果有幸成為朋友，是很幸福的事因為現代人在辦公室的時間出奇的長，如果和工作夥伴在競爭之餘，能發展出友誼，可以互相加油打氣，工作情緒自然會比較好。建議職業婦女廣結善緣，多對同事體貼一些，工作自會更加順利、愉快。
知識豐富的朋友：這種朋友就像部活字典，能解決妳的疑惑，拓展妳的視野。知識豐富不限於專業知識，也包括能掌購物資訊、流行資訊等生活訊息，「知識豐富的朋友」可以幫助我們快速獲得知識，並且伸展觸角。
學有專長的朋友：這指的是擁有專業技能的人，例如醫師、律師、會計師，甚至電腦工程師。家裡的電腦壞了，電腦工程師朋友馬上幫得上忙；身體不舒服，醫師朋友可以派上用場。律師、會計師朋友，必要時更可以保護妳的生命財產。
垃圾筒朋友：寵妳、願意聽妳發牢騷的朋友，可遇不可求，如果有幸擁有這種朋友，千萬不要恃寵而驕，過度撒嬌。
找不到這類朋友，不必太介意，不妨學習讓「自己」成為「對自己最好的朋友」。坊間談寵愛自己的書相當多，一定要學會善待自己。最終，妳會理解，自己絕對可以成為自己最知己的朋友。
（作者是104人力銀行行銷總監）
【2006/12/28 經濟日報】
YAHOO!奇摩的長尾商機
／何佩儒
2002年，全球知名拍賣網站eBay在台灣宣布，併購力傳資訊的拍賣王、買賣王兩個網站，進軍台灣網路拍賣市場，已經在台灣入口網站市場居領導地位的Yahoo！奇摩驚覺「事情大條了」。
Yahoo！奇摩董事總經理鄒開蓮回憶，雖然美國Yahoo！已有拍賣服務，也確定這是網路服務的未來趨勢，但還在觀察台灣市場。
穩住市場龍頭地位
鄒開蓮說：「eBay出手談力傳，等於人家已經做好所有homework（功課）了。」所以Yahoo！奇摩立刻加碼，不僅馬上加人，還快速前往日本Yahoo！取經，訂下六個月內迎頭趕上的目標。不到半年，Yahoo！奇摩推出拍賣服務，一路過關斬將，穩居市場龍頭地位。
鄒開蓮認為，Yahoo！雖然是市場領導者，但不一定都是新服務的「第一棒」，Yahoo！奇摩拍賣就是一個「後來居上」的例子。
對Yahoo！奇摩而言，網路廣告一直是最重要的營收來源；不過，從早期的入口網站，到之後善用平台提供者的優勢，結合市場供需，發展出連一般市井小民都可以讓新舊物品貨暢其流的線上拍賣；以及結合唱片業者、音樂創作者推出的線上音樂服務，一一開創出營收的「長尾」。
Yahoo！奇摩媒體事業部副總經理張憶芬說：「網路巔覆了資源的稀少性，能夠讓更多商品貨暢其流，也是最能將區隔性行銷發揮得淋漓盡致的平台。」她表示，其實長尾就是一種區隔行銷，是在80／20理論以外，找到更多隱藏的需求，當這些需求被激發出來，占比可能超過20%。
以Yahoo！奇摩來說，拍賣服務是讓「貨暢其流」的徹底實踐。大多數通路都講求坪效，但是對網路來說，不管是100件或1,000萬件拍賣商品，上架及銷售的成本都差不多。
而且在網路拍賣世界，不管是水餃媽媽在家中做的水餃，或是統一的冷凍水餃，被網友看到的機會是一樣的。沒有店面的網友，只要東西夠好、有吸引力，就能締造銷售佳債。
改善介面 抓住買賣家
Yahoo！奇摩也絞盡腦汁改善拍賣介面，讓買家賣家繼續留下來。鄒開蓮表示，「拍賣的基本遊戲規則，就是買家一定要到產品最多的地方去找，因此Yahoo！奇摩會追蹤每天的報表，觀察買賣家的動態，進而分析改善策略。」
另外Yahoo！奇摩擁有即時傳訊（Messen-ger）工具，也可以整合到拍賣平台，增加買賣家的即時溝通機會，雖然拍賣平台收費，但Yahoo！奇摩提供相對的保障方案，例如賣家收了錢，沒有交貨，買家就可以申請賠償。
Yahoo！奇摩認為，只有讓買賣窗方擁有最好的銷售經驗，信任這個平台，才能讓線上拍賣持續經營。目前在Yahoo！拍賣的商品數達到370萬件，遠大過各大量販店的商品數規模。
張憶芬表示，網路平台讓生產者變多，但生產者還是要聚焦於最有競爭力的產品。她解釋，因為網路平台讓許多小商家產品，長出了「長尾」，但這個長尾是由每個單一的點串連起來的，每個點代表的是單一有競爭力的產品，如果因為賣得好，開始投入更多樣化的商品，就會和品牌產品的大量商品沒有什麼差異，重要的是「小商家的商品，拚不過品牌商品的價位」。
網路也顛覆了音樂世界，帶來可觀的數位音樂商機。
關鍵字 開拓中小企商機
Yahoo！奇摩經歷長時間的談判，解決與唱片公司、歌手的授權問題，今年3月，宣布推出「Yahoo！奇摩音樂通」，目前已收錄超過10萬首歌曲，而且持續增加中。
音樂通還提供創作者的創作平台，創作者上傳的音樂作品，只要有人點選，所獲利潤須與Yahoo！奇摩分享，這讓自由創作者有了另一個作品發表空間，開創出音樂領域的另一條長尾。
為了開發中小企業廣告市場，Yahoo！奇摩另闢蹊徑。張憶芬分析，台灣廣告市場每年約有500億元的規模，前1,000大企業幾已囊括全部，其他122萬家中小企業，貢獻相當有限，其實是一種「斷尾」的現象。
為了開發長尾商機，去年，Yahoo！奇摩推出關鍵字行銷，讓許多從來不做廣告的中小企業商家，也開始利用網路行銷。
根據統計，台灣目前約有122萬家中小企業，其中7萬家使用網路，已有2萬家是Yahoo！奇摩搜尋行銷的客戶。除了大家熟悉的食品、日常用品、旅遊、美容等商品，連醒獅團都開始用關鍵字行銷，拓展業務。
Yahoo！在兩年前併入網路行銷業者序曲公司，開始拓展搜尋行銷業務，今年3月正式將序曲納入Yahoo！奇摩大家庭，大舉進軍搜尋廣告市場。
張憶芬說，「關鍵字」這項商品的品項是無限的，只要能夠想得出來，都可以成為商品。搜尋行銷讓客戶可以自己創造關鍵字、網友則免費使用，完全符合長尾理論「讓顧客自己動手、瞭解免費的威力」等原則。
最典型的例子是農曆7月時，「觀落陰」成了紅火的關鍵字，張憶芬說：「公司內不少七年級的工作人員，根本不知道觀落陰是什麼意思」，而會來標這個關鍵字的商家，是過去不曾登廣告的廟宇，或是個體戶乩童。
對商家而言，選用的關鍵字也沒有限制，因為不見得所選的關鍵字，都會有人搜尋。以旅行社來說，可能每一條景點的路線關鍵字都要買，有人點擊才付錢，因此有一家旅行社選用的關鍵字就高達6,500字。
張憶芬說，「關鍵字搜尋賺的是細水長流的錢，因此Yahoo！奇摩的策略，就是秉持『對商家有用、能幫他們賺錢的原則』」，一旦這個商家所選用的關鍵字以及廣告量達到一定的數量，Yahoo！奇摩就會有專人提供服務，協助其管理關鍵字。
關鍵字搜尋還可以連結到其他網路服務。Yahoo！奇摩讓商家可以選擇「內容比對」的方式，如果網友不在搜尋功能上搜尋，而是在新聞頻道，或是使用部落格、交友等服務，系統一旦比對到相關的內容，一樣可以跳出廣告。
例如「新加坡遊學」關鍵字，除了可以出現在搜尋結果的頁面上，如果在部落格中，有網友提到新加坡遊學，電腦依內容比對，就會秀出商家的網路廣告，提升成交的機會。
帶動經銷商業務
關鍵字行銷還帶動經銷商業務。以Yahoo！奇摩來說，負責關鍵字廣告的經銷商，與傳統的經銷商不同，這些經銷商可能是小型系統整合業者，或是商用軟體的解決方案業者，做關鍵字廣告的同時，還能銷售網站架設，企業e化解決方案等業務。
目前尚未找到明確商業模式的部落格，也許會讓個人文章、影音作品的訂閱變為可能，也可以出版、搭廣告，將是一個值得開發的個人「長尾」商品。
提供公平的銷售平台
不過，目前廣告費用計算，還是依網友點擊數，如何開發出被信賴的點擊及追蹤機制，讓廣告主覺得廣告費付得很值得，保障部落客與廣告主的權益，仍是必須克服的問題。
張憶芬認為，Yahoo！奇摩在協助企業主發展長尾商品時，並非全無挑戰，包括維持市場秩序、提供廣告主公平與正義的環境，保持拍賣交易順暢等。
尤其，目前網路搜尋市場的領導者Google，也對推動關鍵字行銷不遺餘力，甚至進行跨不同媒體（如報紙）的行銷，Yahoo！奇摩更必須戰戰兢兢，提供更好的平台，才能守住戰果。
【2006/12/28 經濟日報】
2002年，全球知名拍賣網站eBay在台灣宣布，併購力傳資訊的拍賣王、買賣王兩個網站，進軍台灣網路拍賣市場，已經在台灣入口網站市場居領導地位的Yahoo！奇摩驚覺「事情大條了」。
Yahoo！奇摩董事總經理鄒開蓮回憶，雖然美國Yahoo！已有拍賣服務，也確定這是網路服務的未來趨勢，但還在觀察台灣市場。
穩住市場龍頭地位
鄒開蓮說：「eBay出手談力傳，等於人家已經做好所有homework（功課）了。」所以Yahoo！奇摩立刻加碼，不僅馬上加人，還快速前往日本Yahoo！取經，訂下六個月內迎頭趕上的目標。不到半年，Yahoo！奇摩推出拍賣服務，一路過關斬將，穩居市場龍頭地位。
鄒開蓮認為，Yahoo！雖然是市場領導者，但不一定都是新服務的「第一棒」，Yahoo！奇摩拍賣就是一個「後來居上」的例子。
對Yahoo！奇摩而言，網路廣告一直是最重要的營收來源；不過，從早期的入口網站，到之後善用平台提供者的優勢，結合市場供需，發展出連一般市井小民都可以讓新舊物品貨暢其流的線上拍賣；以及結合唱片業者、音樂創作者推出的線上音樂服務，一一開創出營收的「長尾」。
Yahoo！奇摩媒體事業部副總經理張憶芬說：「網路巔覆了資源的稀少性，能夠讓更多商品貨暢其流，也是最能將區隔性行銷發揮得淋漓盡致的平台。」她表示，其實長尾就是一種區隔行銷，是在80／20理論以外，找到更多隱藏的需求，當這些需求被激發出來，占比可能超過20%。
以Yahoo！奇摩來說，拍賣服務是讓「貨暢其流」的徹底實踐。大多數通路都講求坪效，但是對網路來說，不管是100件或1,000萬件拍賣商品，上架及銷售的成本都差不多。
而且在網路拍賣世界，不管是水餃媽媽在家中做的水餃，或是統一的冷凍水餃，被網友看到的機會是一樣的。沒有店面的網友，只要東西夠好、有吸引力，就能締造銷售佳債。
改善介面 抓住買賣家
Yahoo！奇摩也絞盡腦汁改善拍賣介面，讓買家賣家繼續留下來。鄒開蓮表示，「拍賣的基本遊戲規則，就是買家一定要到產品最多的地方去找，因此Yahoo！奇摩會追蹤每天的報表，觀察買賣家的動態，進而分析改善策略。」
另外Yahoo！奇摩擁有即時傳訊（Messen-ger）工具，也可以整合到拍賣平台，增加買賣家的即時溝通機會，雖然拍賣平台收費，但Yahoo！奇摩提供相對的保障方案，例如賣家收了錢，沒有交貨，買家就可以申請賠償。
Yahoo！奇摩認為，只有讓買賣窗方擁有最好的銷售經驗，信任這個平台，才能讓線上拍賣持續經營。目前在Yahoo！拍賣的商品數達到370萬件，遠大過各大量販店的商品數規模。
張憶芬表示，網路平台讓生產者變多，但生產者還是要聚焦於最有競爭力的產品。她解釋，因為網路平台讓許多小商家產品，長出了「長尾」，但這個長尾是由每個單一的點串連起來的，每個點代表的是單一有競爭力的產品，如果因為賣得好，開始投入更多樣化的商品，就會和品牌產品的大量商品沒有什麼差異，重要的是「小商家的商品，拚不過品牌商品的價位」。
網路也顛覆了音樂世界，帶來可觀的數位音樂商機。
關鍵字 開拓中小企商機
Yahoo！奇摩經歷長時間的談判，解決與唱片公司、歌手的授權問題，今年3月，宣布推出「Yahoo！奇摩音樂通」，目前已收錄超過10萬首歌曲，而且持續增加中。
音樂通還提供創作者的創作平台，創作者上傳的音樂作品，只要有人點選，所獲利潤須與Yahoo！奇摩分享，這讓自由創作者有了另一個作品發表空間，開創出音樂領域的另一條長尾。
為了開發中小企業廣告市場，Yahoo！奇摩另闢蹊徑。張憶芬分析，台灣廣告市場每年約有500億元的規模，前1,000大企業幾已囊括全部，其他122萬家中小企業，貢獻相當有限，其實是一種「斷尾」的現象。
為了開發長尾商機，去年，Yahoo！奇摩推出關鍵字行銷，讓許多從來不做廣告的中小企業商家，也開始利用網路行銷。
根據統計，台灣目前約有122萬家中小企業，其中7萬家使用網路，已有2萬家是Yahoo！奇摩搜尋行銷的客戶。除了大家熟悉的食品、日常用品、旅遊、美容等商品，連醒獅團都開始用關鍵字行銷，拓展業務。
Yahoo！在兩年前併入網路行銷業者序曲公司，開始拓展搜尋行銷業務，今年3月正式將序曲納入Yahoo！奇摩大家庭，大舉進軍搜尋廣告市場。
張憶芬說，「關鍵字」這項商品的品項是無限的，只要能夠想得出來，都可以成為商品。搜尋行銷讓客戶可以自己創造關鍵字、網友則免費使用，完全符合長尾理論「讓顧客自己動手、瞭解免費的威力」等原則。
最典型的例子是農曆7月時，「觀落陰」成了紅火的關鍵字，張憶芬說：「公司內不少七年級的工作人員，根本不知道觀落陰是什麼意思」，而會來標這個關鍵字的商家，是過去不曾登廣告的廟宇，或是個體戶乩童。
對商家而言，選用的關鍵字也沒有限制，因為不見得所選的關鍵字，都會有人搜尋。以旅行社來說，可能每一條景點的路線關鍵字都要買，有人點擊才付錢，因此有一家旅行社選用的關鍵字就高達6,500字。
張憶芬說，「關鍵字搜尋賺的是細水長流的錢，因此Yahoo！奇摩的策略，就是秉持『對商家有用、能幫他們賺錢的原則』」，一旦這個商家所選用的關鍵字以及廣告量達到一定的數量，Yahoo！奇摩就會有專人提供服務，協助其管理關鍵字。
關鍵字搜尋還可以連結到其他網路服務。Yahoo！奇摩讓商家可以選擇「內容比對」的方式，如果網友不在搜尋功能上搜尋，而是在新聞頻道，或是使用部落格、交友等服務，系統一旦比對到相關的內容，一樣可以跳出廣告。
例如「新加坡遊學」關鍵字，除了可以出現在搜尋結果的頁面上，如果在部落格中，有網友提到新加坡遊學，電腦依內容比對，就會秀出商家的網路廣告，提升成交的機會。
帶動經銷商業務
關鍵字行銷還帶動經銷商業務。以Yahoo！奇摩來說，負責關鍵字廣告的經銷商，與傳統的經銷商不同，這些經銷商可能是小型系統整合業者，或是商用軟體的解決方案業者，做關鍵字廣告的同時，還能銷售網站架設，企業e化解決方案等業務。
目前尚未找到明確商業模式的部落格，也許會讓個人文章、影音作品的訂閱變為可能，也可以出版、搭廣告，將是一個值得開發的個人「長尾」商品。
提供公平的銷售平台
不過，目前廣告費用計算，還是依網友點擊數，如何開發出被信賴的點擊及追蹤機制，讓廣告主覺得廣告費付得很值得，保障部落客與廣告主的權益，仍是必須克服的問題。
張憶芬認為，Yahoo！奇摩在協助企業主發展長尾商品時，並非全無挑戰，包括維持市場秩序、提供廣告主公平與正義的環境，保持拍賣交易順暢等。
尤其，目前網路搜尋市場的領導者Google，也對推動關鍵字行銷不遺餘力，甚至進行跨不同媒體（如報紙）的行銷，Yahoo！奇摩更必須戰戰兢兢，提供更好的平台，才能守住戰果。
【2006/12/28 經濟日報】
2006年12月26日 星期二
威爾許專欄》文憑 不是萬靈丹
【經濟日報／編譯陳家齊】
來自佛羅里達州的山達克羅司問：如果要找企業的基層工作，大學文憑很重要嗎？
答：每個狀況都不一樣，但整體來說，大學文憑僅在一個人的成績還好，推薦信還好，什麼都普通時才很重要。對這樣的人，一張名校文憑的確很好用。
一張由普林斯頓或威廉斯大學頒發的證書，可能把一個普通人帶進一些不收州立大學畢業生的公司。人力仲介業者會揚起鼻子說：「嗯，他的確是從某個好學校畢業的... 」
但是真正的明星就是明星，到什麼學校都閃耀無比。
我們說的明星是指，平均成績3.5級分以上，是校園領袖，而且由於他們的認真努力與良好態度，從教授到短期雇主都樂於為他寫推薦函。這群贏家到什麼地方都受歡迎，大概只有諮詢公司不會用他們，因為顧問這一行需要名校威信妝點，這是他們的損失。
也就是說，一個人在學校表現如何，上什麼學校，開始工作一個月以後就沒有關係了。
就這點來講，校園生活本來就只該成為一段美好回憶，而事業有成者多能享有美好的學校生活。
（如果讀者有疑問想請威爾許夫婦解惑，請將意見寄到welch.edn@ud-ngroup.com，本報會代為轉達。）
【2006/12/25 經濟日報】
來自佛羅里達州的山達克羅司問：如果要找企業的基層工作，大學文憑很重要嗎？
答：每個狀況都不一樣，但整體來說，大學文憑僅在一個人的成績還好，推薦信還好，什麼都普通時才很重要。對這樣的人，一張名校文憑的確很好用。
一張由普林斯頓或威廉斯大學頒發的證書，可能把一個普通人帶進一些不收州立大學畢業生的公司。人力仲介業者會揚起鼻子說：「嗯，他的確是從某個好學校畢業的... 」
但是真正的明星就是明星，到什麼學校都閃耀無比。
我們說的明星是指，平均成績3.5級分以上，是校園領袖，而且由於他們的認真努力與良好態度，從教授到短期雇主都樂於為他寫推薦函。這群贏家到什麼地方都受歡迎，大概只有諮詢公司不會用他們，因為顧問這一行需要名校威信妝點，這是他們的損失。
也就是說，一個人在學校表現如何，上什麼學校，開始工作一個月以後就沒有關係了。
就這點來講，校園生活本來就只該成為一段美好回憶，而事業有成者多能享有美好的學校生活。
（如果讀者有疑問想請威爾許夫婦解惑，請將意見寄到welch.edn@ud-ngroup.com，本報會代為轉達。）
【2006/12/25 經濟日報】
威爾許專欄》貪腐 癱瘓競爭力
【經濟日報／編譯陳家齊】
來自吉隆坡的蘇比亞問：貪腐如何影響一國的經濟？美國有其他形式或名目的貪腐嗎？我以為美國沒有重大的貪腐，因此創業精神發展得非常好。
答：就像溫度、濕度與稅率，貪腐是「和什麼都有關係」的事情。
我們恰好住在波士頓，這裡正進行「波士頓隧道計畫」（Big Dig），號稱美國史上最大規模的公共建設。這個計畫要把波士頓的高架快速道路地下化，1991年開工，預計2001年完成，總預算28億美元。而現在，這個計畫也許能在2010年完成，總經費追加到146億美元。
所有在家裡改建過廚房的人都知道，翻新的費用常常會變成你原先預估的兩倍。但這可是超支110億美元。媒體報導說，聯邦與州政府正在調查是否有人謀不臧的貪污行為。這個事件似乎顯示，美國也有貪腐。
但相對而言，美國的貪腐很少。我們最近在巴西拜訪數百名生意人，他們告訴我們無所不在的政府貪污，實在叫人心寒。逃稅是家常便飯，法律形同具文。
在阿根廷，幾個企業執行長告訴我們，如果你想在阿根廷做生意，卻不願意買通一層又一層的政府官員，稅吏就會蜂擁而至，癱瘓你的公司，常常要到一、二名職員被關進監牢才會離開。
即使在一些歐洲國家，日常生意往往也得負擔非法行為的成本。雖然情勢在過去幾十年間已有改善，當地幾位企業執行長告訴我們，貪污舞弊曾如此盛行，他們根本不知道該相信哪個員工。
現在，貪腐情形在開發中市場尤其猖獗，從印度到中國，從東歐一路到俄羅斯。貪腐是資本主義無法在非洲生根的重要原因。
貪腐可能讓經營企業的成本高到無法忍受，或讓小公司無法生存。
對比之下，美國貪腐事件較少，加上創業文化與豐沛的創投資金，讓美國成為世界的企業創發中心。
今天在美國創業或出資者，幾乎不必擔心賄賂、回扣等「隱藏性成本」。他們只需專注找到美妙的點子、最棒的人才，以及完美的執行，這些已經夠難的了。
是的，美國的公共建施的確有貪腐情形，也有一些企業醜聞，例如恩龍、世界通訊與泰科。但這些主要是個人的詐欺或瀆職行為，我們沒有系統化的貪腐。
這就是為什麼，相對於其他貪腐盛行的地區，美國經濟總是能展露強韌的永續活力與充沛的創業家精力。你的提問已經給了答案，貪腐的確有損競爭力。
【2006/12/25 經濟日報】
來自吉隆坡的蘇比亞問：貪腐如何影響一國的經濟？美國有其他形式或名目的貪腐嗎？我以為美國沒有重大的貪腐，因此創業精神發展得非常好。
答：就像溫度、濕度與稅率，貪腐是「和什麼都有關係」的事情。
我們恰好住在波士頓，這裡正進行「波士頓隧道計畫」（Big Dig），號稱美國史上最大規模的公共建設。這個計畫要把波士頓的高架快速道路地下化，1991年開工，預計2001年完成，總預算28億美元。而現在，這個計畫也許能在2010年完成，總經費追加到146億美元。
所有在家裡改建過廚房的人都知道，翻新的費用常常會變成你原先預估的兩倍。但這可是超支110億美元。媒體報導說，聯邦與州政府正在調查是否有人謀不臧的貪污行為。這個事件似乎顯示，美國也有貪腐。
但相對而言，美國的貪腐很少。我們最近在巴西拜訪數百名生意人，他們告訴我們無所不在的政府貪污，實在叫人心寒。逃稅是家常便飯，法律形同具文。
在阿根廷，幾個企業執行長告訴我們，如果你想在阿根廷做生意，卻不願意買通一層又一層的政府官員，稅吏就會蜂擁而至，癱瘓你的公司，常常要到一、二名職員被關進監牢才會離開。
即使在一些歐洲國家，日常生意往往也得負擔非法行為的成本。雖然情勢在過去幾十年間已有改善，當地幾位企業執行長告訴我們，貪污舞弊曾如此盛行，他們根本不知道該相信哪個員工。
現在，貪腐情形在開發中市場尤其猖獗，從印度到中國，從東歐一路到俄羅斯。貪腐是資本主義無法在非洲生根的重要原因。
貪腐可能讓經營企業的成本高到無法忍受，或讓小公司無法生存。
對比之下，美國貪腐事件較少，加上創業文化與豐沛的創投資金，讓美國成為世界的企業創發中心。
今天在美國創業或出資者，幾乎不必擔心賄賂、回扣等「隱藏性成本」。他們只需專注找到美妙的點子、最棒的人才，以及完美的執行，這些已經夠難的了。
是的，美國的公共建施的確有貪腐情形，也有一些企業醜聞，例如恩龍、世界通訊與泰科。但這些主要是個人的詐欺或瀆職行為，我們沒有系統化的貪腐。
這就是為什麼，相對於其他貪腐盛行的地區，美國經濟總是能展露強韌的永續活力與充沛的創業家精力。你的提問已經給了答案，貪腐的確有損競爭力。
【2006/12/25 經濟日報】
智慧大富翁》科技業 大破大立
【經濟日報／林富元】
媒體界老友邀我參與票選本年度矽谷與科技界的大事。他們事先選擇的都是眾所皆知的事件。例如Google併購YouTube，惠普董事會引發間諜案醜聞，Web2.0盛行及間接帶動的長尾理論，Yahoo大改組，私募基金大舉進入亞洲。
但與會時， 我大唱反調，強調這些單一事件都有它的大趨勢背景，所以光看單一事件，意義不大，應該更寬廣的來看本年度整體影響更深遠的大事件。於是我提出個人的幾項另類觀察。
公司治理效應發酵
首先，今年可說是「公司治理」開始重大衝擊產業界的一年。沙賓法案推出幾年來，業界開始感受到成本及執行上的壓力，連帶地，諸如認股權證如何計價等問題，也幾乎衝擊每一家上市企業。
在全球化趨勢下，這些對公司管理透明化的嚴格要求，不會只是針對上市櫃企業，不久的將來，有生意往來的世界各地企業，彼此會要求相同的公司治理水準。也就是說，企業執行長必須在公司治理上多費些心神，以合乎證管會與政府的高規格要求。
慈善家之年
其次，今年是「慈善之年」。蓋茲、巴菲特捐出數百億美元投入社會公益，要比Google斥鉅資收購其他企業，影響更重大。
公益事業自古有之，科技界也早就有各種公益基金，但是過去企業家行善都以個人功名為出發點，蓋茲及巴菲特除了提供驚人的金額，更樹立了專業經營管理公益基金的體制。
價值轉換年
今年也該算是「科技價值轉換年」。 科技業的價值正朝價值鏈的高端快速竄升。隨便問一個人，知不知道自己電腦的CPU速度，沒有人會回答的出來，因為我們根本不在乎這件事。過去30多年科技進步神速，人類將科技的價值視為生活的必然內容，就好像開車不會注意車子引擎轉速。
也就是說，科技的價值正劇烈的變動延伸，雖然還不斷有新發展，但卻越來越生活化。這幾年矽谷最紅火的公司，從Yahoo到eBay，從Google到YouTube，他們的共同點是愈來愈接近消費者的生活內容。也就是說，資本市場會愈來愈重視應用端、服務端，以及服務如何傳送與取得。
這將可以破除這30年來「科技掛帥」的誤導， 回歸到憑才華與本質創造價值的世代。
（作者是美國多元國際投資董事長、多元創投工作室發起人、矽谷玉山科技理事長；Blog網站：bob.chinalabs.com）
【2006/12/25 經濟日報】@
媒體界老友邀我參與票選本年度矽谷與科技界的大事。他們事先選擇的都是眾所皆知的事件。例如Google併購YouTube，惠普董事會引發間諜案醜聞，Web2.0盛行及間接帶動的長尾理論，Yahoo大改組，私募基金大舉進入亞洲。
但與會時， 我大唱反調，強調這些單一事件都有它的大趨勢背景，所以光看單一事件，意義不大，應該更寬廣的來看本年度整體影響更深遠的大事件。於是我提出個人的幾項另類觀察。
公司治理效應發酵
首先，今年可說是「公司治理」開始重大衝擊產業界的一年。沙賓法案推出幾年來，業界開始感受到成本及執行上的壓力，連帶地，諸如認股權證如何計價等問題，也幾乎衝擊每一家上市企業。
在全球化趨勢下，這些對公司管理透明化的嚴格要求，不會只是針對上市櫃企業，不久的將來，有生意往來的世界各地企業，彼此會要求相同的公司治理水準。也就是說，企業執行長必須在公司治理上多費些心神，以合乎證管會與政府的高規格要求。
慈善家之年
其次，今年是「慈善之年」。蓋茲、巴菲特捐出數百億美元投入社會公益，要比Google斥鉅資收購其他企業，影響更重大。
公益事業自古有之，科技界也早就有各種公益基金，但是過去企業家行善都以個人功名為出發點，蓋茲及巴菲特除了提供驚人的金額，更樹立了專業經營管理公益基金的體制。
價值轉換年
今年也該算是「科技價值轉換年」。 科技業的價值正朝價值鏈的高端快速竄升。隨便問一個人，知不知道自己電腦的CPU速度，沒有人會回答的出來，因為我們根本不在乎這件事。過去30多年科技進步神速，人類將科技的價值視為生活的必然內容，就好像開車不會注意車子引擎轉速。
也就是說，科技的價值正劇烈的變動延伸，雖然還不斷有新發展，但卻越來越生活化。這幾年矽谷最紅火的公司，從Yahoo到eBay，從Google到YouTube，他們的共同點是愈來愈接近消費者的生活內容。也就是說，資本市場會愈來愈重視應用端、服務端，以及服務如何傳送與取得。
這將可以破除這30年來「科技掛帥」的誤導， 回歸到憑才華與本質創造價值的世代。
（作者是美國多元國際投資董事長、多元創投工作室發起人、矽谷玉山科技理事長；Blog網站：bob.chinalabs.com）
【2006/12/25 經濟日報】@
SOHO族座右銘》審視人生 微觀即可
【經濟日報／羅智強】
也許因為SOHO族生活自由，我擁有很多靜心思考人生的時間。乍聽之下，這是件好事，但有時「心思太細」，鑽進牛角尖，很容易會被一種「空無」的倦怠感襲倒，突然懷疑自己現在所做的一切，有什麼意義。
我寫的這篇文章，在一年、十年、100年，還有誰會記得？我今天所做的每一件事，放在宏觀的人類歷史，乃至於放進更宏觀的宇宙之中，是多麼渺小而微不足道！別說做的事、寫的文章了，就連我這個人，幸運的話，大概還有幾十年的壽命，不幸的話，也許明天就悄然離開人世。化作塵土後的我，還剩下什麼呢？
但如果我這樣想，並因此引發消極感，其實是犯了一種「宏觀謬誤」。
當我們把視角放大到極限，的確會發現整個地球，放在無限空間與無限時間的宇宙脈絡中，會變成無關緊要，更何況是蟹居在地球上、60億茫茫人海中的微渺之我？然而，這不表示，我們必須從「宇宙脈絡」的角度，去思考人生的價值。
雖然在整個宏觀的地球，乃至於宏觀的宇宙，放在宏觀的時間洪流裡，沒有人能擁有所謂的「重要性」。但是，如果我們用微觀的尺標來衡量人生，就會感受自己的重要性。例如，對女兒來說，我對她的重要性是無可置疑的，而她對我的重要性，也是不容置疑的。當我和女兒把棉被當成帳篷，在裡面玩家家酒時，那個時刻，就是一種「微觀的永恆」，是一種專屬於我和女兒的永恆，無可取代、絕對重要的永恆。
我們應該去求問，對父母、妻子、好友、師長，乃至於自己來說，我們的重要性是什麼。只有當我們從微觀的尺標，去尋問人生的意義時，才能真正地發現，此時此刻所做的每一件事（歌唱、寫作、讀書、工作、休息），以及每一個喜、樂、憂、傷的時刻，都有著至高的、不容蔑視的、無可替代的意義。
每個人都需要一個「微觀的尺標」，來確認生活的意義！
（作者是輔仁大學兼任講師，著有《法律人，你為什麼不爭氣》）
【2006/12/25 經濟日報】
也許因為SOHO族生活自由，我擁有很多靜心思考人生的時間。乍聽之下，這是件好事，但有時「心思太細」，鑽進牛角尖，很容易會被一種「空無」的倦怠感襲倒，突然懷疑自己現在所做的一切，有什麼意義。
我寫的這篇文章，在一年、十年、100年，還有誰會記得？我今天所做的每一件事，放在宏觀的人類歷史，乃至於放進更宏觀的宇宙之中，是多麼渺小而微不足道！別說做的事、寫的文章了，就連我這個人，幸運的話，大概還有幾十年的壽命，不幸的話，也許明天就悄然離開人世。化作塵土後的我，還剩下什麼呢？
但如果我這樣想，並因此引發消極感，其實是犯了一種「宏觀謬誤」。
當我們把視角放大到極限，的確會發現整個地球，放在無限空間與無限時間的宇宙脈絡中，會變成無關緊要，更何況是蟹居在地球上、60億茫茫人海中的微渺之我？然而，這不表示，我們必須從「宇宙脈絡」的角度，去思考人生的價值。
雖然在整個宏觀的地球，乃至於宏觀的宇宙，放在宏觀的時間洪流裡，沒有人能擁有所謂的「重要性」。但是，如果我們用微觀的尺標來衡量人生，就會感受自己的重要性。例如，對女兒來說，我對她的重要性是無可置疑的，而她對我的重要性，也是不容置疑的。當我和女兒把棉被當成帳篷，在裡面玩家家酒時，那個時刻，就是一種「微觀的永恆」，是一種專屬於我和女兒的永恆，無可取代、絕對重要的永恆。
我們應該去求問，對父母、妻子、好友、師長，乃至於自己來說，我們的重要性是什麼。只有當我們從微觀的尺標，去尋問人生的意義時，才能真正地發現，此時此刻所做的每一件事（歌唱、寫作、讀書、工作、休息），以及每一個喜、樂、憂、傷的時刻，都有著至高的、不容蔑視的、無可替代的意義。
每個人都需要一個「微觀的尺標」，來確認生活的意義！
（作者是輔仁大學兼任講師，著有《法律人，你為什麼不爭氣》）
【2006/12/25 經濟日報】
標竿學院》品牌責任 不容外包
【經濟日報／陳珮馨】
寒冷的12月天，300多位企業主、總經理及行銷負責人，齊聚於標竿學院主辦的「2006 CEO品牌經營策略班」，迫切尋找品牌經營的最佳方案，充分顯現台灣企業，急著從微利的代工角色，轉型邁向品牌行銷的處境。
台灣企業從熟悉的代工模式，嘗試往微笑曲線的右端移動時，首先遇到的最大困難，就是該如何建立品牌通路，究竟要自己投入，還是尋找專業的通路廠商？品牌顯然是一條永無止盡的路，如何順利起步、進軍國際？
OEM是去頭去尾
曾經勇闖國際市場，1990年品牌之路失利，重新回頭鑽研OEM的神達電腦，三、四年前重出江湖，打造全新品牌「MIO」，許多人詢問當時的神達集團總裁蔡豐賜，為何要重新建立品牌。他總是回答「OEM是去頭、去尾」，無法參與產品研發、也無法和客戶互動，自己做品牌，雖然辛苦，一旦成功回收卻相當高，MIO至今已經為神達帶入40%的營業收入。
神達電腦的品牌路，正是台灣企業的小縮影，許多人已經穿戴整齊，準備出征了，有些人仍舊裹足不前，遲遲無法決定第一著棋。不過，即使跨出台灣，艱鉅的任務才剛起步，如何拓展品牌通路，成為台灣企業最頭痛的問題。
智融集團董事長、宏碁集團創辦人施振榮指出，台灣企業早期不打品牌，只要把產品賣出去，所以通路自是愈多愈好；一旦進入品牌階段，就必須花心思選擇好的通路，尤其剛開始經營國外據點時，通路商常能提供許多寶貴資源。
如何挑選通路商？施振榮建議，務必要找能將品牌的形象、訊息，有效傳達到消費者心中的通路商，遇到需要售後服務的產品時，則要注意通路商是否有能力、或有意願提供售後服務；唯有找到好的通路商，品牌才有機會在當地市場順利行銷。
須嚴選通路商
至於如何爭取通路商的合作？首先，產品品質一定要夠好；其次，品牌廠商可以和通路商洽商，對方在當地投入多少廣告，品牌廠商相對提高多少通路預算，以鼓勵通路商加碼行銷。
不過，隨著通路商的規模愈大，品牌廠商和通路之間的競爭也愈大。通路代理商規模變大後，一定會要求擴大代理，甚至包含競爭手的產品在內，同時也難以專心一致，幫最初的合作廠商推廣特定品牌。
反之，若是品牌廠商的規模變大，也會要求代理商擴大規模，若是代理商財力不足、或是不願意承擔風險，品牌廠商只好到當地建立分公司，負擔庫存、經銷網等，面對的挑戰也就更大了。儘管如此，真的落實到各個國家，品牌通路仍是一門千變萬化的學問，最終還是得因地制宜。
累積多年國際化經驗，蔡豐賜觀察，歐洲市場最為成熟，商業交易較為公平、退貨率也不高，但是歐洲各國差異極大，尤其語言文化殊異，若要將產品銷售歐洲，至少要具備20幾種語言能力；只是各國情況殊異，通路模式，很難一言以蔽之。
通路特質 區域大不同
美國市場則是一場硬仗，競爭者眾多、通路商強勢、消費者意識高，不但進入成本高、退貨比例也很高，但是相對於歐洲，美國屬於單一市場，若是具備完整供應鏈、產品競爭力夠，市場回報極為快速。
想在美國市場找通路，蔡豐賜認為，初期透過經銷商比較合宜，尤其美國前三大通路公司，本身有上百名銷售人員，不但能協助推銷產品，還能提供物流服務。進入沃爾瑪、好市多等大型通路，固然很好，價格卻被壓得很低，消費者30天內退貨的比例也相當高。
中國大陸的商業文化，相對而言較為草莽，從國家代理、省代理到地區代理，品牌廠商可以選擇的形式相當多元。經歷幾年的開拓，蔡豐賜的秘訣是，先建立好的IT體系，將送貨員工、收貨款員工分開管理，持續幾年下來，至少沒有遇到倒帳危機。
隻手打天下35年的麗嬰房董事長林泰生，曾經摸索過一段時間，也繳了不少品牌學費。他回憶，麗嬰房最初開放加盟，加盟店有22家、直營店只有五家，結果加盟店主聯合抵制價格，經過一番整頓後，改為「委託加盟」的策略展店，目前除了154家直營門市和專櫃，就是34家委託加盟店和六家特許加盟店。
委託加盟 大陸吃得開
「委託加盟是台灣人自創，非常成功！」林泰生說，委託加盟主接受總公司訓練，每天營收直接匯入總公司，按月結算分帳。1993年麗嬰房跨足中國大陸後，他發現大陸人喜歡做生意、也喜歡經營個體戶，所以他延續委託加盟策略，順利開展據點。
不過，品牌和通路的關係並非涇渭分明，林泰生表示，品牌需要可靠的通路協助、通路也需要好的品牌支撐。林泰生回憶，最初「麗嬰房」只是通路名稱，隨著業務拓展，透過作通路的經驗、理解企業的獲利結構，發現自創品牌的利潤空間極大，就在半摸索的狀態下，一腳走進品牌經營的領域。
「麗嬰房」成立32年，林泰生逐漸磨出心得，2004年推出第二個通路open for kids，其中埋著一個自創品牌sccore，今年3月，他推出走高級路線的第三個通路品牌Les enphants Plus，照顧金字塔頂端的消費者。
「我都是用通路帶品牌」，林泰生說，他除了自創品牌外，也會代理日本、法國等各國品牌，如Micky Mouse、the Pool、Winnie等，既豐富品牌和通路，同時也能帶動自創品牌。
靠著長年摸索，林泰生擅於「用時間換取知名度」，他將麗嬰房從台灣推向東南亞、1993年推向中國大陸。不過，不同區域的品牌進度不同，台灣已經鋪展三個通路，東南亞和中國大陸仍在第一階段，open for kids、Les enphants Plus 未來也將推上國際。
最好擁有製造經驗
若從整體角度談台灣企業的品牌未來，施振榮最看好的商業模式，是從過去的研展製造品牌，轉型為虛擬的行銷品牌；因為，台灣過往研發製造的能力很強，若能有在地配合度高的通路機制，很有機會一躍而成專注行銷的品牌公司。
不過，不管從哪一角色經營品牌，「一致性」的品牌形象是關鍵要素，瑞士洛桑管理學院（IMD）教授杜賓強調，品牌廠商不能鬆懈，也不應為了短期獲利，任意延伸品牌範圍，否則將會稀釋原有的品牌價值。
施振榮也持相同看法，他不斷強調，企業一旦走上品牌之路，將會面臨永無止盡的挑戰，品牌廠商必須勤於貼近客戶、隨時掌握消費者的需求，同時要確保價值鏈的每一環節，都能維持一致性的品牌形象，因為不具競爭條件的價值鏈可以外包，但是「品牌責任卻是永遠不能外包」。
【2006/12/25 經濟日報】
寒冷的12月天，300多位企業主、總經理及行銷負責人，齊聚於標竿學院主辦的「2006 CEO品牌經營策略班」，迫切尋找品牌經營的最佳方案，充分顯現台灣企業，急著從微利的代工角色，轉型邁向品牌行銷的處境。
台灣企業從熟悉的代工模式，嘗試往微笑曲線的右端移動時，首先遇到的最大困難，就是該如何建立品牌通路，究竟要自己投入，還是尋找專業的通路廠商？品牌顯然是一條永無止盡的路，如何順利起步、進軍國際？
OEM是去頭去尾
曾經勇闖國際市場，1990年品牌之路失利，重新回頭鑽研OEM的神達電腦，三、四年前重出江湖，打造全新品牌「MIO」，許多人詢問當時的神達集團總裁蔡豐賜，為何要重新建立品牌。他總是回答「OEM是去頭、去尾」，無法參與產品研發、也無法和客戶互動，自己做品牌，雖然辛苦，一旦成功回收卻相當高，MIO至今已經為神達帶入40%的營業收入。
神達電腦的品牌路，正是台灣企業的小縮影，許多人已經穿戴整齊，準備出征了，有些人仍舊裹足不前，遲遲無法決定第一著棋。不過，即使跨出台灣，艱鉅的任務才剛起步，如何拓展品牌通路，成為台灣企業最頭痛的問題。
智融集團董事長、宏碁集團創辦人施振榮指出，台灣企業早期不打品牌，只要把產品賣出去，所以通路自是愈多愈好；一旦進入品牌階段，就必須花心思選擇好的通路，尤其剛開始經營國外據點時，通路商常能提供許多寶貴資源。
如何挑選通路商？施振榮建議，務必要找能將品牌的形象、訊息，有效傳達到消費者心中的通路商，遇到需要售後服務的產品時，則要注意通路商是否有能力、或有意願提供售後服務；唯有找到好的通路商，品牌才有機會在當地市場順利行銷。
須嚴選通路商
至於如何爭取通路商的合作？首先，產品品質一定要夠好；其次，品牌廠商可以和通路商洽商，對方在當地投入多少廣告，品牌廠商相對提高多少通路預算，以鼓勵通路商加碼行銷。
不過，隨著通路商的規模愈大，品牌廠商和通路之間的競爭也愈大。通路代理商規模變大後，一定會要求擴大代理，甚至包含競爭手的產品在內，同時也難以專心一致，幫最初的合作廠商推廣特定品牌。
反之，若是品牌廠商的規模變大，也會要求代理商擴大規模，若是代理商財力不足、或是不願意承擔風險，品牌廠商只好到當地建立分公司，負擔庫存、經銷網等，面對的挑戰也就更大了。儘管如此，真的落實到各個國家，品牌通路仍是一門千變萬化的學問，最終還是得因地制宜。
累積多年國際化經驗，蔡豐賜觀察，歐洲市場最為成熟，商業交易較為公平、退貨率也不高，但是歐洲各國差異極大，尤其語言文化殊異，若要將產品銷售歐洲，至少要具備20幾種語言能力；只是各國情況殊異，通路模式，很難一言以蔽之。
通路特質 區域大不同
美國市場則是一場硬仗，競爭者眾多、通路商強勢、消費者意識高，不但進入成本高、退貨比例也很高，但是相對於歐洲，美國屬於單一市場，若是具備完整供應鏈、產品競爭力夠，市場回報極為快速。
想在美國市場找通路，蔡豐賜認為，初期透過經銷商比較合宜，尤其美國前三大通路公司，本身有上百名銷售人員，不但能協助推銷產品，還能提供物流服務。進入沃爾瑪、好市多等大型通路，固然很好，價格卻被壓得很低，消費者30天內退貨的比例也相當高。
中國大陸的商業文化，相對而言較為草莽，從國家代理、省代理到地區代理，品牌廠商可以選擇的形式相當多元。經歷幾年的開拓，蔡豐賜的秘訣是，先建立好的IT體系，將送貨員工、收貨款員工分開管理，持續幾年下來，至少沒有遇到倒帳危機。
隻手打天下35年的麗嬰房董事長林泰生，曾經摸索過一段時間，也繳了不少品牌學費。他回憶，麗嬰房最初開放加盟，加盟店有22家、直營店只有五家，結果加盟店主聯合抵制價格，經過一番整頓後，改為「委託加盟」的策略展店，目前除了154家直營門市和專櫃，就是34家委託加盟店和六家特許加盟店。
委託加盟 大陸吃得開
「委託加盟是台灣人自創，非常成功！」林泰生說，委託加盟主接受總公司訓練，每天營收直接匯入總公司，按月結算分帳。1993年麗嬰房跨足中國大陸後，他發現大陸人喜歡做生意、也喜歡經營個體戶，所以他延續委託加盟策略，順利開展據點。
不過，品牌和通路的關係並非涇渭分明，林泰生表示，品牌需要可靠的通路協助、通路也需要好的品牌支撐。林泰生回憶，最初「麗嬰房」只是通路名稱，隨著業務拓展，透過作通路的經驗、理解企業的獲利結構，發現自創品牌的利潤空間極大，就在半摸索的狀態下，一腳走進品牌經營的領域。
「麗嬰房」成立32年，林泰生逐漸磨出心得，2004年推出第二個通路open for kids，其中埋著一個自創品牌sccore，今年3月，他推出走高級路線的第三個通路品牌Les enphants Plus，照顧金字塔頂端的消費者。
「我都是用通路帶品牌」，林泰生說，他除了自創品牌外，也會代理日本、法國等各國品牌，如Micky Mouse、the Pool、Winnie等，既豐富品牌和通路，同時也能帶動自創品牌。
靠著長年摸索，林泰生擅於「用時間換取知名度」，他將麗嬰房從台灣推向東南亞、1993年推向中國大陸。不過，不同區域的品牌進度不同，台灣已經鋪展三個通路，東南亞和中國大陸仍在第一階段，open for kids、Les enphants Plus 未來也將推上國際。
最好擁有製造經驗
若從整體角度談台灣企業的品牌未來，施振榮最看好的商業模式，是從過去的研展製造品牌，轉型為虛擬的行銷品牌；因為，台灣過往研發製造的能力很強，若能有在地配合度高的通路機制，很有機會一躍而成專注行銷的品牌公司。
不過，不管從哪一角色經營品牌，「一致性」的品牌形象是關鍵要素，瑞士洛桑管理學院（IMD）教授杜賓強調，品牌廠商不能鬆懈，也不應為了短期獲利，任意延伸品牌範圍，否則將會稀釋原有的品牌價值。
施振榮也持相同看法，他不斷強調，企業一旦走上品牌之路，將會面臨永無止盡的挑戰，品牌廠商必須勤於貼近客戶、隨時掌握消費者的需求，同時要確保價值鏈的每一環節，都能維持一致性的品牌形象，因為不具競爭條件的價值鏈可以外包，但是「品牌責任卻是永遠不能外包」。
【2006/12/25 經濟日報】
徐莉玲新視界》新的學習，帶動台灣新的轉型
【經濟日報／徐莉玲】
這些年，許多企業將事業重心移到中國，上百萬的台灣產業菁英移居大陸。
雖然這是大勢所趨，但台灣的前途在哪裡？已經是人人心頭的痛。
20世紀末，台灣創業家以勤奮、服務精神，成為世界的「製造業王國」。鼎盛的時候，全世界每五個人的腳上穿著一雙台灣產的鞋、每兩個新生兒就有一人玩過台灣產的填充玩具、每十部筆記型電腦中有七部是「MIT」。
但如今，所謂的「金磚四國」或「新金磚十一國」，向世界源源不斷輸出低廉的勞動力，台灣已經失去從前做為製造業基地的優勢。
1970後出生的台灣新生世代，成長於解嚴後的開放氣氛中；他們心所嚮往的，已不再是製造業時代紀律嚴明的格式化職場人生。人才的價值觀改變，台灣更因此失去成為製造業基地所依賴的產業大軍。
對許多人來說，這是一個悲觀的年代；但眼前的產業轉折，卻更可能是一個充滿機會的開始。
一個國家或區域經濟的演變成長軌跡，從來不是平順向上的直線；它在每一段中長期的繁榮之後，都會經歷震盪調整。
這是社會舊典範價值掙扎適應新環境的過程，準備發展新典範、尋找新驅動力量的開始。台灣，正躊躇在這樣的機會轉折上。
台灣擁有機會，但也必須警惕：當企業的競爭優勢不再是「集體的」「紀律的」「追隨的」的製造型價值，而是「個性的」「創意的」「創造的」文化型價值，從創業家、管理者、工作者，到支援的會計師、律師甚至服務人民的政府機構、民間非營利組織，都將捲入一場文化的變遷之中。
台灣未來經濟的振興，必須經由更多「創意者」取代過去的「跟隨者」。「創意者」的養成，將形成新的學習需求；主動感受到這股潮流的民眾，會帶動的是一波自主的、終身的學習潮。
新時代的工作者需要視野與視界的啟蒙，必須積極地「見識」舊有生活框架之外的新世界，例如開啟藝術的鑑賞、文化的品味、世界風格的感知。
而每個人自我的發現與開展，是未來人才的重要價值，但在台灣的教育體系中，始終沒有為學生創造這樣的學習機會，只是不斷設定「集體目標」、抹去個性的差異，只為能儲備製造業所需、嚴守紀律的生產大軍。
全球化為全球消費社會帶來日新月異的風格，創造無數新商品與新服務，促成激烈的競爭。商品或服務的生命周期縮短，對「創新」的要求程度相對大幅提高，凸顯出傳統專才式教育訓練方式的有限性。跨界學習、不斷地學習，因此成為未來工作者的必要生存法則。
經歷過去對於製造技術、管理能力著迷的歲月，台灣正站在新的制高點上。回顧過去，眼前陌生的時代難免令人憂慮；但深思未來，眼前錯綜複雜的新競爭關係，卻處處有新的機會。處在憂慮與希望之間，唯有每個人的學習動力，足以推動台灣邁向下一個繁榮。
（作者是學學文創志業董事長）
【2006/12/26 經濟日報】
這些年，許多企業將事業重心移到中國，上百萬的台灣產業菁英移居大陸。
雖然這是大勢所趨，但台灣的前途在哪裡？已經是人人心頭的痛。
20世紀末，台灣創業家以勤奮、服務精神，成為世界的「製造業王國」。鼎盛的時候，全世界每五個人的腳上穿著一雙台灣產的鞋、每兩個新生兒就有一人玩過台灣產的填充玩具、每十部筆記型電腦中有七部是「MIT」。
但如今，所謂的「金磚四國」或「新金磚十一國」，向世界源源不斷輸出低廉的勞動力，台灣已經失去從前做為製造業基地的優勢。
1970後出生的台灣新生世代，成長於解嚴後的開放氣氛中；他們心所嚮往的，已不再是製造業時代紀律嚴明的格式化職場人生。人才的價值觀改變，台灣更因此失去成為製造業基地所依賴的產業大軍。
對許多人來說，這是一個悲觀的年代；但眼前的產業轉折，卻更可能是一個充滿機會的開始。
一個國家或區域經濟的演變成長軌跡，從來不是平順向上的直線；它在每一段中長期的繁榮之後，都會經歷震盪調整。
這是社會舊典範價值掙扎適應新環境的過程，準備發展新典範、尋找新驅動力量的開始。台灣，正躊躇在這樣的機會轉折上。
台灣擁有機會，但也必須警惕：當企業的競爭優勢不再是「集體的」「紀律的」「追隨的」的製造型價值，而是「個性的」「創意的」「創造的」文化型價值，從創業家、管理者、工作者，到支援的會計師、律師甚至服務人民的政府機構、民間非營利組織，都將捲入一場文化的變遷之中。
台灣未來經濟的振興，必須經由更多「創意者」取代過去的「跟隨者」。「創意者」的養成，將形成新的學習需求；主動感受到這股潮流的民眾，會帶動的是一波自主的、終身的學習潮。
新時代的工作者需要視野與視界的啟蒙，必須積極地「見識」舊有生活框架之外的新世界，例如開啟藝術的鑑賞、文化的品味、世界風格的感知。
而每個人自我的發現與開展，是未來人才的重要價值，但在台灣的教育體系中，始終沒有為學生創造這樣的學習機會，只是不斷設定「集體目標」、抹去個性的差異，只為能儲備製造業所需、嚴守紀律的生產大軍。
全球化為全球消費社會帶來日新月異的風格，創造無數新商品與新服務，促成激烈的競爭。商品或服務的生命周期縮短，對「創新」的要求程度相對大幅提高，凸顯出傳統專才式教育訓練方式的有限性。跨界學習、不斷地學習，因此成為未來工作者的必要生存法則。
經歷過去對於製造技術、管理能力著迷的歲月，台灣正站在新的制高點上。回顧過去，眼前陌生的時代難免令人憂慮；但深思未來，眼前錯綜複雜的新競爭關係，卻處處有新的機會。處在憂慮與希望之間，唯有每個人的學習動力，足以推動台灣邁向下一個繁榮。
（作者是學學文創志業董事長）
【2006/12/26 經濟日報】
楊雅惠談創意》只差三小時
【經濟日報／楊雅惠】
三小時！只差三小時而已！電話發明人貝爾（Bell Alexander Gra-ham）差一點就喪失了建立他的電話王國的機會。
貝爾發明電話，於1876年2月提出專利。當天另有一位發明人葛雷也提出申請，其主要構想與貝爾接近，但是慢了三小時。不管當時落後的葛雷如何懊惱，氣得跺腳嘆息不已，就是改不了那一紙專利權所有者的名字，那次決定命運的三小時。
就這樣，貝爾不但為他個人贏得種種名利，數年內搖身一變而成巨富，且榮獲海德堡、哈佛、牛津等大學的名譽博士學位。
科技進步，日新月異，不斷突破原有之限制。研發的價值，端靠領先來爭取。研發的創意，須不停地在生活中擷取。
貝爾的創意，源自其家族長期從事聾啞教育，一直對如何發聲問題頗為關注，他說：「我要讓鐵片與鐵片講話。」推廣之初，1877年費城所舉辦的紀念美國獨立百年之博覽會上，評審原只視將之視為玩具而不屑一顧，所幸古巴國王到場，他原即贊許貝爾的聾啞教育，此次好奇地走近，把受話機壓在耳上，聽到貝爾講了一句莎士比亞劇作「哈姆雷特」名言“To be or not to be, that is the question”， 讓巴西國王一驚，引起眾人注目，也終取得博覽會金牌。
古人無緣享受電話之便利，中外皆然。唐代王昌齡的「閨怨」一詩：「忽見陌頭楊柳色，悔教夫婿覓封侯。」描述夫婿赴京趕考，一去久無音訊，讓閨中怨婦望穿秋水長嘆。宋朝李之儀的詩句：「我住長江頭，君住長江尾；日日思君不見君，共飲長江水。」若在今日，可透過手機視訊，隨時看到對方影像，不必遠隔兩地相思。
「貝爾摧毀了空間與時間，讓人類有更密切的聯繫。」這是貝爾的好友發明家愛迪生所作之註解。天涯若比鄰，大洋一線牽。科技對生活的改變力量之大，如此巨大。
推動研究發展的國家，無不強調智慧財產權之保護，誰先登記，誰便獲得運用之權力，禁絕仿冒者剝奪其運用的機會。如此維護發明者殫心竭慮所付出的心血，更可激奮發明之創意，而且是加速的努力。
世界首富比爾蓋玆（Bill Gates），這位世界首屈一指的電腦王國鉅子，不願耗時蟄伏校園，竟大膽捨棄了哈佛大學學位，快速投入電腦世界。即使在他搶得電腦霸主，穩坐電腦王國寶座之後，在競爭對手環伺之下，仍不斷研發，持續推出新的產品，替換自己的原有商品。比爾蓋玆認為：「產品遲早會被淘汰，與其讓他人替代，不如由自己來，否則市場便要旁落了。」這樣的危機意識，這樣的積極作風，乃是充分領略到科技研發工作之刻不容緩，不能不隨時保持領先。
台灣已往並不重視智慧財產權，不少中小企業以仿冒方式賺取利益。近年來，在國際督促下，仿冒風氣已有若干改進。由近年來國際競爭力的評比上看來，台灣的科技項目，乃屬名列前矛。
2006年台灣經濟成長數據，便顯示出科技產業的重要性。雖然國內需求不振，投資意願低落，仍見總體經濟成長率比去年為高，主要原因是出口昌旺，其中出口係數最高者，乃是資訊電子業等科技產業。科技是當今台灣的競爭優勢，是台灣經濟邁向遠景的重要本錢。
科技產業靠研發，研發優勢靠領先。時空不等待延宕，我們須隨時擷取創意，隨時保持科技的領先，才能隨時維持優勢。
（作者是中華經濟研究院財經策略中心主任，專長貨幣理論、金融制度、產業金融）
【2006/12/26 經濟日報】
三小時！只差三小時而已！電話發明人貝爾（Bell Alexander Gra-ham）差一點就喪失了建立他的電話王國的機會。
貝爾發明電話，於1876年2月提出專利。當天另有一位發明人葛雷也提出申請，其主要構想與貝爾接近，但是慢了三小時。不管當時落後的葛雷如何懊惱，氣得跺腳嘆息不已，就是改不了那一紙專利權所有者的名字，那次決定命運的三小時。
就這樣，貝爾不但為他個人贏得種種名利，數年內搖身一變而成巨富，且榮獲海德堡、哈佛、牛津等大學的名譽博士學位。
科技進步，日新月異，不斷突破原有之限制。研發的價值，端靠領先來爭取。研發的創意，須不停地在生活中擷取。
貝爾的創意，源自其家族長期從事聾啞教育，一直對如何發聲問題頗為關注，他說：「我要讓鐵片與鐵片講話。」推廣之初，1877年費城所舉辦的紀念美國獨立百年之博覽會上，評審原只視將之視為玩具而不屑一顧，所幸古巴國王到場，他原即贊許貝爾的聾啞教育，此次好奇地走近，把受話機壓在耳上，聽到貝爾講了一句莎士比亞劇作「哈姆雷特」名言“To be or not to be, that is the question”， 讓巴西國王一驚，引起眾人注目，也終取得博覽會金牌。
古人無緣享受電話之便利，中外皆然。唐代王昌齡的「閨怨」一詩：「忽見陌頭楊柳色，悔教夫婿覓封侯。」描述夫婿赴京趕考，一去久無音訊，讓閨中怨婦望穿秋水長嘆。宋朝李之儀的詩句：「我住長江頭，君住長江尾；日日思君不見君，共飲長江水。」若在今日，可透過手機視訊，隨時看到對方影像，不必遠隔兩地相思。
「貝爾摧毀了空間與時間，讓人類有更密切的聯繫。」這是貝爾的好友發明家愛迪生所作之註解。天涯若比鄰，大洋一線牽。科技對生活的改變力量之大，如此巨大。
推動研究發展的國家，無不強調智慧財產權之保護，誰先登記，誰便獲得運用之權力，禁絕仿冒者剝奪其運用的機會。如此維護發明者殫心竭慮所付出的心血，更可激奮發明之創意，而且是加速的努力。
世界首富比爾蓋玆（Bill Gates），這位世界首屈一指的電腦王國鉅子，不願耗時蟄伏校園，竟大膽捨棄了哈佛大學學位，快速投入電腦世界。即使在他搶得電腦霸主，穩坐電腦王國寶座之後，在競爭對手環伺之下，仍不斷研發，持續推出新的產品，替換自己的原有商品。比爾蓋玆認為：「產品遲早會被淘汰，與其讓他人替代，不如由自己來，否則市場便要旁落了。」這樣的危機意識，這樣的積極作風，乃是充分領略到科技研發工作之刻不容緩，不能不隨時保持領先。
台灣已往並不重視智慧財產權，不少中小企業以仿冒方式賺取利益。近年來，在國際督促下，仿冒風氣已有若干改進。由近年來國際競爭力的評比上看來，台灣的科技項目，乃屬名列前矛。
2006年台灣經濟成長數據，便顯示出科技產業的重要性。雖然國內需求不振，投資意願低落，仍見總體經濟成長率比去年為高，主要原因是出口昌旺，其中出口係數最高者，乃是資訊電子業等科技產業。科技是當今台灣的競爭優勢，是台灣經濟邁向遠景的重要本錢。
科技產業靠研發，研發優勢靠領先。時空不等待延宕，我們須隨時擷取創意，隨時保持科技的領先，才能隨時維持優勢。
（作者是中華經濟研究院財經策略中心主任，專長貨幣理論、金融制度、產業金融）
【2006/12/26 經濟日報】
陳冲觀點》全球化下的Schornsteinfeger
【經濟日報／陳冲】
近數月來因12月12日係中國大陸入世（加入WTO）五周年，歐美報章均針對此一話題有不少討論。其實兩岸當年經刻意安排緊接入會，台灣亦行將宣告入會屆滿五年，在一些研討會的場合，每每有人提到既已入會，即應嚴守WTO之規範，尤其是market access（進入市場）及national treatment（國民待遇）兩大鐵律。話是不錯，不過每次聽到此一論調，就不禁想起Schornsteinfeger的行業。
Schornsteinfeger是一個德文字，與英文的chimney sweep同義，指清掃煙囪或排煙管的人。在德國停留較長時間，就可能在街上發現騎著單車的黑衣人，頭戴類似魔術師之禮帽，身背一串繩索及一把刺蝟式之金屬掃把穿梭於街頭。依規定在整個德國共分為約8,000個小區域，每區各有一煙囪清掃師，原則每一清掃師可雇二名助理。
依德國法律，煙囪與排煙管係強制維護，每一區域之住戶僅能聘請該區之清掃師為之，而清掃師亦不能跨區營業，至於價格則由地方政府以行政命令定之。在早期歐洲煙囪清掃業者係四處遊走，但在1937年德國納粹執政期間，當時之特務頭子Himmler創立分區專任制度，並規定清掃師必須為德國籍，以當時背景言實寓有監視鄰里動態之任務。二次戰後制度繼續運作，倒也相安無事。
1969年時曾修法，仍然保持此一「獨占專賣」之制度，「理論上」非德國人亦可申請，不過近40年來僅有最近四年有一波蘭人及義大利人分別取得清掃師之資格，但因沒有現缺故迄未正式就業。
一年前歐盟之內部市場委員會開始注意此一問題，要求德國開放市場並提供國民待遇，但德國政府則表示此一行業涉及公共安全，且與環保、能源有關不宜輕言開放，甚至更振振有辭表示德國一氧化碳中毒問題遠較歐盟其他會員國為低，與法國、比利時相較更僅有十分之一，可見此一制度維持現制之必要性。德國清掃師之協會（包括中央及各邦）還設有創新中心，對會員進行教育訓練，制度相當完備。
Thomas Friedman早期曾經以柏林圍牆之倒塌為冷戰時期與全球化時代之分水嶺，之前世界上充滿有形無形的牆，之後則有形無形的阻礙均告消失，此亦為Friedman嗣後新著The world is flat之立論基礎，而WTO規章之基本精神亦與此若合符節。
由消除障礙之觀點看，德國人對Schornsteinfeger行業之態度似乎是一種反全球化之表現，不過，平心而論，類似之情形，包括各國政府對特定行業之保護、補貼，其實並不罕見，在本專欄「世界不易平」、「一件T-shirt的告白」等文中均有介述。
本文在此倒不是宣揚對WTO之規定應採陽奉陰違的策略，而是說明在WTO架構下，其實仍有處理之彈性；而Friedman在宣導全球化之餘，對具有在地意義之事務，仍予以極大之重視。不過，在體認全球化與在地化協調之重要性時，以台灣之現況，更應重視加入WTO後原先預期可受惠項目兌現之狀況（至於入會承諾之兌現情形因滿五年後，WTO自會進行調查不必在此贅言）。
尤其兩岸當年幾乎同時入會，雖然目的各有不同，但對經濟發展的期望應該相同。五年於斯，由總體經濟面，不論是GDP之成長、對外貿易之發展乃至外匯存底之增加，在幅度上台灣似均較大陸遜色，甚至有學者表示台灣入會不僅未達預期的效率，甚至比入會前猶差。
每一個加入WTO之新會員，其實均希望藉入會能調整經濟體制，擴大海外市場，受惠於自由貿易，就此點而言，學者前述的憂慮非無依據，換言之在台灣經濟之煙囪中似乎仍隱藏有一些阻礙，例如在經續會中業者及學者常提到之兩岸經貿限制等。既然入會，付出相當之門票，又在全球化之風潮下，克盡會員義務（履行入會承諾），自亦應充分利用會員可享受之權利，此時此刻似乎需要一位Schornsteinfeger 來清理一下經濟的煙囪。
（作者是合作金庫銀行董事長，曾任財政部次長，熟悉金融市場實務與管理）
【2006/12/26 經濟日報】
近數月來因12月12日係中國大陸入世（加入WTO）五周年，歐美報章均針對此一話題有不少討論。其實兩岸當年經刻意安排緊接入會，台灣亦行將宣告入會屆滿五年，在一些研討會的場合，每每有人提到既已入會，即應嚴守WTO之規範，尤其是market access（進入市場）及national treatment（國民待遇）兩大鐵律。話是不錯，不過每次聽到此一論調，就不禁想起Schornsteinfeger的行業。
Schornsteinfeger是一個德文字，與英文的chimney sweep同義，指清掃煙囪或排煙管的人。在德國停留較長時間，就可能在街上發現騎著單車的黑衣人，頭戴類似魔術師之禮帽，身背一串繩索及一把刺蝟式之金屬掃把穿梭於街頭。依規定在整個德國共分為約8,000個小區域，每區各有一煙囪清掃師，原則每一清掃師可雇二名助理。
依德國法律，煙囪與排煙管係強制維護，每一區域之住戶僅能聘請該區之清掃師為之，而清掃師亦不能跨區營業，至於價格則由地方政府以行政命令定之。在早期歐洲煙囪清掃業者係四處遊走，但在1937年德國納粹執政期間，當時之特務頭子Himmler創立分區專任制度，並規定清掃師必須為德國籍，以當時背景言實寓有監視鄰里動態之任務。二次戰後制度繼續運作，倒也相安無事。
1969年時曾修法，仍然保持此一「獨占專賣」之制度，「理論上」非德國人亦可申請，不過近40年來僅有最近四年有一波蘭人及義大利人分別取得清掃師之資格，但因沒有現缺故迄未正式就業。
一年前歐盟之內部市場委員會開始注意此一問題，要求德國開放市場並提供國民待遇，但德國政府則表示此一行業涉及公共安全，且與環保、能源有關不宜輕言開放，甚至更振振有辭表示德國一氧化碳中毒問題遠較歐盟其他會員國為低，與法國、比利時相較更僅有十分之一，可見此一制度維持現制之必要性。德國清掃師之協會（包括中央及各邦）還設有創新中心，對會員進行教育訓練，制度相當完備。
Thomas Friedman早期曾經以柏林圍牆之倒塌為冷戰時期與全球化時代之分水嶺，之前世界上充滿有形無形的牆，之後則有形無形的阻礙均告消失，此亦為Friedman嗣後新著The world is flat之立論基礎，而WTO規章之基本精神亦與此若合符節。
由消除障礙之觀點看，德國人對Schornsteinfeger行業之態度似乎是一種反全球化之表現，不過，平心而論，類似之情形，包括各國政府對特定行業之保護、補貼，其實並不罕見，在本專欄「世界不易平」、「一件T-shirt的告白」等文中均有介述。
本文在此倒不是宣揚對WTO之規定應採陽奉陰違的策略，而是說明在WTO架構下，其實仍有處理之彈性；而Friedman在宣導全球化之餘，對具有在地意義之事務，仍予以極大之重視。不過，在體認全球化與在地化協調之重要性時，以台灣之現況，更應重視加入WTO後原先預期可受惠項目兌現之狀況（至於入會承諾之兌現情形因滿五年後，WTO自會進行調查不必在此贅言）。
尤其兩岸當年幾乎同時入會，雖然目的各有不同，但對經濟發展的期望應該相同。五年於斯，由總體經濟面，不論是GDP之成長、對外貿易之發展乃至外匯存底之增加，在幅度上台灣似均較大陸遜色，甚至有學者表示台灣入會不僅未達預期的效率，甚至比入會前猶差。
每一個加入WTO之新會員，其實均希望藉入會能調整經濟體制，擴大海外市場，受惠於自由貿易，就此點而言，學者前述的憂慮非無依據，換言之在台灣經濟之煙囪中似乎仍隱藏有一些阻礙，例如在經續會中業者及學者常提到之兩岸經貿限制等。既然入會，付出相當之門票，又在全球化之風潮下，克盡會員義務（履行入會承諾），自亦應充分利用會員可享受之權利，此時此刻似乎需要一位Schornsteinfeger 來清理一下經濟的煙囪。
（作者是合作金庫銀行董事長，曾任財政部次長，熟悉金融市場實務與管理）
【2006/12/26 經濟日報】
編輯檯觀點》秦始皇與全球化
【經濟日報／陳澄和】
「中國的興起」是近十年來在全球政治、財經舞台持續上演的連續劇，上周四（21日）這齣戲由「秦始皇」領軍，浩浩蕩蕩地登上紐約大都會歌劇院的舞台，但以音樂一統天下的局面並未產生，反倒更加凸顯東西文化的難以融合。
21日首演的譚盾歌劇「秦始皇」，可說是紐約大都會歌劇院歷來最豪華的製作，動用的資源與享受的禮遇都極其罕見。大都會歌劇院早在1996年就委託旅美的中國作曲家譚盾創作歌劇，他利用周曉文導演的電影「秦頌」的故事大綱，委請以「等待」（Waiting）一書贏得1999年美國國家書卷獎的大陸旅美作家哈金編成劇本，前後耗時十年才寫出這部兩幕五景的歌劇。
歌劇的主軸敘述秦始皇統一天下後，命令精通樂律的幼時玩伴高漸離譜寫「秦頌」，歌頌建立秦朝的豐功偉業。高因母親遭迫害至死而抗拒，始皇愛女櫟陽公主以柔情遊說，兩人種下愛苗。但始皇將櫟陽公主許配給王賁將軍，櫟陽後來自殺殉情，高漸離也在曲成之後咬舌自盡。始皇最終登基時，仍必須孤單面對自己野心造成的災難。
從故事梗概看起來，全劇以「統一的音樂」為訴求主題，再穿插暴君野心、君臣恩怨、愛情、親情衝突等人性刻劃，戲劇張力十足，結構上明顯有浦契尼最後歌劇「杜蘭朵」（Tu-randot）與穆梭斯基（Mussorgsky）傑作「波利斯哥杜諾夫」（Boris Godunov）的影子。
事實上，樂評家也不斷提及「杜蘭朵」。因為「杜蘭朵」不僅是以中國為背景的歌劇中最知名的一部，也幾乎是最後一部能夠雅俗共賞並廣為流傳的西方歌劇，是一個輝煌時代結束的象徵。
很多人可能也因此私下寄望，在中國興起的浪潮推波助瀾下，一部由中國作曲家譜寫的統一中國歌劇，或許真能振衰起蔽，為逐漸凋零的西方歌劇注入活水，就像國際財經舞台上不斷演出的中國成功故事一樣。
不幸的是，「秦始皇」和「杜蘭朵」的相似處也僅止於故事背景的國籍，除此之外，中國人寫的中國歌劇和義大利人寫的中國題材歌劇，根本是南轅北轍，風馬牛不相及，特別是還以英文演唱，而且秦始皇是西班牙人時。
譚盾接受彭博資訊的樂評家希費帝訪問時說，歌劇的重心聚焦在秦始皇想以音樂統一人心的企圖。他在統一中國的文字與度量衡後，想創造統一的頌歌，讓舉國民眾一起稱頌。譚盾在回答融合東西音樂要素的問題時，強調他的地圖中沒有東西之分，一切都是顏色，他希望把東方與西方揉合成一個顏色。因為他生長在一個充滿神怪傳奇的湖南鄉村，他可以在水、岩石、與樹林中聽到有機的聲響，並試著把這些捕捉到音樂裡面。
問題是對於西方的聽眾來說，至少在此刻，他的岩石恐怕還是岩石，沒有變成音樂，足夠讓眾多參不透其中奧妙的聽眾撞牆。一位樂評指出，譚盾的音樂中有豐富的氣氛，卻沒有太多的實質，原因是鬆散的中國戲曲法則與義大利寫實歌劇的元素格格不入，兩種文化形式的衝突不僅出現在表面，也存於於內涵。
甚至擔綱演唱秦始皇的著名男高音多明哥，也不時顯露摸索、掙扎的困惑表情。紐約時報的樂評托瑪齊尼就語帶挖苦地說，「66歲的多明哥唱得雄渾、宏亮，但此時他在台上的最好朋友，似乎就屬經驗老到的提詞員Donna Racik了。」言下之意就是說，如果沒有觀眾看不到的提詞員不時讓他看大字報，告訴他接下去該唱什麼，他恐怕很難順利登上他的皇帝寶座。
一次的挫折並不代表永無翻身之日，如今被視為不朽傑作的威爾第「茶花女」或浦契尼「蝴蝶夫人」，當年首演之時也都被罵得體無完膚。大都會花200萬美元巨資製作的的「秦始皇」，至少還贏得禮貌性的掌聲，商業上也相當成功，一直延續到1月底的十幾場座位都已售罄。
只是，商業上的成功並不代表文化上的成就，財經市場的全球化，也不意味文化的鴻溝可以就此輕易跨越。
（作者是經濟日報國外組主任）
【2006/12/26 經濟日報】
「中國的興起」是近十年來在全球政治、財經舞台持續上演的連續劇，上周四（21日）這齣戲由「秦始皇」領軍，浩浩蕩蕩地登上紐約大都會歌劇院的舞台，但以音樂一統天下的局面並未產生，反倒更加凸顯東西文化的難以融合。
21日首演的譚盾歌劇「秦始皇」，可說是紐約大都會歌劇院歷來最豪華的製作，動用的資源與享受的禮遇都極其罕見。大都會歌劇院早在1996年就委託旅美的中國作曲家譚盾創作歌劇，他利用周曉文導演的電影「秦頌」的故事大綱，委請以「等待」（Waiting）一書贏得1999年美國國家書卷獎的大陸旅美作家哈金編成劇本，前後耗時十年才寫出這部兩幕五景的歌劇。
歌劇的主軸敘述秦始皇統一天下後，命令精通樂律的幼時玩伴高漸離譜寫「秦頌」，歌頌建立秦朝的豐功偉業。高因母親遭迫害至死而抗拒，始皇愛女櫟陽公主以柔情遊說，兩人種下愛苗。但始皇將櫟陽公主許配給王賁將軍，櫟陽後來自殺殉情，高漸離也在曲成之後咬舌自盡。始皇最終登基時，仍必須孤單面對自己野心造成的災難。
從故事梗概看起來，全劇以「統一的音樂」為訴求主題，再穿插暴君野心、君臣恩怨、愛情、親情衝突等人性刻劃，戲劇張力十足，結構上明顯有浦契尼最後歌劇「杜蘭朵」（Tu-randot）與穆梭斯基（Mussorgsky）傑作「波利斯哥杜諾夫」（Boris Godunov）的影子。
事實上，樂評家也不斷提及「杜蘭朵」。因為「杜蘭朵」不僅是以中國為背景的歌劇中最知名的一部，也幾乎是最後一部能夠雅俗共賞並廣為流傳的西方歌劇，是一個輝煌時代結束的象徵。
很多人可能也因此私下寄望，在中國興起的浪潮推波助瀾下，一部由中國作曲家譜寫的統一中國歌劇，或許真能振衰起蔽，為逐漸凋零的西方歌劇注入活水，就像國際財經舞台上不斷演出的中國成功故事一樣。
不幸的是，「秦始皇」和「杜蘭朵」的相似處也僅止於故事背景的國籍，除此之外，中國人寫的中國歌劇和義大利人寫的中國題材歌劇，根本是南轅北轍，風馬牛不相及，特別是還以英文演唱，而且秦始皇是西班牙人時。
譚盾接受彭博資訊的樂評家希費帝訪問時說，歌劇的重心聚焦在秦始皇想以音樂統一人心的企圖。他在統一中國的文字與度量衡後，想創造統一的頌歌，讓舉國民眾一起稱頌。譚盾在回答融合東西音樂要素的問題時，強調他的地圖中沒有東西之分，一切都是顏色，他希望把東方與西方揉合成一個顏色。因為他生長在一個充滿神怪傳奇的湖南鄉村，他可以在水、岩石、與樹林中聽到有機的聲響，並試著把這些捕捉到音樂裡面。
問題是對於西方的聽眾來說，至少在此刻，他的岩石恐怕還是岩石，沒有變成音樂，足夠讓眾多參不透其中奧妙的聽眾撞牆。一位樂評指出，譚盾的音樂中有豐富的氣氛，卻沒有太多的實質，原因是鬆散的中國戲曲法則與義大利寫實歌劇的元素格格不入，兩種文化形式的衝突不僅出現在表面，也存於於內涵。
甚至擔綱演唱秦始皇的著名男高音多明哥，也不時顯露摸索、掙扎的困惑表情。紐約時報的樂評托瑪齊尼就語帶挖苦地說，「66歲的多明哥唱得雄渾、宏亮，但此時他在台上的最好朋友，似乎就屬經驗老到的提詞員Donna Racik了。」言下之意就是說，如果沒有觀眾看不到的提詞員不時讓他看大字報，告訴他接下去該唱什麼，他恐怕很難順利登上他的皇帝寶座。
一次的挫折並不代表永無翻身之日，如今被視為不朽傑作的威爾第「茶花女」或浦契尼「蝴蝶夫人」，當年首演之時也都被罵得體無完膚。大都會花200萬美元巨資製作的的「秦始皇」，至少還贏得禮貌性的掌聲，商業上也相當成功，一直延續到1月底的十幾場座位都已售罄。
只是，商業上的成功並不代表文化上的成就，財經市場的全球化，也不意味文化的鴻溝可以就此輕易跨越。
（作者是經濟日報國外組主任）
【2006/12/26 經濟日報】
董事長愛說笑》創意與熱情
【經濟日報／戴勝益】
有位大學生與同學打賭，約定輸的人要在晚上裸奔，他履行約定，卻被學校記過。
裸奔的舉動或許不雅，卻顯示我們的教育還跳不出傳統的框框。
學校應讓學生儘情發揮熱情與創意，讓他們展現潛力，校方卻使出鎩手←，令人扼腕。
【解讀】
報載另一所高等學府的橄欖球隊，已畢業球員回校在夜間作友誼賽，他們約定全祼上場，大家玩的盡興。這些祼身上陣的球員，都在社會上小有成就，不知他們這麼做是否算是叛經離道？
事實上，創意需要智慧，更需要勇氣；堅持需要勇氣，勇氣需要鍛鍊。
（作者是王品集團董事長）
【2006/12/26 經濟日報】
有位大學生與同學打賭，約定輸的人要在晚上裸奔，他履行約定，卻被學校記過。
裸奔的舉動或許不雅，卻顯示我們的教育還跳不出傳統的框框。
學校應讓學生儘情發揮熱情與創意，讓他們展現潛力，校方卻使出鎩手←，令人扼腕。
【解讀】
報載另一所高等學府的橄欖球隊，已畢業球員回校在夜間作友誼賽，他們約定全祼上場，大家玩的盡興。這些祼身上陣的球員，都在社會上小有成就，不知他們這麼做是否算是叛經離道？
事實上，創意需要智慧，更需要勇氣；堅持需要勇氣，勇氣需要鍛鍊。
（作者是王品集團董事長）
【2006/12/26 經濟日報】
職場透視鏡》工作被打斷 營運損失大
【經濟日報／楊嘉凱】
研究顯示，美國上班族難以專心工作，造成企業龐大損失。
企業顧問公司Basex的研究發現，辦公室職員一天被打斷的時間多達2.1小時，占全天工時的28%；統計也發現，員工每被打斷一次平均需要5分鐘才能重新進入狀況。
在次數方面，一般主管1小時被打斷六次，職員平均一天被打斷逾70次。也有統計顯示，員工平均每工作11分鐘就被打斷一次，但其中一半是員工自己造成的。
另外一份研究也發現，常被電子郵件和電話打斷工作的員工，智力測驗成績比吸大麻的人還低。Basex估算，員工工作被打斷造成美國企業一年損失高達5,880億美元。
研究專家說，員工可能會上網瀏覽網站、收發電子郵件或上網聊天，中斷自己手邊的工作，因此員工自行打斷工作的次數，和被打斷的次數可能差不多。
商業策略公司FirStep創辦人普茲爾說，在電腦安裝即時傳訊軟體和電子郵件來信通知，等於製造工作被打斷的環境。尤其在年底期間，員工要邊上班邊上網購物，或規劃公司耶誕節、元旦派對，工作被打斷的情形只會更嚴重。
西雅圖注意力和趨勢講師史東說，員工處在「自發性忙碌感」中，不斷告訴自己「我不想錯失任何事情」，或歇斯底里地問「我的手機、我的黑莓機在哪？ 歐洲現在幾點？今天我接到幾通電話？」
員工總是預期身邊會有事情發生，然後不停尋找所有發生的可能。為何有人就是不願意關掉電子信箱或手機呢？因為他們預期隨時會有重要訊息進來。
普茲爾也批評X世代與Y世代的處事態度，他說「這群人需要討論事情時，不會打電話預約，只會魯莽地闖入」，打斷其他人的工作。
（取材自路透社）
【2006/12/26 經濟日報】
研究顯示，美國上班族難以專心工作，造成企業龐大損失。
企業顧問公司Basex的研究發現，辦公室職員一天被打斷的時間多達2.1小時，占全天工時的28%；統計也發現，員工每被打斷一次平均需要5分鐘才能重新進入狀況。
在次數方面，一般主管1小時被打斷六次，職員平均一天被打斷逾70次。也有統計顯示，員工平均每工作11分鐘就被打斷一次，但其中一半是員工自己造成的。
另外一份研究也發現，常被電子郵件和電話打斷工作的員工，智力測驗成績比吸大麻的人還低。Basex估算，員工工作被打斷造成美國企業一年損失高達5,880億美元。
研究專家說，員工可能會上網瀏覽網站、收發電子郵件或上網聊天，中斷自己手邊的工作，因此員工自行打斷工作的次數，和被打斷的次數可能差不多。
商業策略公司FirStep創辦人普茲爾說，在電腦安裝即時傳訊軟體和電子郵件來信通知，等於製造工作被打斷的環境。尤其在年底期間，員工要邊上班邊上網購物，或規劃公司耶誕節、元旦派對，工作被打斷的情形只會更嚴重。
西雅圖注意力和趨勢講師史東說，員工處在「自發性忙碌感」中，不斷告訴自己「我不想錯失任何事情」，或歇斯底里地問「我的手機、我的黑莓機在哪？ 歐洲現在幾點？今天我接到幾通電話？」
員工總是預期身邊會有事情發生，然後不停尋找所有發生的可能。為何有人就是不願意關掉電子信箱或手機呢？因為他們預期隨時會有重要訊息進來。
普茲爾也批評X世代與Y世代的處事態度，他說「這群人需要討論事情時，不會打電話預約，只會魯莽地闖入」，打斷其他人的工作。
（取材自路透社）
【2006/12/26 經濟日報】
談判秘笈》讓步的軟硬拿捏
【經濟日報／黃永猛】
讓步事關利益的消長，在雙方攻防中，避免利益的損失，是談判代表無可推卸的責任。堅持不讓，會讓對手沒有下台階而導致破局。隨意讓步，會讓對手視為軟弱可欺，毫無立場可言。讓步的結果，也會直接衝擊談判代表的績效與貢獻度。
讓步要有周詳的計畫，事先準備愈充分，愈能掌控讓步的節奏與幅度。反擊對方的要求，讓對方知所節制，並主動要求對方提出相對讓步，需要嫻熟的經驗與技巧。談判桌上，讓步的技巧如下：
確定底線：我方必須確實掌握對方會提出的最大要求，以及我方最多能接受的讓步幅度，來設定底線。
以銷售談判為例，若事先得知對方最多會要求降價20%，而我方頂多能接受的幅度為20%，就不需要把讓步的底線設在23%。
備好策略：策略就是以有限資源創造無限效益的方法，以小讓換取對方的大讓，就是讓步的最高指導原則。
擬定讓步策略時，要考慮雙方的優劣勢、是否有其他競爭者介入、讓步的次數與每次讓步的幅度。
軟硬兼施：讓步要軟硬兼施，有時需要扮豬吃老虎裝可憐，請求對方高抬貴手，有時則需要獅子大開口，要求對方大幅讓步。可衡量雙方談判態勢，交叉運用。
隨機應變：談判期間，外部環境與內部壓力會瞬間左右讓步的走向。以突然加入新的談判競爭者為例，競爭者若提供更大的讓步，勢必打亂我方的步調。此時，需立即啟動應變機制，提出新的讓步策略來加以反制。
有條件讓步：除非是我方主動讓步，若在對方壓迫下讓步，我方可以提出附帶條件，要求對方相對性讓步。
以採購筆記型電腦為例，當對方要求以現金支付時，我方即使有意讓步，也可要求對方打點折扣、免運費或延長保固期限等附加條件，並在對方未做出善意回應前，不再讓步。
（作者是BNSC商業談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；
http://blog.webs-tv.net/bnsc；
Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2006/12/26 經濟日報】
讓步事關利益的消長，在雙方攻防中，避免利益的損失，是談判代表無可推卸的責任。堅持不讓，會讓對手沒有下台階而導致破局。隨意讓步，會讓對手視為軟弱可欺，毫無立場可言。讓步的結果，也會直接衝擊談判代表的績效與貢獻度。
讓步要有周詳的計畫，事先準備愈充分，愈能掌控讓步的節奏與幅度。反擊對方的要求，讓對方知所節制，並主動要求對方提出相對讓步，需要嫻熟的經驗與技巧。談判桌上，讓步的技巧如下：
確定底線：我方必須確實掌握對方會提出的最大要求，以及我方最多能接受的讓步幅度，來設定底線。
以銷售談判為例，若事先得知對方最多會要求降價20%，而我方頂多能接受的幅度為20%，就不需要把讓步的底線設在23%。
備好策略：策略就是以有限資源創造無限效益的方法，以小讓換取對方的大讓，就是讓步的最高指導原則。
擬定讓步策略時，要考慮雙方的優劣勢、是否有其他競爭者介入、讓步的次數與每次讓步的幅度。
軟硬兼施：讓步要軟硬兼施，有時需要扮豬吃老虎裝可憐，請求對方高抬貴手，有時則需要獅子大開口，要求對方大幅讓步。可衡量雙方談判態勢，交叉運用。
隨機應變：談判期間，外部環境與內部壓力會瞬間左右讓步的走向。以突然加入新的談判競爭者為例，競爭者若提供更大的讓步，勢必打亂我方的步調。此時，需立即啟動應變機制，提出新的讓步策略來加以反制。
有條件讓步：除非是我方主動讓步，若在對方壓迫下讓步，我方可以提出附帶條件，要求對方相對性讓步。
以採購筆記型電腦為例，當對方要求以現金支付時，我方即使有意讓步，也可要求對方打點折扣、免運費或延長保固期限等附加條件，並在對方未做出善意回應前，不再讓步。
（作者是BNSC商業談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；
http://blog.webs-tv.net/bnsc；
Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2006/12/26 經濟日報】
長尾關鍵》顧客滿意度 95%的傳奇
【經濟日報／黃秀義】
2004年5月，東森購物客服團隊在總經理宋湘嵐率領下，前往香港喜來登酒店出席一項頒獎典禮。
在這項由香港亞太顧客服務協會（APC-SC）舉辦的「亞太顧客關係服務獎」選拔中，東森購物一舉囊括五項個人和團體大獎：包括傑出顧客服務組長、最佳客服熱線中心、最佳人力發展計畫、最佳客服中心技術運用。宋湘嵐本人勇奪「傑出CEO」獎項，一掃前一年未能獲獎的遺憾。
成立七年的東森購物，從無到有，宋湘嵐全程參與，儼然是企業代言人。在這過程中，除了業績之外，宋湘嵐最在意的是顧客滿意度、品牌和商品。
業績年年三級跳
七年來，東森購物每年業績三級跳，如今員工已超過3,400名，擁有電視購物、型錄和網路等三大通路，其中，電視購物共有四個頻道，可說是國內第一家結合有線電視頻道、網路購物和平面郵購型錄的購物業者，擁有強大的無店舖行銷通路。
在《天下雜誌》2006年500大服務業營收排名中，合計營收淨額約352億元的東森購物百貨和東森購物兩家公司，在「百貨批發零售業」排名第五，甚至超越太平洋SOGO百貨。
東森購物能夠扭轉以往購物頻道給人的不好印象，就是靠著讓顧客無話可說的服務打下基礎，包括十天鑑賞期、不滿意退錢、送貨到府、到府退貨、分期付款、24小時服務不打烊等。專業市調公司所做的調查顯示，東森購物的顧客滿意度高達95%以上，是宋湘嵐最引為自傲的。
電視購物消費者無法觸摸到商品，因此，服務成了最大的賣點。透過東森購物建構的平台，消費者只要有電視或電腦網路，就可以選擇自己想要的產品，只要打電話下單，貨品就會送到家，提供了其他百貨業者無法比擬的方便服務。
為了強化消費者對電視購物的信心，願意接近這個新的購物平台，東森在初期接連打出七大購物保證，提供無後顧之憂的購物服務。
四好一快一輕鬆
東森購物實踐「四好、一快、一輕鬆」的行銷理念，也就是要求做到「商品好，節目好，價格好，服務好，送貨快，付款輕鬆」，希望建立消費品質的新標竿，並簡化購物程序。
《長尾理論》作者克里斯‧安德森（Chris Anderson）指出，長尾商機的出現是三股力量促成的，分別為生產大眾化、配銷大眾化與連結供給和需求，東森購物便扮演典型的整合者的角色。東森購物的許多服務機制，正是在創造一個大眾化的銷售平台，發揮其他兩股的力量。
暢銷書《世界是平的》作者佛里曼，用推土機來形容讓世界大同的十種現象或動力。東森提出的這些服務保證，以及打破媒體局限的突破，也像是一部部推土機，推倒了橫阻在電視購物消費者心中的消費障礙和媒體隔閡。當消費者心中的疑慮被破除了，才會有消費行動。
從這個平台供應商的角度，更能看出東森的長尾效應。宋湘嵐說，東森購物打造的平台，讓許多原本沒沒無聞的中小型廠商，經過東森輔導後，變成有品牌概念，打出了名號，甚至由小企業升級為中型企業。
而今，東森購物台的商品線上已有3,000家以上的簽約供應商。從近五年東森電視通路中各商品的月平均銷售數量統計，各品類知名品牌的A級廠商約300家，只占十分之一。東森開台後慢慢培養出來的廠商，有2,100多家，約占了十分之七。
2006年11月，東森購物一個月內新上檔的商品達1,933項，新品遞換率高達53%，可以看出東森購物持續開發潛力商品的企圖和效率。
目前，東森購物頻道消費數已達2,822萬人次，已有325萬人購買過東森購物的商品，更有超過1,600萬人看過東森購物頻道，改變了整個電視購物產業的形象。
政大廣電系副教授陳清河曾評論，國內的電視購物頻道，節目內容及售後服務都無法可管，消費者權益無法得到保障。東森購物頻道的成功，因為他們以企業形態經營，在金融、物流、商品品質及售後服務上，都能讓民眾安心。
東森購物讓「在家看電視購物」變得容易，做到了配銷大眾化的境界。
靠著服務保證，讓消費者不排斥，願意下單購物。當購物單從電話、傳真、郵局劃撥等不同管道進來，能夠順利成交，靠的是龐大的客服中心。
位在台北縣中和總部大樓二樓的電話客服中心，門禁森嚴，是東森購物唯一要刷卡識別才能進入的部門。多年來，東森購物每年超過百億元的營業額，靠的就是中心內的1,300名客服人員，每天24小時不間斷地接聽一通通電話，一點一滴累積而來的。
電話行銷中心可說是東森購物的中樞神經。三大媒體傳來的電話、電腦訂購單和各式服務，全都匯集到這裡。
經由資訊系統的輔助，1,300位客服人員經由電話與客戶互動、接單、解決客訴問題。服務人員完成訂單後，透過電腦，再把訂單分送給銀行、物流中心、供貨商、宅配商等。
客服資訊系統串聯流程
客服中心的背後是一套龐大的資訊系統，客服中心人員的服務，只是這套複雜系統的表徵而已。
從商品開發、頻道節目製作、行銷客服，到最後的物流金流，電視購物的價值鏈，就是靠這套系統連接在一起。面對每一分鐘都有好幾萬筆資訊運作，前東森購物董事長，現任東森媒體集團副總裁周繼鵬形容：「資訊系統就是東森購物的命脈。」
這套系統是東森購物耗資數億元，與全球最大企業軟體委外設計公司TCS合作開發的。這也是全球第一個五合一多媒體虛擬通路的營運模式，整合了多媒體通路管理、客戶關係管理、訂單與帳務管理、供應鏈與物流管理四大模組。
開台至今，東森購物持續投資2億元，打造這套世界級的資訊系統。周繼鵬說，在這個資訊平台上，經由即時與精確的資訊流動，把整個流程全部結合在一起，組成一個全天候即時運作，跨越地理區域限制，365天全年無休的虛擬通路。
靠著資訊平台，東購購物打破了不同通路媒體間的藩籬，並成為與其他電視購物台的重大區隔和特色。
位於桃園南崁的東森購物台物流中心，則以現代化及電腦化的專業經營，提供全年無休、全島配送的貼心服務。這個物流中心，有1.2萬坪的現代化倉儲設備及139位專業物流人員，隨時保持2萬種以上的產品品項，30萬件以上的商品。
先進專業的自動化系統，提供消費者全年無休且更完善的商品包裝配送及貨品查詢服務。全島配送服務，則讓消費者足不出戶即能享受購物樂趣。
產品嚴選把關 打動消費
為了提高顧客滿意度，商品是宋湘嵐抓的另一個重點。她認為，透過三大通路銷售的購物台，無所不賣，就像是百貨公司一樣，商品可說是一切的核心，「商品好，才能吸引顧客，讓顧客滿意。」
在消費資訊氾濫的時代，東森購物為了替消費者把關，推出「東森嚴選」的制度和商品。
在新商品審查會上，準供應廠商必須做簡報，除解說商品特色，還要說明展示銷售如何打動消費者的心。
廣告業出身的宋湘嵐，深信品牌的力量。她經營東森購物，也秉持這樣的信念。例如「東森嚴選」商品，推出初期，努力打響口碑和形象，再用「嚴選」的光環替這些中小企業開發的新品牌加持。她笑稱經由東森輔導和培養出的品牌叫作「東森牌」。（上）
【2006/12/26 經濟日報】
2004年5月，東森購物客服團隊在總經理宋湘嵐率領下，前往香港喜來登酒店出席一項頒獎典禮。
在這項由香港亞太顧客服務協會（APC-SC）舉辦的「亞太顧客關係服務獎」選拔中，東森購物一舉囊括五項個人和團體大獎：包括傑出顧客服務組長、最佳客服熱線中心、最佳人力發展計畫、最佳客服中心技術運用。宋湘嵐本人勇奪「傑出CEO」獎項，一掃前一年未能獲獎的遺憾。
成立七年的東森購物，從無到有，宋湘嵐全程參與，儼然是企業代言人。在這過程中，除了業績之外，宋湘嵐最在意的是顧客滿意度、品牌和商品。
業績年年三級跳
七年來，東森購物每年業績三級跳，如今員工已超過3,400名，擁有電視購物、型錄和網路等三大通路，其中，電視購物共有四個頻道，可說是國內第一家結合有線電視頻道、網路購物和平面郵購型錄的購物業者，擁有強大的無店舖行銷通路。
在《天下雜誌》2006年500大服務業營收排名中，合計營收淨額約352億元的東森購物百貨和東森購物兩家公司，在「百貨批發零售業」排名第五，甚至超越太平洋SOGO百貨。
東森購物能夠扭轉以往購物頻道給人的不好印象，就是靠著讓顧客無話可說的服務打下基礎，包括十天鑑賞期、不滿意退錢、送貨到府、到府退貨、分期付款、24小時服務不打烊等。專業市調公司所做的調查顯示，東森購物的顧客滿意度高達95%以上，是宋湘嵐最引為自傲的。
電視購物消費者無法觸摸到商品，因此，服務成了最大的賣點。透過東森購物建構的平台，消費者只要有電視或電腦網路，就可以選擇自己想要的產品，只要打電話下單，貨品就會送到家，提供了其他百貨業者無法比擬的方便服務。
為了強化消費者對電視購物的信心，願意接近這個新的購物平台，東森在初期接連打出七大購物保證，提供無後顧之憂的購物服務。
四好一快一輕鬆
東森購物實踐「四好、一快、一輕鬆」的行銷理念，也就是要求做到「商品好，節目好，價格好，服務好，送貨快，付款輕鬆」，希望建立消費品質的新標竿，並簡化購物程序。
《長尾理論》作者克里斯‧安德森（Chris Anderson）指出，長尾商機的出現是三股力量促成的，分別為生產大眾化、配銷大眾化與連結供給和需求，東森購物便扮演典型的整合者的角色。東森購物的許多服務機制，正是在創造一個大眾化的銷售平台，發揮其他兩股的力量。
暢銷書《世界是平的》作者佛里曼，用推土機來形容讓世界大同的十種現象或動力。東森提出的這些服務保證，以及打破媒體局限的突破，也像是一部部推土機，推倒了橫阻在電視購物消費者心中的消費障礙和媒體隔閡。當消費者心中的疑慮被破除了，才會有消費行動。
從這個平台供應商的角度，更能看出東森的長尾效應。宋湘嵐說，東森購物打造的平台，讓許多原本沒沒無聞的中小型廠商，經過東森輔導後，變成有品牌概念，打出了名號，甚至由小企業升級為中型企業。
而今，東森購物台的商品線上已有3,000家以上的簽約供應商。從近五年東森電視通路中各商品的月平均銷售數量統計，各品類知名品牌的A級廠商約300家，只占十分之一。東森開台後慢慢培養出來的廠商，有2,100多家，約占了十分之七。
2006年11月，東森購物一個月內新上檔的商品達1,933項，新品遞換率高達53%，可以看出東森購物持續開發潛力商品的企圖和效率。
目前，東森購物頻道消費數已達2,822萬人次，已有325萬人購買過東森購物的商品，更有超過1,600萬人看過東森購物頻道，改變了整個電視購物產業的形象。
政大廣電系副教授陳清河曾評論，國內的電視購物頻道，節目內容及售後服務都無法可管，消費者權益無法得到保障。東森購物頻道的成功，因為他們以企業形態經營，在金融、物流、商品品質及售後服務上，都能讓民眾安心。
東森購物讓「在家看電視購物」變得容易，做到了配銷大眾化的境界。
靠著服務保證，讓消費者不排斥，願意下單購物。當購物單從電話、傳真、郵局劃撥等不同管道進來，能夠順利成交，靠的是龐大的客服中心。
位在台北縣中和總部大樓二樓的電話客服中心，門禁森嚴，是東森購物唯一要刷卡識別才能進入的部門。多年來，東森購物每年超過百億元的營業額，靠的就是中心內的1,300名客服人員，每天24小時不間斷地接聽一通通電話，一點一滴累積而來的。
電話行銷中心可說是東森購物的中樞神經。三大媒體傳來的電話、電腦訂購單和各式服務，全都匯集到這裡。
經由資訊系統的輔助，1,300位客服人員經由電話與客戶互動、接單、解決客訴問題。服務人員完成訂單後，透過電腦，再把訂單分送給銀行、物流中心、供貨商、宅配商等。
客服資訊系統串聯流程
客服中心的背後是一套龐大的資訊系統，客服中心人員的服務，只是這套複雜系統的表徵而已。
從商品開發、頻道節目製作、行銷客服，到最後的物流金流，電視購物的價值鏈，就是靠這套系統連接在一起。面對每一分鐘都有好幾萬筆資訊運作，前東森購物董事長，現任東森媒體集團副總裁周繼鵬形容：「資訊系統就是東森購物的命脈。」
這套系統是東森購物耗資數億元，與全球最大企業軟體委外設計公司TCS合作開發的。這也是全球第一個五合一多媒體虛擬通路的營運模式，整合了多媒體通路管理、客戶關係管理、訂單與帳務管理、供應鏈與物流管理四大模組。
開台至今，東森購物持續投資2億元，打造這套世界級的資訊系統。周繼鵬說，在這個資訊平台上，經由即時與精確的資訊流動，把整個流程全部結合在一起，組成一個全天候即時運作，跨越地理區域限制，365天全年無休的虛擬通路。
靠著資訊平台，東購購物打破了不同通路媒體間的藩籬，並成為與其他電視購物台的重大區隔和特色。
位於桃園南崁的東森購物台物流中心，則以現代化及電腦化的專業經營，提供全年無休、全島配送的貼心服務。這個物流中心，有1.2萬坪的現代化倉儲設備及139位專業物流人員，隨時保持2萬種以上的產品品項，30萬件以上的商品。
先進專業的自動化系統，提供消費者全年無休且更完善的商品包裝配送及貨品查詢服務。全島配送服務，則讓消費者足不出戶即能享受購物樂趣。
產品嚴選把關 打動消費
為了提高顧客滿意度，商品是宋湘嵐抓的另一個重點。她認為，透過三大通路銷售的購物台，無所不賣，就像是百貨公司一樣，商品可說是一切的核心，「商品好，才能吸引顧客，讓顧客滿意。」
在消費資訊氾濫的時代，東森購物為了替消費者把關，推出「東森嚴選」的制度和商品。
在新商品審查會上，準供應廠商必須做簡報，除解說商品特色，還要說明展示銷售如何打動消費者的心。
廣告業出身的宋湘嵐，深信品牌的力量。她經營東森購物，也秉持這樣的信念。例如「東森嚴選」商品，推出初期，努力打響口碑和形象，再用「嚴選」的光環替這些中小企業開發的新品牌加持。她笑稱經由東森輔導和培養出的品牌叫作「東森牌」。（上）
【2006/12/26 經濟日報】
2006年12月24日 星期日
專家評論》創意+效率 經營不敗
| 【經濟日報／溫肇東】 此個案堪稱是餐廳業的經典個案，從1972年哈佛教授W.Earl Sasser研發完成至今，仍廣被引用與研究。很少像紅花（Benihana）餐廳個案以如此短的篇幅呈現這麼多面向的議題，它幾乎把經營一個餐廳的重要問題都探討到了。 與所有成功的創業者一樣，紅花餐廳以一個獨特的創意起家，把吃的藝術擴及廚藝的表演，創造出吃的娛樂性。但是除了創意，它經營的邏輯很清楚。整個經營系統的設計、服務流程的規劃，乃至於店面現場設計、人力運用，都緊扣著它的創意並力求高度效率。 也因此，它能降低食材成本、可以用很少的廚師展現一流的廚藝與服務、以不大的經營面積創造超高的顧客週轉率，再快速反映至淨利，成為42年來不斷擴張的動力。 談經營策略往往流於理論文字的舖陳，但紅花餐廳個案顯示一個企業要經營成功，在創意發動後，也必須從策略概念、作業系統、損益項目的控管，創造出環環相扣的高績效營運系統。 （作者是政大科管所所長，蔡翼擎整理） 【2006/12/24 經濟日報】 |
政大個案教室》吃出樂子 賺飽銀子
| 【經濟日報／台北訊】 個案摘要 當1964年紅花（Benihana）第一家店開張時，日本料理在美國還很少見，而有個廚師在餐桌旁現場為你烹煮食物兼表演廚藝，更是聞所未聞。精緻的日本餐具，加上日本廚師切割煎煮牛排時神乎其技的的甩刀、甚至拋接胡椒等調味罐，可能是個令人目眩神移的好創意，但一直到紅花出現，這個創意才成為餐廳成功的因素。 紅花把日式鐵板燒帶進美國餐飲業主流，還以廚藝創造了「吃娛樂」（eatertainment)的新概念，也帶進其他的日本料理使之蔚為風潮，現在壽司已是美國十分流行的料理，而醬油更是許許多多美國餐廳的必備調味料。 紅花可說是體驗行銷的先驅，創業者─生於日本的日裔美人Rocky H. Aoki，在紐約設立的第一家牛排館就創造出被譽為「teppanyaki-style」的晚餐經驗，從1964年以一家40個座位的單店起家，目前總店數已達110家，分店橫跨北美、中南美洲、歐洲、亞洲、澳洲及中東，總計至少已服務過1億位顧客。 42年來，紅花持續提供高品質服務、新鮮食材，獲致高度忠誠的顧客關係，但創意仍不斷產生，因此午餐生意繼續成長，新餐廳每年不斷開張，這個已形成的全球餐廳連鎖事業仍不斷擴張中。究竟Benihana是如何以客單價平均25美元、樣式有限的鐵板燒，建立起全球性的連鎖事業？ （本個案作者為哈佛教授W. Earl Sasser及副研究員John Klug，出版者為HBSP） 現場討論蔡翼擎 討論一開始，政大科管所教授溫肇東先問，紅花（Benihana）直營、加盟店約各半何以不用加盟體制，快速成長？ 多數學生考量快速展店「品質不易控制」；有的學生憂慮加盟者「沒有品牌熱情」。溫肇東進一步提出問題：複製「觀念」容易嗎？ 他指出，這些在顧客面前展示精湛手藝的廚師，並不容易訓練；如果容易複製也就不是創意性的觀念。 他要學生試著用一句簡單的話來形容紅花的價值，它在賣什麼？學生紛紛回答：「快樂、享受」，「日式燒烤的料理秀」，「有限的消費，無限的享受」…。溫肇東以坊間一本新書「一個概念賺1億」為例指出，不易模仿的創意足以創造高價值，每個成功的餐廳都有據以創店的創意，但30年後，這家企業能否繼續存在，則還需要別的因素來支撐。 利潤空間概念強調現場與流程設計，開源節流。 為深入探討這些長久支撐企業成長的因素，溫肇東要學生分析紅花的成本結構與一般餐廳有何不同？ 一位學生表示，最明顯的不同在紅花的菜式很少，主要就是牛、雞、蝦三種主菜加配菜。另一位學生認為，菜式少也讓它容易管理。溫肇東補充，菜式少有不少好處，成本可以降低，進貨時食材可以仔細挑選，也可以讓預購省去等待的時間。但值得注意的是，何以紅花餐點之外的飲料毛利率很高，大都落在24-30%間？ 有學生指出，紅花主要靠推出異國風味的飲料，創造異國風味就能創造差異化的價值。另一位學生也觀察到，在等候區推出這些異國風味的飲料，就像便利商店在結帳櫃檯擺的小商品，其毛利率及週轉率都遠較貨架上的一般品項來得高。 溫肇東強調，這便是紅花以現場設計與流程設計產生的「利潤空間」。他指出，比如一般餐廳的勞力成本約在30%左右，但紅花只有10-12%，表面上你只看到它使用很少的人力作服務，但令人不解的是，一般服務人力減少服務品質會下降，但紅花的廚師與服務生一直陪在旁邊、主動提供服務，服務品質比一般餐廳只有過之而無不及，它是如何做到人力的精簡？ 時間就是金錢上菜快速，桌位周轉率明顯提高。 溫肇東要學生拿出紅花的現場設計圖，並解釋其中道理：紅花在每張鐵板燒桌子的三邊設計八個人座位，留一長邊供廚師站立煎煮牛排、快速移動以提供料理完成的餐點，這樣的桌子同時有兩張並排，將廚師圍在內邊，因此只要有一、兩位訓練精良的廚師，就可同時服務16位顧客。另一個巧妙在每位廚師與服務人員都貼身服務你、也都有特定的服務桌位，這樣的設計讓勞力成本大幅降低。 溫肇東提醒學生，餐廳經營的另一個關鍵在桌位的周轉率，紅花也利用流程的設計，把桌位周轉率明顯提高，它如何做到的？ 一位學生描述，若能湊滿八個顧客，服務人員就帶位讓一張桌子坐滿，若不能湊滿則優先帶位兩個兩個一組的顧客，這樣也容易湊滿一整張桌子，四個人組的顧客則需等候完整區塊桌位空出。另一位學生指出，等點菜的時間是經營上的一大浪費，紅花很細膩的消除掉了這項浪費。顧客一坐下來沙拉就來了，可以邊吃邊等點菜，顧客滿意、紅花也縮短了桌位使用時間，如此，可控制一組顧客的用餐時間約在一個小時。 吃飯就是娛樂廚師展手藝耍花招，還能跟客人談笑。 在這麼高效率的過程中，紅花如何建立顧客關係，又如何展現獨特的「吃娛樂」？學生表示，主要是靠廚師與顧客的互動。紅花於美國創立，目前分店數最多的也是在美國，廚師必須能與顧客聊棒球等美式話題；而廚師表演甩刀子、胡椒調味罐等「特技」，在70年代可謂新鮮至極的賣點。另一位學生指出，鐵板燒的用餐流程等於是完全控制在廚師手裡，談談笑笑間，一道接一道菜上來，一小時內就可以讓你走人，週轉率可以很快。紅花就連餐後甜點提供的冰淇淋都有縮短用餐時間的玄機在。 溫肇東指出，現場規劃是最硬碰硬的關鍵，因為錢都砸在那裡。一家餐廳簽約簽100坪，往往拿到的只有約60坪，其中廚房占掉20%，而標準的規劃，員工與顧客廁所還得分開，再扣除員工換衣間，能營業的面積有限，動線與流程規劃至為重要，因為周轉率直接關係利潤率。他問：紅花巧妙規劃的結果，週轉率如何？ 學生指出，以芝加哥店15桌、120個位置的餐廳為例，假設顧客很平均的進來，用餐一小時，則平均每4分鐘（60/15 ）可有一桌顧客出去；其等待區約可容納50個人，總座位的四成多，平均等待半個小時，若顧客喝兩杯飲料，則還可創造額外的可觀利潤。 利潤表現如何？毛利多少？學生表示，當時平均一家店稅後淨利為28萬9,000美元，幾乎一年就回本，因為一家店的投資額平均約為30萬美元，也因此，曾有銀行想投資紅花，但被拒絕。 最後，溫肇東問，紅花應該多角化嗎？它應專注本業或發展其他事業？有學生認為，多角化會把紅花的本業砸了。溫肇東也指出，事業擴展不能脫離資源，對紅花來說，物價就是一個必須克服的問題；主廚與管理人才更是問題，紅花每家店的幹部只有三人，有點one man show的味道。 溫肇東指出，企業壽命愈來愈短，1920到1930年代在財富雜誌排名百大的企業平均約有七、八十年的壽命，但現在則不到20年。組織很難避免所有的風險，組織也會產生惰性與僵固性，市場自然會去淘汰與選擇適合存在的企業，而企業存在的最大力量便是它能否持續創造價值，紅花便是其中的一個佼佼者。 【2006/12/24 經濟日報】 |
2006年12月23日 星期六
策略性公益 新競爭優勢
【經濟日報／呂玉娟】
「取之於社會、用之於社會」不再只是口號一句，而是成為衡量企業競爭力的具體指標。
企業社會責任（Corporate Social Re-sponsibility, CSR）近年來已成為國際間衡量企業成就的一把尺。遵守法律規範只是企業發展最基本的底線，當今社會對企業的期待，除了對股東負責之外，還要對所有的利害關係人，包括員工、顧客、消費者、供應商、社區、環境等負責。
過去針對善盡企業責任多以道德勸說方式，如今已演變為企業若無法善盡社會責任，便無法於競爭中立足。
何謂企業社會責任？世界企業永續發展協會)參考60個企業界及非企業界意見團的說法，所提出的定義為：「企業社會責任是企業承諾持續遵守道德規範，為經濟發展做出貢獻，並且改善員工及其家庭、當地整體社區、社會的生活品質。」
企業社會責任的觀念已逐漸內化為企業價值觀的一環，成為企業永續經營的一個嶄新的課題。國際標準化組織（ISO）也已成立CSR委員會，擬制定一套CSR標準。根據《遠見》雜誌調查，國內上市企業已有21.1%設置CSR專責人員或部門；尚未設置的企業有54.3%未來打算跟進；高達91.7%的上市企業有意更深入了解CSR的內涵；87.9%計劃將企業社會責任列為長遠發展策略。而國際投資機構如高盛、摩根士丹利等也開始將企業社會責任的績效，納入投資參考，以CSR為投資標的基金，近來在歐美市場快速崛起。
當義工不必等退休
非但企業體本身重視企業社會責任的踐履，許多社會新鮮人求職時，除了考量生涯發展、薪資福利之外，也會將企業社會責任的理念是否「志同道合」，列為考量因素。
知名市調公司Forrester Research觀察到，許多社會新鮮人面試時，除了薪資福利等相關問題，還會詢問資方是否有企業義工計畫等，顯示年輕人希望進入價值觀相近的企業。
「當義工」是許多人退休後的生涯規劃，但現在有愈來愈多的企業鼓勵員工投入公益活動。美國各大企業紛紛成立專責部門，聘請「義工協調員」、「社區關係主任」等專人規劃與協調企業公益活動的相關計畫，也有許多企業提供「義工假」，讓員工服務社區與貢獻社會。
例如：休閒鞋大廠Timberland的員工，每年可以申請40小時有薪義工假進行社會服務；花旗集團設有「全球義工日」，聯合全球100個國家地區的4.5萬名員工進行社區服務，如果某位員工在某慈善機構當義工50小時，花旗還會捐款給該機構。在國內企業方面，統一超商運用全省3,000多個零售據點進行一年四次的募款，所有募得款項全部捐贈給公益組織，十幾年如一日…。
但並非錢捐得最多、義工做得最久，就善盡企業社會責任。因為社會大眾對於企業社會責任的要求愈來愈高，企業捐助得愈多，社會的期待就愈高。面對競爭愈來愈嚴苛的環境，公益支出與企業獲利間的權衡，無異是經營上的一種挑戰。
做公益也要有策略
因此，正如同麥可‧波特所言，社會公益也要有策略。真正的「策略性公益」，是既能夠強化企業競爭力，又能增進社會福祉；將社會公益納入企業總體競爭力的一環，在社會利益和經濟利益間，尋找雙贏的「有效區間」。
因此，關鍵在於企業要能夠將公益行動結合自己的核心能力，並與企業營運做創新性的整合，當商機、經營策略能夠與公益做充分的整合，就能夠收利己利人、可長可久的效益。
（作者是中國生產力中心能力雜誌總編輯）
【2006/12/17 經濟日報】
「取之於社會、用之於社會」不再只是口號一句，而是成為衡量企業競爭力的具體指標。
企業社會責任（Corporate Social Re-sponsibility, CSR）近年來已成為國際間衡量企業成就的一把尺。遵守法律規範只是企業發展最基本的底線，當今社會對企業的期待，除了對股東負責之外，還要對所有的利害關係人，包括員工、顧客、消費者、供應商、社區、環境等負責。
過去針對善盡企業責任多以道德勸說方式，如今已演變為企業若無法善盡社會責任，便無法於競爭中立足。
何謂企業社會責任？世界企業永續發展協會)參考60個企業界及非企業界意見團的說法，所提出的定義為：「企業社會責任是企業承諾持續遵守道德規範，為經濟發展做出貢獻，並且改善員工及其家庭、當地整體社區、社會的生活品質。」
企業社會責任的觀念已逐漸內化為企業價值觀的一環，成為企業永續經營的一個嶄新的課題。國際標準化組織（ISO）也已成立CSR委員會，擬制定一套CSR標準。根據《遠見》雜誌調查，國內上市企業已有21.1%設置CSR專責人員或部門；尚未設置的企業有54.3%未來打算跟進；高達91.7%的上市企業有意更深入了解CSR的內涵；87.9%計劃將企業社會責任列為長遠發展策略。而國際投資機構如高盛、摩根士丹利等也開始將企業社會責任的績效，納入投資參考，以CSR為投資標的基金，近來在歐美市場快速崛起。
當義工不必等退休
非但企業體本身重視企業社會責任的踐履，許多社會新鮮人求職時，除了考量生涯發展、薪資福利之外，也會將企業社會責任的理念是否「志同道合」，列為考量因素。
知名市調公司Forrester Research觀察到，許多社會新鮮人面試時，除了薪資福利等相關問題，還會詢問資方是否有企業義工計畫等，顯示年輕人希望進入價值觀相近的企業。
「當義工」是許多人退休後的生涯規劃，但現在有愈來愈多的企業鼓勵員工投入公益活動。美國各大企業紛紛成立專責部門，聘請「義工協調員」、「社區關係主任」等專人規劃與協調企業公益活動的相關計畫，也有許多企業提供「義工假」，讓員工服務社區與貢獻社會。
例如：休閒鞋大廠Timberland的員工，每年可以申請40小時有薪義工假進行社會服務；花旗集團設有「全球義工日」，聯合全球100個國家地區的4.5萬名員工進行社區服務，如果某位員工在某慈善機構當義工50小時，花旗還會捐款給該機構。在國內企業方面，統一超商運用全省3,000多個零售據點進行一年四次的募款，所有募得款項全部捐贈給公益組織，十幾年如一日…。
但並非錢捐得最多、義工做得最久，就善盡企業社會責任。因為社會大眾對於企業社會責任的要求愈來愈高，企業捐助得愈多，社會的期待就愈高。面對競爭愈來愈嚴苛的環境，公益支出與企業獲利間的權衡，無異是經營上的一種挑戰。
做公益也要有策略
因此，正如同麥可‧波特所言，社會公益也要有策略。真正的「策略性公益」，是既能夠強化企業競爭力，又能增進社會福祉；將社會公益納入企業總體競爭力的一環，在社會利益和經濟利益間，尋找雙贏的「有效區間」。
因此，關鍵在於企業要能夠將公益行動結合自己的核心能力，並與企業營運做創新性的整合，當商機、經營策略能夠與公益做充分的整合，就能夠收利己利人、可長可久的效益。
（作者是中國生產力中心能力雜誌總編輯）
【2006/12/17 經濟日報】
善用RFID 抓住客戶的心
【經濟日報／廖志德】
一位家庭主婦推著購物車在賣場裡來回走動，選取她所想要的有機蕃茄、麥芽飲品及龍井綠茶牙膏等20多樣產品，然而她並沒有在收銀機前結帳，就直接將產品帶回家…。
這個情境即將發生在未來商店裡。隨著自助收費系統的快速發展，在大賣場常見的大排長龍等候結帳現象將不復見；對著產品逐一刷讀條碼，將成為賣場落伍的象徵。
其中的主要關鍵在無線射頻辨識（Radio Frequency Identification, RFID）技術的實現。如果RFID發展成熟，而且被社會大眾接受，人類就等於擁有無所不在的隱形僕人，這將是繼網際網路之後，最令人矚目的產業革新運動。
其所影響的層面極為廣泛，包括：行動商務、全球運籌、國土安全、交通運輸、經營管理、居家生活、健康醫療等領域，都會因此產生全新的面貌。
ABI Research研究顯示，RFID技術發展已經日趨成熟，在各項應用快速成長的帶動下，每年預估將有49%以上的產值成長率，至2012年包括軟、硬體及服務產業，RFID的全球市場規模將達572億美元，潛藏的商機龐大，影響層面廣泛。
572億美元龐大商機
在RFID廣泛的應用範圍當中，台灣比較有迫切需求，而且機會也較為成熟的有兩大塊，分別是供應鏈管理及居家生活。
供應鏈管理運用RFID新技術，可以強化工廠端的生產管理，有效追蹤產品流動，大幅提高企業對進貨及出貨的訊息掌控能力。由於生產、檢驗、運籌、銷售等過程所蒐集的資訊，能夠透明呈現，使得供應商、通路商及消費者都能藉由產品履歷的追溯與查考，從生產端到消費端獲得一目了然的相關資訊。
居家生活是另一個值得留意的領域，無論是購物、交通、健康照護都有相當大的發揮空間，RFID將為社會大眾的家庭生活帶來許多便利。改善消費者的購物經驗，將是未來推廣的重點。例如，把RFID變成手機的一部分，消費者逛街時，可以隨意讀取街頭看板或捷運廣告上的資訊。
利用資訊強化競爭力
想要提高獲利，企業要從實務面下手，思考如何為RFID進行加值，更要符合客戶的需求。好的RFID解決方案要讓客戶認同，就要讓他們在與產品及服務接觸及互動的過程中，能夠產生感動及心動的經驗，如此，RFID的應用才能順利被接受。
企業更要建立起正確的心態與認知，不能只把RFID當作辨識系統，而是善用新技術所蒐集到的各種生產及經營資訊，提高顧客滿意度，強化企業競爭力。
舉例來說，企業最頭痛的產銷不平穩問題來說，可透過RFID掌握存貨，當消費者從通路商的貨架上取下產品時，這個訊息會適時傳遞給供應商，以避免庫存過高或過低，使得供給量與需求量能夠達到同步。
藉由RFID，企業更可以即時掌握資訊，讓上下游的訊息溝通更為順暢，有效降低成本。
近年來RFID的技術水平不斷攀升，通用型平台的應用也逐漸受到重視，隨著系統建置成本持續降低，社會大眾的生活方式將產生革命性的改變，傳統條碼被RFID取代看來只是時間上的問題，可預期的是RFID將成為許多產業成長茁壯的新動能。
（作者是中國生產力中心能力雜誌顧問）
【2006/12/17 經濟日報】
一位家庭主婦推著購物車在賣場裡來回走動，選取她所想要的有機蕃茄、麥芽飲品及龍井綠茶牙膏等20多樣產品，然而她並沒有在收銀機前結帳，就直接將產品帶回家…。
這個情境即將發生在未來商店裡。隨著自助收費系統的快速發展，在大賣場常見的大排長龍等候結帳現象將不復見；對著產品逐一刷讀條碼，將成為賣場落伍的象徵。
其中的主要關鍵在無線射頻辨識（Radio Frequency Identification, RFID）技術的實現。如果RFID發展成熟，而且被社會大眾接受，人類就等於擁有無所不在的隱形僕人，這將是繼網際網路之後，最令人矚目的產業革新運動。
其所影響的層面極為廣泛，包括：行動商務、全球運籌、國土安全、交通運輸、經營管理、居家生活、健康醫療等領域，都會因此產生全新的面貌。
ABI Research研究顯示，RFID技術發展已經日趨成熟，在各項應用快速成長的帶動下，每年預估將有49%以上的產值成長率，至2012年包括軟、硬體及服務產業，RFID的全球市場規模將達572億美元，潛藏的商機龐大，影響層面廣泛。
572億美元龐大商機
在RFID廣泛的應用範圍當中，台灣比較有迫切需求，而且機會也較為成熟的有兩大塊，分別是供應鏈管理及居家生活。
供應鏈管理運用RFID新技術，可以強化工廠端的生產管理，有效追蹤產品流動，大幅提高企業對進貨及出貨的訊息掌控能力。由於生產、檢驗、運籌、銷售等過程所蒐集的資訊，能夠透明呈現，使得供應商、通路商及消費者都能藉由產品履歷的追溯與查考，從生產端到消費端獲得一目了然的相關資訊。
居家生活是另一個值得留意的領域，無論是購物、交通、健康照護都有相當大的發揮空間，RFID將為社會大眾的家庭生活帶來許多便利。改善消費者的購物經驗，將是未來推廣的重點。例如，把RFID變成手機的一部分，消費者逛街時，可以隨意讀取街頭看板或捷運廣告上的資訊。
利用資訊強化競爭力
想要提高獲利，企業要從實務面下手，思考如何為RFID進行加值，更要符合客戶的需求。好的RFID解決方案要讓客戶認同，就要讓他們在與產品及服務接觸及互動的過程中，能夠產生感動及心動的經驗，如此，RFID的應用才能順利被接受。
企業更要建立起正確的心態與認知，不能只把RFID當作辨識系統，而是善用新技術所蒐集到的各種生產及經營資訊，提高顧客滿意度，強化企業競爭力。
舉例來說，企業最頭痛的產銷不平穩問題來說，可透過RFID掌握存貨，當消費者從通路商的貨架上取下產品時，這個訊息會適時傳遞給供應商，以避免庫存過高或過低，使得供給量與需求量能夠達到同步。
藉由RFID，企業更可以即時掌握資訊，讓上下游的訊息溝通更為順暢，有效降低成本。
近年來RFID的技術水平不斷攀升，通用型平台的應用也逐漸受到重視，隨著系統建置成本持續降低，社會大眾的生活方式將產生革命性的改變，傳統條碼被RFID取代看來只是時間上的問題，可預期的是RFID將成為許多產業成長茁壯的新動能。
（作者是中國生產力中心能力雜誌顧問）
【2006/12/17 經濟日報】
新世代創新設計
【經濟日報／黃中宏】
根據美國工業設計社群（ID-SA）的2006年企業設計團體研究報告指出，產品經過適當的設計與創新後，產品成本雖提高24%，銷售額卻能因此提升47%，產品售價更可提高32%。由此可知，「創新設計」之於企業，不單只是趨勢潮流而已，更是命脈續存的關鍵。
為求台灣經濟的持續發展，台灣創新（Innovate in Taiwan, IIT）已成為國家發展重點目標。國內不管是產、官、學、研皆希望透過創新設計的開發過程，為產業環境挹注新生命。
筆者因參與中小企業處舉辦的「獨特創新產品開發計畫」，有幸訪問曾擔任優良工業設計獎（IDEA）評審團主席的Dr. Arnold S. Wasserman，他對「創新設計」有獨到的見解，以下是訪談內容摘要。
創新設計兩種形態
創新是在既定目標上應用創造力，也被定義為「發明與洞察力的交會點，並朝著社會與經濟價值的創造前進」。
創新設計的形態，可分為持續型創新設計與破壞型創新設計。前者指的是針對相同的產品，做持續性的功能、外型等創新，以幫助企業提高產品價值，獲得更多利潤；後者指的是捨棄既有的獲利產品，改以嶄新且未曾出現的產品獲取利潤。一般企業很難看出破壞型創新設計的價值，因為企業擔心無法負擔失敗的成本，寧願採取改良現有產品的保守作風。
謹守六大核心原則
創新設計應用於產品開發上，應謹守六項核心原則。
1.創新設計以滿足「人」的需求為原則。
2.訴諸情感的感動，比理論更能得到消費者的認同，並促其進行採購。
3.經常性讓創新設計者離開熟悉的工作領域，將可激勵其對於新創意的學習與啟發。
4.注意市場留白處，從中找出產品再改進的關鍵點。
5.創新設計以觀察「人」作為創意源頭，包括了解人們做了什麼事，關心他們的喜怒哀樂等。
6.好的設計，都是以人為本的設計，無論它是一項產品、服務、一個故事，或是一部影片皆是。
事實上，對管理階層來說，了解創新設計如何運作，與具備應有的專業知識，同等重要。尤其是企業如何透過機制讓創新成為常態，以及如何辨識適當的人才引導創新，值得企業深思。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2006/12/17 經濟日報】@
根據美國工業設計社群（ID-SA）的2006年企業設計團體研究報告指出，產品經過適當的設計與創新後，產品成本雖提高24%，銷售額卻能因此提升47%，產品售價更可提高32%。由此可知，「創新設計」之於企業，不單只是趨勢潮流而已，更是命脈續存的關鍵。
為求台灣經濟的持續發展，台灣創新（Innovate in Taiwan, IIT）已成為國家發展重點目標。國內不管是產、官、學、研皆希望透過創新設計的開發過程，為產業環境挹注新生命。
筆者因參與中小企業處舉辦的「獨特創新產品開發計畫」，有幸訪問曾擔任優良工業設計獎（IDEA）評審團主席的Dr. Arnold S. Wasserman，他對「創新設計」有獨到的見解，以下是訪談內容摘要。
創新設計兩種形態
創新是在既定目標上應用創造力，也被定義為「發明與洞察力的交會點，並朝著社會與經濟價值的創造前進」。
創新設計的形態，可分為持續型創新設計與破壞型創新設計。前者指的是針對相同的產品，做持續性的功能、外型等創新，以幫助企業提高產品價值，獲得更多利潤；後者指的是捨棄既有的獲利產品，改以嶄新且未曾出現的產品獲取利潤。一般企業很難看出破壞型創新設計的價值，因為企業擔心無法負擔失敗的成本，寧願採取改良現有產品的保守作風。
謹守六大核心原則
創新設計應用於產品開發上，應謹守六項核心原則。
1.創新設計以滿足「人」的需求為原則。
2.訴諸情感的感動，比理論更能得到消費者的認同，並促其進行採購。
3.經常性讓創新設計者離開熟悉的工作領域，將可激勵其對於新創意的學習與啟發。
4.注意市場留白處，從中找出產品再改進的關鍵點。
5.創新設計以觀察「人」作為創意源頭，包括了解人們做了什麼事，關心他們的喜怒哀樂等。
6.好的設計，都是以人為本的設計，無論它是一項產品、服務、一個故事，或是一部影片皆是。
事實上，對管理階層來說，了解創新設計如何運作，與具備應有的專業知識，同等重要。尤其是企業如何透過機制讓創新成為常態，以及如何辨識適當的人才引導創新，值得企業深思。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2006/12/17 經濟日報】@
看時事學英文》謀定後動
【經濟日報／朱文章（陸軍官校語言中心主任）】
1998年6月，友訊科技公司為籌措資金，舉辦全球投資說明會，會中投資者只對友訊大陸建廠進度，以及美、日ODM客戶感興趣，發問焦點都放在代工業務，相形之下，占營收高比重的D-Link品牌業務「乏人問津」。
當時投資人對於友訊發展自有品牌D-Link期期不以為然。他們認為，台灣廠商做品牌是不可能成功的，因為不論營收、知名度、市占率、人才、技術、資金等，都難與當時縱橫全球的美國品牌大廠思科及3Com相提並論。因此，有分析師直接以瞧不起的口氣向友訊董事長高次軒嗆聲（look down their nose at或peer down their nose at），認為台灣廠商打自有品牌根本行不通。對於彼等如此短視（cannot see beyond the end of his nose），高次軒慨嘆道：「這一趟籌資之旅，真是個難忘的回憶，給我很大的衝擊。」
例："We tried to sell IBM our new technology, but they did not believe that such a small company could come up with such a big breakthrough. They basi-cally just looked down their noses at us." 「我們想把新技術賣給IBM，不過他們不相信我們能有這種突破水準，壓根兒把我們看扁了。」
"We tried to get him to approve the new investment, but he could not see beyond the end of his nose." 「我們想讓他批准這個投資案，不過他目光如豆，竟然沒有同意。」
使不上力 競爭無門
台灣經營代工業務成功的範例到處可見，自創品牌成功的卻絕無僅有，難道沒有內需市場的台灣海島型國家，注定只能做代工，無法自創品牌？面對高門檻的競爭態勢，業者不時有「使不上力」（on the outside, looking in）、競爭無門的感受，眼睜睜看著國際大廠稱霸市場，吃香喝辣（enjoy the lion's share）。
例："We knew we had the manufacturing know-how to make a better product than the company we were in contract with, but we did not have a recognizable brand or distributors and marketing expertise. We were in fact, on the outside looking in." 「合作的廠商無法完全發揮我們的生產技術，來生產更好的產品。受限於品牌、通路和行銷能力，我們真的使不上力。」
"Those with the money and know-how already will get the lion's share. Those without do not get anything. This is what they say that the rich get richer and the poor get poorer." 「有資金技術者稱霸市場，其他人只好看他吃香喝辣。」
反覆思考 謹慎行事
1996年開始，友訊宿敵智邦全力衝刺ODM代工業務，營收成長速度與幅度明顯超越友訊，友訊措手不及（caught with your pants down），在既有堅持的D-Link品牌業務之外，也將代工業務列為發展方向之一。這種便宜行事之計（choose the path of least resistance），分散了品牌業務的力道，並延宕D-Link品牌稱霸全球市場的時程。
例："My job was to get as much infor-mation as possible so that my boss would not be caught with her pants down." 「我的工作就是儘量蒐集資料讓老闆參考，免得她因狀況外而出糗。」
"We could have tried to market it our-selves, but instead we decided to sell the patent to a large company. I think we took the path of least resistance." 「當時我們應該把它推出市場的，不過我們卻選擇把這個專利賣給大公司，我覺得當時的想法太過草率。」
友訊發展代工業務，是對大環境氣氛的一種妥協，而智邦發展自有品牌SMC，也因此連年虧損，甚至拖累整體公司營運。這兩項受競爭對手影響做出的決策，就後來的結果來看，都算是失敗的。孫子軍爭篇：「懸權而動」，要人謀定而後動（Look before you leap.或fools rush in where angels fear to tread.），才不致出現意外，或不可收拾的結果。
例："The branch manager badly wanted to buy a local rival, but the corporate HQ told him to look before he leaps." 「地區經理一心想併購當地競爭對手，總公司高層通知他謀定後動，不得魯莽。」
"The young manager wanted to pursue the deal at once,but the older manager told him to look at it more closely because fools rush in where angels fear to tread." 「年輕的經理一心想成交案子，資深經理要他三思而行，不要莽撞行事。」
【2006/12/17 經濟日報】
1998年6月，友訊科技公司為籌措資金，舉辦全球投資說明會，會中投資者只對友訊大陸建廠進度，以及美、日ODM客戶感興趣，發問焦點都放在代工業務，相形之下，占營收高比重的D-Link品牌業務「乏人問津」。
當時投資人對於友訊發展自有品牌D-Link期期不以為然。他們認為，台灣廠商做品牌是不可能成功的，因為不論營收、知名度、市占率、人才、技術、資金等，都難與當時縱橫全球的美國品牌大廠思科及3Com相提並論。因此，有分析師直接以瞧不起的口氣向友訊董事長高次軒嗆聲（look down their nose at或peer down their nose at），認為台灣廠商打自有品牌根本行不通。對於彼等如此短視（cannot see beyond the end of his nose），高次軒慨嘆道：「這一趟籌資之旅，真是個難忘的回憶，給我很大的衝擊。」
例："We tried to sell IBM our new technology, but they did not believe that such a small company could come up with such a big breakthrough. They basi-cally just looked down their noses at us." 「我們想把新技術賣給IBM，不過他們不相信我們能有這種突破水準，壓根兒把我們看扁了。」
"We tried to get him to approve the new investment, but he could not see beyond the end of his nose." 「我們想讓他批准這個投資案，不過他目光如豆，竟然沒有同意。」
使不上力 競爭無門
台灣經營代工業務成功的範例到處可見，自創品牌成功的卻絕無僅有，難道沒有內需市場的台灣海島型國家，注定只能做代工，無法自創品牌？面對高門檻的競爭態勢，業者不時有「使不上力」（on the outside, looking in）、競爭無門的感受，眼睜睜看著國際大廠稱霸市場，吃香喝辣（enjoy the lion's share）。
例："We knew we had the manufacturing know-how to make a better product than the company we were in contract with, but we did not have a recognizable brand or distributors and marketing expertise. We were in fact, on the outside looking in." 「合作的廠商無法完全發揮我們的生產技術，來生產更好的產品。受限於品牌、通路和行銷能力，我們真的使不上力。」
"Those with the money and know-how already will get the lion's share. Those without do not get anything. This is what they say that the rich get richer and the poor get poorer." 「有資金技術者稱霸市場，其他人只好看他吃香喝辣。」
反覆思考 謹慎行事
1996年開始，友訊宿敵智邦全力衝刺ODM代工業務，營收成長速度與幅度明顯超越友訊，友訊措手不及（caught with your pants down），在既有堅持的D-Link品牌業務之外，也將代工業務列為發展方向之一。這種便宜行事之計（choose the path of least resistance），分散了品牌業務的力道，並延宕D-Link品牌稱霸全球市場的時程。
例："My job was to get as much infor-mation as possible so that my boss would not be caught with her pants down." 「我的工作就是儘量蒐集資料讓老闆參考，免得她因狀況外而出糗。」
"We could have tried to market it our-selves, but instead we decided to sell the patent to a large company. I think we took the path of least resistance." 「當時我們應該把它推出市場的，不過我們卻選擇把這個專利賣給大公司，我覺得當時的想法太過草率。」
友訊發展代工業務，是對大環境氣氛的一種妥協，而智邦發展自有品牌SMC，也因此連年虧損，甚至拖累整體公司營運。這兩項受競爭對手影響做出的決策，就後來的結果來看，都算是失敗的。孫子軍爭篇：「懸權而動」，要人謀定而後動（Look before you leap.或fools rush in where angels fear to tread.），才不致出現意外，或不可收拾的結果。
例："The branch manager badly wanted to buy a local rival, but the corporate HQ told him to look before he leaps." 「地區經理一心想併購當地競爭對手，總公司高層通知他謀定後動，不得魯莽。」
"The young manager wanted to pursue the deal at once,but the older manager told him to look at it more closely because fools rush in where angels fear to tread." 「年輕的經理一心想成交案子，資深經理要他三思而行，不要莽撞行事。」
【2006/12/17 經濟日報】
客製與創新 Garmin躍升GPS領航員
【經濟日報／許文俊】
在全球300多億美元的GPS供應鏈中，台灣在GPS生產與出口方面都領先，創立於1990年的台灣國際航電（Garmin）便是其中翹楚。根據Frost＆Sullivan研究顧問機構的資料，該公司在車用、航空用及航海用市場皆高居全球市占率第一位。
將時間撥回16年前，Garmin創辦人高民環、Gary Burrell認為，衛星定位系統限於軍事國防使用的法令限制，不久必會鬆綁，於是他們率先投入500萬美元積極進行產品研發與製造。果不其然，1995年美國GPS法令鬆綁，Garmin大獲全勝，五年內營收成長3.4倍；同年又進軍航海用、航空用及車用手持裝置，占有率都逾50%，成為GPS市場的最大贏家。
從500萬美元創業至今，Garmin營業額已突破10億美元且持續成長。Garmin究竟具備何種成功的關鍵因素，茲整理歸納如下：
因地制宜彈性策略
客製化、多樣化產品線拉高跨入門檻：Garmin團隊深知機會稍縱即逝，快速搶灘才能攻占絕大部分市場，但前提是必須縮短產品周期。他們在產品設計中導入3D軟體，讓設計周期由15周縮短至12周，利用節省下的時間推出更多產品，再以多樣化的產品拉長陣線，引起消費者注意。Garmin也善用產品設計能力，提供客製化服務，強化顧客忠誠度，藉此拉開與其他競爭者的距離。
全球品牌優勢分工，策略化市場開發：Garmin為了達成躍為全球性品牌的目標，對於設立服務據點的地理位置做了策略性考量，並且清楚界定分工範圍。
例如，台灣屬於研發基地，專責控制成本、設計商品化等，這是因為當時在台灣新設立高科技公司，不但可以享受五年免稅優惠的投資獎勵，且台灣電子業上下游結構完整、生產具備彈性，讓Garmin創業團隊能無後顧之憂地從事研發。而美國則是運籌中心，專責生產與上市，這是考量在當地生產可減少營運成本，又能根據市場反應調整產品線。
加強通路行銷，擴展歐洲批發通路：歐洲民眾對於GPS應用於陸上交通的認知較早，然而歐洲市場競爭相當激烈，市場上較知名的供應商有Garmin、TomTom、SONY、飛利浦等。
Garmin在歐洲車用導航市場的占有率，並不如在美國市場理想，2006年第一季歐洲市占率約10%，遠不如TomTom的57%。
Garmin市場調查顯示，市占率不佳，並非源於產品設計，而是不熟悉於歐洲零售市場的通路，因為歐洲的3C賣場不如美國普遍，了解問題後，Garmin改變歐洲地區的行銷策略，開始在批發中心加強銷售和鋪貨。
科技生活合而為一
掌握產業情資，結合先進技術，開展創意藍海：結合資訊和通訊的新服務已經成為市場新利基，例如，Garmin成功開發GPS—Phone PDA產品，進而跨入資訊家電領域，無異鼓舞國內網路內容業者以及行動通訊應用業者，正視資訊與通訊科技整合應用服務的可行性。
重視顧客需求，將科技轉化為生活價值：順應愈來愈注重休閒以及個性化的消費趨勢，Garmin使出渾身解數，將自己改造為「無所不在的個人化導遊」，以「全球導航，玩家首選」的行銷策略，讓登山、航海、漁撈的玩家和商家都能用得方便、玩得開心。這也提供國內通訊應用服務業者新的營運方向———以更個性化的角度提供服務。
「將科技轉化為更生活化的應用」是業者的智慧，也是經營成功的不二法門。Garmin的成功不是偶然，而是掌握產業情資、結合先進技術、重視顧客需求的一連串決策所致。
（作者是中國生產力中心策略規劃組經理暨i-Bench小組成員）
【2006/12/17 經濟日報】
在全球300多億美元的GPS供應鏈中，台灣在GPS生產與出口方面都領先，創立於1990年的台灣國際航電（Garmin）便是其中翹楚。根據Frost＆Sullivan研究顧問機構的資料，該公司在車用、航空用及航海用市場皆高居全球市占率第一位。
將時間撥回16年前，Garmin創辦人高民環、Gary Burrell認為，衛星定位系統限於軍事國防使用的法令限制，不久必會鬆綁，於是他們率先投入500萬美元積極進行產品研發與製造。果不其然，1995年美國GPS法令鬆綁，Garmin大獲全勝，五年內營收成長3.4倍；同年又進軍航海用、航空用及車用手持裝置，占有率都逾50%，成為GPS市場的最大贏家。
從500萬美元創業至今，Garmin營業額已突破10億美元且持續成長。Garmin究竟具備何種成功的關鍵因素，茲整理歸納如下：
因地制宜彈性策略
客製化、多樣化產品線拉高跨入門檻：Garmin團隊深知機會稍縱即逝，快速搶灘才能攻占絕大部分市場，但前提是必須縮短產品周期。他們在產品設計中導入3D軟體，讓設計周期由15周縮短至12周，利用節省下的時間推出更多產品，再以多樣化的產品拉長陣線，引起消費者注意。Garmin也善用產品設計能力，提供客製化服務，強化顧客忠誠度，藉此拉開與其他競爭者的距離。
全球品牌優勢分工，策略化市場開發：Garmin為了達成躍為全球性品牌的目標，對於設立服務據點的地理位置做了策略性考量，並且清楚界定分工範圍。
例如，台灣屬於研發基地，專責控制成本、設計商品化等，這是因為當時在台灣新設立高科技公司，不但可以享受五年免稅優惠的投資獎勵，且台灣電子業上下游結構完整、生產具備彈性，讓Garmin創業團隊能無後顧之憂地從事研發。而美國則是運籌中心，專責生產與上市，這是考量在當地生產可減少營運成本，又能根據市場反應調整產品線。
加強通路行銷，擴展歐洲批發通路：歐洲民眾對於GPS應用於陸上交通的認知較早，然而歐洲市場競爭相當激烈，市場上較知名的供應商有Garmin、TomTom、SONY、飛利浦等。
Garmin在歐洲車用導航市場的占有率，並不如在美國市場理想，2006年第一季歐洲市占率約10%，遠不如TomTom的57%。
Garmin市場調查顯示，市占率不佳，並非源於產品設計，而是不熟悉於歐洲零售市場的通路，因為歐洲的3C賣場不如美國普遍，了解問題後，Garmin改變歐洲地區的行銷策略，開始在批發中心加強銷售和鋪貨。
科技生活合而為一
掌握產業情資，結合先進技術，開展創意藍海：結合資訊和通訊的新服務已經成為市場新利基，例如，Garmin成功開發GPS—Phone PDA產品，進而跨入資訊家電領域，無異鼓舞國內網路內容業者以及行動通訊應用業者，正視資訊與通訊科技整合應用服務的可行性。
重視顧客需求，將科技轉化為生活價值：順應愈來愈注重休閒以及個性化的消費趨勢，Garmin使出渾身解數，將自己改造為「無所不在的個人化導遊」，以「全球導航，玩家首選」的行銷策略，讓登山、航海、漁撈的玩家和商家都能用得方便、玩得開心。這也提供國內通訊應用服務業者新的營運方向———以更個性化的角度提供服務。
「將科技轉化為更生活化的應用」是業者的智慧，也是經營成功的不二法門。Garmin的成功不是偶然，而是掌握產業情資、結合先進技術、重視顧客需求的一連串決策所致。
（作者是中國生產力中心策略規劃組經理暨i-Bench小組成員）
【2006/12/17 經濟日報】
薩菲羅斯基 帶公司邁向重生
【經濟日報／楊嘉凱】
面對最近九季中有七季虧損，加拿大北電網絡公司（Notel Networks）執行長薩菲羅斯基（Mike Zafirovski）企圖力挽狂瀾，擬定讓北電轉虧為盈的計畫。
薩菲羅斯基說，北電將減少原料支出、把研發預算從占營收18%削減為15%，撙節一半的行政開銷，並把總部搬到較小的多倫多辦公大樓。預估到2008年時，北電可望一年省下15億美元成本。北電也預期新產品可提高公司獲利。
薩菲羅斯基信心滿滿地說，北電正踏上改善獲利之路。但是北電前途依然坎坷。北電上月公布第三季財報，顯示營收成長17%，達29.6億美元，但仍虧損9,900萬，讓持續探底的股價，雪上加霜。
Creditsight研究公司分析師趙平（音譯）說，通訊器材市場面臨廠商太多，訂單太少。而且買家預期廠商為確保訂單必然降價，也讓供應商商沒有議價的空間。
北電則指出，問題在於北電最近的新產品利潤率太低，如網路電話器材及下一代無線網路。薩菲羅斯基說，新科技產品獲利都比較低，但等產品成熟，使用者增加後，獲利也會上升。北電預期公司營運利潤率將從第三季的1%，提高到2008年時的雙位數。
面對市場壓力，北電的部分競爭對手採取合併以提高競爭力策略，最有名的例子是朗訊（Lucent Technolo-gies）合併法國的阿爾卡特（Alcatel）。
但分析師指出，合併方式可能不適合北電，因為北電第三季負債高達44億美元，而且今年營運現金流為負數，可能讓追求者卻步。另外，美、加政府也在調查北電會計醜聞案。薩菲羅斯基說，無論如何他都不贊成北電和同業合併。
另外，分析師也質疑北電是否能達成獲利目標，並且認為北電的傳統客戶北美大型電話公司，不會加快採購新設備，幫助北電達成獲利目標。企管顧問尤拉克說：「大型電話公司傾向維持現狀，不會想要創新。」
北電科技主管羅斯則認為，電話公司了解必須投資新科技，否則不然將會被採用取新科技的對手痛擊。羅斯預估，到明年下半年時，第四代無線科技將對北電營收有所益助。
北電也改變作風，不再像以往為了訂單，不惜殺到最低標價。薩菲羅斯基說，北電最近退出競標巴基斯坦、南美和西班牙合約，其中兩起就是不願配合最低競標價格。
一般公司都是緊抓住公司最賺錢的部門，但北電有時卻反其道而行。北電在搶進印度市場時，主力產品無線網路器材卻讓北電損失數百萬美元合約，導致北電去年第三季虧損1.05億美元。
去年11月，北電以2,400萬美元加股票選擇權把薩菲羅斯基從摩托羅拉挖角過來，但他上任以來北電股價已下跌30%，跌為每股2.13美元。薩菲羅斯基表示，北電需要三到五年再創造為偉大的公司，目前北電會「積極爭取新訂單」。（取材自道瓊社）
【2006/12/17 經濟日報】
面對最近九季中有七季虧損，加拿大北電網絡公司（Notel Networks）執行長薩菲羅斯基（Mike Zafirovski）企圖力挽狂瀾，擬定讓北電轉虧為盈的計畫。
薩菲羅斯基說，北電將減少原料支出、把研發預算從占營收18%削減為15%，撙節一半的行政開銷，並把總部搬到較小的多倫多辦公大樓。預估到2008年時，北電可望一年省下15億美元成本。北電也預期新產品可提高公司獲利。
薩菲羅斯基信心滿滿地說，北電正踏上改善獲利之路。但是北電前途依然坎坷。北電上月公布第三季財報，顯示營收成長17%，達29.6億美元，但仍虧損9,900萬，讓持續探底的股價，雪上加霜。
Creditsight研究公司分析師趙平（音譯）說，通訊器材市場面臨廠商太多，訂單太少。而且買家預期廠商為確保訂單必然降價，也讓供應商商沒有議價的空間。
北電則指出，問題在於北電最近的新產品利潤率太低，如網路電話器材及下一代無線網路。薩菲羅斯基說，新科技產品獲利都比較低，但等產品成熟，使用者增加後，獲利也會上升。北電預期公司營運利潤率將從第三季的1%，提高到2008年時的雙位數。
面對市場壓力，北電的部分競爭對手採取合併以提高競爭力策略，最有名的例子是朗訊（Lucent Technolo-gies）合併法國的阿爾卡特（Alcatel）。
但分析師指出，合併方式可能不適合北電，因為北電第三季負債高達44億美元，而且今年營運現金流為負數，可能讓追求者卻步。另外，美、加政府也在調查北電會計醜聞案。薩菲羅斯基說，無論如何他都不贊成北電和同業合併。
另外，分析師也質疑北電是否能達成獲利目標，並且認為北電的傳統客戶北美大型電話公司，不會加快採購新設備，幫助北電達成獲利目標。企管顧問尤拉克說：「大型電話公司傾向維持現狀，不會想要創新。」
北電科技主管羅斯則認為，電話公司了解必須投資新科技，否則不然將會被採用取新科技的對手痛擊。羅斯預估，到明年下半年時，第四代無線科技將對北電營收有所益助。
北電也改變作風，不再像以往為了訂單，不惜殺到最低標價。薩菲羅斯基說，北電最近退出競標巴基斯坦、南美和西班牙合約，其中兩起就是不願配合最低競標價格。
一般公司都是緊抓住公司最賺錢的部門，但北電有時卻反其道而行。北電在搶進印度市場時，主力產品無線網路器材卻讓北電損失數百萬美元合約，導致北電去年第三季虧損1.05億美元。
去年11月，北電以2,400萬美元加股票選擇權把薩菲羅斯基從摩托羅拉挖角過來，但他上任以來北電股價已下跌30%，跌為每股2.13美元。薩菲羅斯基表示，北電需要三到五年再創造為偉大的公司，目前北電會「積極爭取新訂單」。（取材自道瓊社）
【2006/12/17 經濟日報】
貝佐斯 幫你把產品行銷全世界
【經濟日報／劉煥彥】
想像一下，不久以後所謂「使用者創造的內容」將不再專指媒體，而是遍及所有東西：使用者創造的牛仔褲、使用者創造的跑車，甚至使用者創造的早餐肉品。
在美國最大線上零售商亞馬遜（Amazon.com）執行長貝佐斯（Jeff Bezos）眼中，總有一天要成立一家設計、製造並向全球銷售實體產品的公司，會像成立部落格一樣容易。這是他心目中亞馬遜的未來方向，而且他認為前途不可限量。
顧客關係管理網站Salesforce.com創辦人兼執行長貝尼夫（Marc Benioff）也有類似想法。他說：「將來會出現虛擬新創企業、虛擬創業精神。這將是下一波趨勢。」
貝佐斯11月初在舊金山舉行的Web 2.0高峰會透露這項策略，他說亞馬遜未來提供的服務將包括一些名稱很怪異的服務，如彈性運算群（出租運算容量）或簡易儲存服務（出租資料儲存處）。
整體觀之，這個策略是亞馬遜把所有的營運出租給任何。你可以租用亞馬遜的電腦來經營企業，或租用其交易功能來銷售商品並收取貨款，或租用其倉庫和流通系統來儲存和出貨。
如此一來，創立事業的成本將降至最低，任何人在任何地方都能成為零售商。有意承租者不只是與亞馬遜簽約賣東西，而且可說是租下亞馬遜的一部份，用來創造完全與亞馬遜完全無關的事業。
貝佐斯說：「我們可以幫助創業家節省固定成本，讓大家用遙控器就能成立一家公司做生意。」
在某個程度上，網路服務與媒體等產業已實現這個概念，這些行業幾乎只靠資料與程式就能運作。以專門提供線上音樂製作平台的新創網站Splice為例，這個由幾個好友成立的網站，並找西班牙巴塞隆納工資低廉的工程師寫程式，再向一家不知設在何處的資料中心租用運算能力。
另一方面，科技業的當紅話題是建立平台，讓創業家可以快速省錢的打造整個企業。所謂平台指的是如PlayStation是電腦遊戲的平台，視窗作業系統是應用軟體的平台。Salesforce與微軟等多家企業都朝這個方向邁進。
但亞馬遜的不同處在於跨入實體產品的物流領域，並可能創下科技業演進上的重要里程碑，就像古代第一條踏上陸地的魚類一樣，是個史無前例的成就。
貝佐斯說：「你可以通知我們物品何時進入倉庫，何時可以從倉庫貨架上取下，要我們再送到任何地址。我們花了12年時間把這一套摸熟，所以其他人沒理由需要從頭來過。」
貝佐斯的主意開啟了一個全新世界。假設肉品製造商Hormel Foods對於經營企業的想法與貝佐斯雷同，該公司可以建立一個肉品平台，接受任何消費者委託製造新口味的香腸，並且代為儲存和送貨。委託人則可以輕鬆地從網站經營香腸生意。
或許這種景象不會一夜成真，但遲早會有人朝這個方向發展。現在亞洲接單生產手機、玩具或鞋類的製造代工廠商，距離上述境界其實已經不遠，只不過亞馬遜的概念在發展程度與操作容易度都更上一層樓。只要滑鼠點一下，產品就可以行銷全世界。
看看現今的媒體發展，就能一窺這種概念的未來世界。網際網路為使用者創造的內容提供平台。個人與小公司創造的部落格、影像、音樂、動畫與網站，現在不斷挑戰傳統的媒體業者。Google砸下17億美元買下YouTube，電視頻道紛紛將內容上網。
再想像一下，當這種轉變從媒體世界蔓延至食品、服裝、化妝品或體育用品等產業，屆時世界會是什麼模樣。（取材自今日美國報）
【2006/12/17 經濟日報】
想像一下，不久以後所謂「使用者創造的內容」將不再專指媒體，而是遍及所有東西：使用者創造的牛仔褲、使用者創造的跑車，甚至使用者創造的早餐肉品。
在美國最大線上零售商亞馬遜（Amazon.com）執行長貝佐斯（Jeff Bezos）眼中，總有一天要成立一家設計、製造並向全球銷售實體產品的公司，會像成立部落格一樣容易。這是他心目中亞馬遜的未來方向，而且他認為前途不可限量。
顧客關係管理網站Salesforce.com創辦人兼執行長貝尼夫（Marc Benioff）也有類似想法。他說：「將來會出現虛擬新創企業、虛擬創業精神。這將是下一波趨勢。」
貝佐斯11月初在舊金山舉行的Web 2.0高峰會透露這項策略，他說亞馬遜未來提供的服務將包括一些名稱很怪異的服務，如彈性運算群（出租運算容量）或簡易儲存服務（出租資料儲存處）。
整體觀之，這個策略是亞馬遜把所有的營運出租給任何。你可以租用亞馬遜的電腦來經營企業，或租用其交易功能來銷售商品並收取貨款，或租用其倉庫和流通系統來儲存和出貨。
如此一來，創立事業的成本將降至最低，任何人在任何地方都能成為零售商。有意承租者不只是與亞馬遜簽約賣東西，而且可說是租下亞馬遜的一部份，用來創造完全與亞馬遜完全無關的事業。
貝佐斯說：「我們可以幫助創業家節省固定成本，讓大家用遙控器就能成立一家公司做生意。」
在某個程度上，網路服務與媒體等產業已實現這個概念，這些行業幾乎只靠資料與程式就能運作。以專門提供線上音樂製作平台的新創網站Splice為例，這個由幾個好友成立的網站，並找西班牙巴塞隆納工資低廉的工程師寫程式，再向一家不知設在何處的資料中心租用運算能力。
另一方面，科技業的當紅話題是建立平台，讓創業家可以快速省錢的打造整個企業。所謂平台指的是如PlayStation是電腦遊戲的平台，視窗作業系統是應用軟體的平台。Salesforce與微軟等多家企業都朝這個方向邁進。
但亞馬遜的不同處在於跨入實體產品的物流領域，並可能創下科技業演進上的重要里程碑，就像古代第一條踏上陸地的魚類一樣，是個史無前例的成就。
貝佐斯說：「你可以通知我們物品何時進入倉庫，何時可以從倉庫貨架上取下，要我們再送到任何地址。我們花了12年時間把這一套摸熟，所以其他人沒理由需要從頭來過。」
貝佐斯的主意開啟了一個全新世界。假設肉品製造商Hormel Foods對於經營企業的想法與貝佐斯雷同，該公司可以建立一個肉品平台，接受任何消費者委託製造新口味的香腸，並且代為儲存和送貨。委託人則可以輕鬆地從網站經營香腸生意。
或許這種景象不會一夜成真，但遲早會有人朝這個方向發展。現在亞洲接單生產手機、玩具或鞋類的製造代工廠商，距離上述境界其實已經不遠，只不過亞馬遜的概念在發展程度與操作容易度都更上一層樓。只要滑鼠點一下，產品就可以行銷全世界。
看看現今的媒體發展，就能一窺這種概念的未來世界。網際網路為使用者創造的內容提供平台。個人與小公司創造的部落格、影像、音樂、動畫與網站，現在不斷挑戰傳統的媒體業者。Google砸下17億美元買下YouTube，電視頻道紛紛將內容上網。
再想像一下，當這種轉變從媒體世界蔓延至食品、服裝、化妝品或體育用品等產業，屆時世界會是什麼模樣。（取材自今日美國報）
【2006/12/17 經濟日報】
理論vs.實務》模擬情境 走出象牙塔
【經濟日報／林育新】
「老師上課沒教」、「跟老師說的不一樣」，不少企管相關科系畢業生出了社會，才發現理論與現實落差大，學校教的是一套，公司要求的是另一套，導致他們充滿挫折。
為了讓理論和實務水乳交融，「模擬情境」成為商管科系畢業生動態學習，培養決策參與能力、建立企業營運整體概念的最佳途徑。
企業管理教育理當提供學生多方實作的機會，但學生在學期間鮮少有機會到企業實習。
為了提供學生接近企業真實情況的學習環境，18年前，政大企研所教授黃思明從美國引進企業經營模擬系統（Business Operations Simulation Systems，BOSS）概念，由財團法人光華管理策進基金會委託政大開發企業經營模擬競賽軟體，從早期的DOS版本，一路升級到2002年以網路為架構的Top-BOSS系統。
學習決策思考
由政大主辦的企業經營模擬競賽營，是商管學院學生寒假磨刀霍霍的年度盛事。2007年企業經營模擬競賽營，12月6日以後受理報名，明年元月29日登場。
近兩、三年來，陸續有其他學校舉辦大大小小的虛擬競賽，目前兩岸已有超過100所大專院校、數十家企業諮詢機構投入這股模擬訓練課程的熱潮。
台北科技大學今年即將舉辦第二屆經營模擬競賽，Top-BOSS系統研發業者特波公司執行長盧天驥，日前親自教導參賽學生如何經營一家公司。
他解釋，在BOSS競賽的模擬企業環境中，參與者會更加了解會計、行銷、生產、財務作業的內容與企業整體的管理，從中學到管理階層決策時的思考模式，做為理論與真實環境的橋樑。
競賽中，由不同組的學員組成各家假想企業，在模擬的產業環境下激烈競爭，以追求企業最大利潤為目標。
過程中，參賽學員擔任企業中高階幹部，仔細分析來自企業內外的數據資料與各項情報，經過不斷的討論磋商、會議協調等反覆決策程序，最後做出決策。
盧天驥形容，就像做菜一樣，給學生相同的材料，最後上菜時味道不盡相同。平常學生報告時，都說得天花亂墜，他認為藉由接近企業真實情況的模擬訓練，可培養學生數字分析、理性判斷的能力，也讓他們了解團隊合作的觀念。
與社會做連結
模擬情境的學習手法，並不是商管科系的專利。政大外交系的「國際談判」課程，學生學期末必須參加由美國馬里蘭大學ICON計畫中心舉辦的國際模擬談判會議，政大、日本早稻田大學、哈佛大學等都是這個模擬談判會議的固定班底。
模擬談判會議中，學生扮演外交官，針對國際安全、環保、經濟、人權等議題，擬訂外交政策，爭取其他國家支持。學生除了扮演自己的國家角色，還必須了解各國國情，培養積極溝通的能力。
還有很多類似的模擬課程或實習機會，都是為了讓學生將看似虛無飄渺的理論，與社會真實面做連結，扭轉大學教育走不出象牙塔的刻板印象。
【2006/12/17 經濟日報】
「老師上課沒教」、「跟老師說的不一樣」，不少企管相關科系畢業生出了社會，才發現理論與現實落差大，學校教的是一套，公司要求的是另一套，導致他們充滿挫折。
為了讓理論和實務水乳交融，「模擬情境」成為商管科系畢業生動態學習，培養決策參與能力、建立企業營運整體概念的最佳途徑。
企業管理教育理當提供學生多方實作的機會，但學生在學期間鮮少有機會到企業實習。
為了提供學生接近企業真實情況的學習環境，18年前，政大企研所教授黃思明從美國引進企業經營模擬系統（Business Operations Simulation Systems，BOSS）概念，由財團法人光華管理策進基金會委託政大開發企業經營模擬競賽軟體，從早期的DOS版本，一路升級到2002年以網路為架構的Top-BOSS系統。
學習決策思考
由政大主辦的企業經營模擬競賽營，是商管學院學生寒假磨刀霍霍的年度盛事。2007年企業經營模擬競賽營，12月6日以後受理報名，明年元月29日登場。
近兩、三年來，陸續有其他學校舉辦大大小小的虛擬競賽，目前兩岸已有超過100所大專院校、數十家企業諮詢機構投入這股模擬訓練課程的熱潮。
台北科技大學今年即將舉辦第二屆經營模擬競賽，Top-BOSS系統研發業者特波公司執行長盧天驥，日前親自教導參賽學生如何經營一家公司。
他解釋，在BOSS競賽的模擬企業環境中，參與者會更加了解會計、行銷、生產、財務作業的內容與企業整體的管理，從中學到管理階層決策時的思考模式，做為理論與真實環境的橋樑。
競賽中，由不同組的學員組成各家假想企業，在模擬的產業環境下激烈競爭，以追求企業最大利潤為目標。
過程中，參賽學員擔任企業中高階幹部，仔細分析來自企業內外的數據資料與各項情報，經過不斷的討論磋商、會議協調等反覆決策程序，最後做出決策。
盧天驥形容，就像做菜一樣，給學生相同的材料，最後上菜時味道不盡相同。平常學生報告時，都說得天花亂墜，他認為藉由接近企業真實情況的模擬訓練，可培養學生數字分析、理性判斷的能力，也讓他們了解團隊合作的觀念。
與社會做連結
模擬情境的學習手法，並不是商管科系的專利。政大外交系的「國際談判」課程，學生學期末必須參加由美國馬里蘭大學ICON計畫中心舉辦的國際模擬談判會議，政大、日本早稻田大學、哈佛大學等都是這個模擬談判會議的固定班底。
模擬談判會議中，學生扮演外交官，針對國際安全、環保、經濟、人權等議題，擬訂外交政策，爭取其他國家支持。學生除了扮演自己的國家角色，還必須了解各國國情，培養積極溝通的能力。
還有很多類似的模擬課程或實習機會，都是為了讓學生將看似虛無飄渺的理論，與社會真實面做連結，扭轉大學教育走不出象牙塔的刻板印象。
【2006/12/17 經濟日報】
台塑個案教室》一以貫之 管理日不落
【經濟日報／詹錦宏】
台塑董事長王永慶經常以飼養瘦鵝的例子，說明對人性的看法，二次大戰期間糧食極度缺乏，在鄉下到處可以看到瘦鵝，每天只能找一些殘留的野草充飢。他認為這些瘦鵝長時間處在飢餓的情境，生命力非常強韌，只要適度提供飼料，應能激發其成長能力。
所以當時就收購許多瘦鵝，並設法收集足夠的野草和菜園中棄置的粗梗菜葉，充分供給瘦鵝食用。這些已經飢餓了一段時間的瘦鵝一旦獲得足夠的食物，發育成長的迅速，令人驚異。
管理基於人性
如以此例與企業管理比喻，刻薄員工當然無法達到企業永續經營的目的，但如果企業有優良的管理制度，並提供員工良好的工作環境，員工自然能奮發向上，努力不懈，創造員工、股東、顧客三贏之局面。
由此可見，台塑企業管理的出發點，應該不是X理論，而是一種融合人性的修正Y理論，在尊重人性的提前下，能將人的潛能發揮到最大。而且台塑企業用人唯才，相信人是企業的最大資產，也能讓企業員工感覺到如同伯樂之識良駒。
對於組織內部的管理，王董事長提到：「就人性而言，一般都是在感覺有所欠缺或不足的時候，就會鼓起勇氣，拿出意志，努力去追求。可是一旦目標達成，已經功成名就，態度上就會轉趨於保守，甚至有所鬆懈怠惰，以致引發衰敗的危機。」
「所以企業經營，除了講究以上管理方法之外，也必須兼顧根源的人性問題，規劃實施單位責任制，以激發企業成員的切身感，才能促使企業的力量生生不息，源源不絕，進而貫徹永續經營的目標。」
這段談話深切地說明了代理人問題的本質，以及解決代理人問題的方法，是應該實施授權，採用責任制的事業部制度，才能激勵員工努力向上的精神。
他認為：「人一旦勤勞做事就會有把握，不必虛偽，或者自我誇張。」所以，樸實是腳踏實地的做事，而不是要刻薄自己，甚至於違反人性。而且，只要能夠勤勞，自然就會樸實，不需要任何的勉強。台塑企業也有預算制度，但是各事業部每一年所編列的經費，不表示就一定要用完，以達成預算目標。
每一筆預算在使用時，還是要依其是否有實際需要，再決定應否使用。當然更不會如同政府公務機構，編列了預算就必須花完，並以其實際費用占預算費用的達成率，作為其績效考核基準。
所以有位台塑主管曾說：「台塑企業其實是沒有預算制度的，該用則用，該省則省。」這段話充分說明台塑企業追求合理化的精神。台塑企業的預算制度，不僅融合目標管理與作業成本基礎會計，也落實了零基預算精神。
心得與管理意涵
台塑重視人性與追求合理化的精神，也充分反映在其組織制度的設計上，台塑企業重視經營績效，採行獨立計算損益的事業部制，對經理人員充分授權，是一種分權的經營方式，王董事長曾說：「樹大分枝」。
但是，為了效率化考量，台塑企業又以中央集權設立總管理處，處理包括財務、採購、營建等業務。譬如：資金集中調度具有規模效果，台塑企業各公司的資金調度，都集中在總管理處的財務部處理，但是，會計作業由於企業內各公司的生產流程及產品內容差異極大，因此集中處理並不會產生規模效益，就由各公司自行處理。
所以說，台塑企業的組織設計，一切以追求合理化為基礎，並不拘泥於形式上的分權或集權，這也充分反映出台塑企業重視人性的管理制度設計邏輯。
今天台塑企業的管理制度，電腦化已經是不可或缺的工具，但是，在沒有電腦以前，台塑企業的管理制度及精神已經存在，導入電腦化是讓台塑的管理制度更有效率、更人性化。但是，沒有管理制度及精神，管理電腦化是沒有辦法成功的。
雖然有許多企業都曾向台塑企業取經，試圖複製台塑企業成功的典範，觀摩企業複製了規章制度及表格，甚至電腦軟體程式，然而，這些企業因沒有學習到台塑企業「勤勞樸實」的創業精神，在推動各項管理制度時，經常遭受到重大困難，以致於無法落實台塑企業的管理精神。
宏碁集團的創辦人施振榮先生提出「微笑曲線」理論，說明企業的附加價值主要來自於品牌及設計，而製造加工只能賺取微薄的利潤，所以企業要升級，必須往品牌及設計方面發展，他的論點得到極大多數人的認同。
因此，許多學者專家都倡議，台灣應該努力往高附加價值的科技、生技及創意產業等發展，不要再發展傳統產業。
然而，提高企業附加價值其實與產業別並無關連，任何企業都必須時時刻刻求新求變，否則無法在競爭激烈的市場中存活，我們可以從汽車產業中的豐田，零售產業的Wal-Mart及7-Eleven，塑化產業的台塑企業的案例發現到，即使在最傳統的產業中，只要能夠「勤勞樸實」，一點一滴地追求，還是可以創造出卓越的企業。（下）
（作者是長庚大學企業管理研究所所長）
【2006/12/17 經濟日報】
台塑董事長王永慶經常以飼養瘦鵝的例子，說明對人性的看法，二次大戰期間糧食極度缺乏，在鄉下到處可以看到瘦鵝，每天只能找一些殘留的野草充飢。他認為這些瘦鵝長時間處在飢餓的情境，生命力非常強韌，只要適度提供飼料，應能激發其成長能力。
所以當時就收購許多瘦鵝，並設法收集足夠的野草和菜園中棄置的粗梗菜葉，充分供給瘦鵝食用。這些已經飢餓了一段時間的瘦鵝一旦獲得足夠的食物，發育成長的迅速，令人驚異。
管理基於人性
如以此例與企業管理比喻，刻薄員工當然無法達到企業永續經營的目的，但如果企業有優良的管理制度，並提供員工良好的工作環境，員工自然能奮發向上，努力不懈，創造員工、股東、顧客三贏之局面。
由此可見，台塑企業管理的出發點，應該不是X理論，而是一種融合人性的修正Y理論，在尊重人性的提前下，能將人的潛能發揮到最大。而且台塑企業用人唯才，相信人是企業的最大資產，也能讓企業員工感覺到如同伯樂之識良駒。
對於組織內部的管理，王董事長提到：「就人性而言，一般都是在感覺有所欠缺或不足的時候，就會鼓起勇氣，拿出意志，努力去追求。可是一旦目標達成，已經功成名就，態度上就會轉趨於保守，甚至有所鬆懈怠惰，以致引發衰敗的危機。」
「所以企業經營，除了講究以上管理方法之外，也必須兼顧根源的人性問題，規劃實施單位責任制，以激發企業成員的切身感，才能促使企業的力量生生不息，源源不絕，進而貫徹永續經營的目標。」
這段談話深切地說明了代理人問題的本質，以及解決代理人問題的方法，是應該實施授權，採用責任制的事業部制度，才能激勵員工努力向上的精神。
他認為：「人一旦勤勞做事就會有把握，不必虛偽，或者自我誇張。」所以，樸實是腳踏實地的做事，而不是要刻薄自己，甚至於違反人性。而且，只要能夠勤勞，自然就會樸實，不需要任何的勉強。台塑企業也有預算制度，但是各事業部每一年所編列的經費，不表示就一定要用完，以達成預算目標。
每一筆預算在使用時，還是要依其是否有實際需要，再決定應否使用。當然更不會如同政府公務機構，編列了預算就必須花完，並以其實際費用占預算費用的達成率，作為其績效考核基準。
所以有位台塑主管曾說：「台塑企業其實是沒有預算制度的，該用則用，該省則省。」這段話充分說明台塑企業追求合理化的精神。台塑企業的預算制度，不僅融合目標管理與作業成本基礎會計，也落實了零基預算精神。
心得與管理意涵
台塑重視人性與追求合理化的精神，也充分反映在其組織制度的設計上，台塑企業重視經營績效，採行獨立計算損益的事業部制，對經理人員充分授權，是一種分權的經營方式，王董事長曾說：「樹大分枝」。
但是，為了效率化考量，台塑企業又以中央集權設立總管理處，處理包括財務、採購、營建等業務。譬如：資金集中調度具有規模效果，台塑企業各公司的資金調度，都集中在總管理處的財務部處理，但是，會計作業由於企業內各公司的生產流程及產品內容差異極大，因此集中處理並不會產生規模效益，就由各公司自行處理。
所以說，台塑企業的組織設計，一切以追求合理化為基礎，並不拘泥於形式上的分權或集權，這也充分反映出台塑企業重視人性的管理制度設計邏輯。
今天台塑企業的管理制度，電腦化已經是不可或缺的工具，但是，在沒有電腦以前，台塑企業的管理制度及精神已經存在，導入電腦化是讓台塑的管理制度更有效率、更人性化。但是，沒有管理制度及精神，管理電腦化是沒有辦法成功的。
雖然有許多企業都曾向台塑企業取經，試圖複製台塑企業成功的典範，觀摩企業複製了規章制度及表格，甚至電腦軟體程式，然而，這些企業因沒有學習到台塑企業「勤勞樸實」的創業精神，在推動各項管理制度時，經常遭受到重大困難，以致於無法落實台塑企業的管理精神。
宏碁集團的創辦人施振榮先生提出「微笑曲線」理論，說明企業的附加價值主要來自於品牌及設計，而製造加工只能賺取微薄的利潤，所以企業要升級，必須往品牌及設計方面發展，他的論點得到極大多數人的認同。
因此，許多學者專家都倡議，台灣應該努力往高附加價值的科技、生技及創意產業等發展，不要再發展傳統產業。
然而，提高企業附加價值其實與產業別並無關連，任何企業都必須時時刻刻求新求變，否則無法在競爭激烈的市場中存活，我們可以從汽車產業中的豐田，零售產業的Wal-Mart及7-Eleven，塑化產業的台塑企業的案例發現到，即使在最傳統的產業中，只要能夠「勤勞樸實」，一點一滴地追求，還是可以創造出卓越的企業。（下）
（作者是長庚大學企業管理研究所所長）
【2006/12/17 經濟日報】
專家觀點》因地制宜 創意下放
【經濟日報／方至民】
MTV因為能回應在地的需求，改變原本的經營模式與節目製作的型態，增添更多的地區性色彩，雖然增加其營運成本，但也因此提升收視率與增加廣告收入，從中獲得的利益高過於所付出的成本。由此可見，策略的改變並未增加負擔，反倒是帶來更多的利益。
營造品牌價值
經營一個跨國媒體品牌，品牌價值與精神的呈現遠大於一個地區性媒體業者。多國籍企業的經營如果能同時有全球化與在地化的考量，才能真正落實地球村的概念。MTV依靠著Viacom的資源，以及對音樂和媒體經營的一種「態度」，建立起屬於MTV的品牌價值和形象。
MTV的每位員工都有一本「聖經」，開宗明義指出，「全世界每個人都可以播MTV，但是MTV只有一個」，由內而外徹底發揚MTV這個品牌，並且強化全球的一致性形象。一種將目標群眾定位清楚，並且以音樂為出發點，不斷地創新，push to the limit的態度，這就是MTV的「品牌精神」。
一致性的堅持
不管節目的收視率如何，MTV都堅持品牌精神和一致性，在全球媒體市場中，成為獨一無二的MTV。除此之外，MTV在全球經營上基本上是很開放的企業，各地區的業務自主權很高，70%到80%都願意交由在地MTV去負責，僅僅20%到30%的活動由全球總部統籌規劃，一旦必須一致，儘管地區MTV有意見，還是得照辦，這是全球化和在地化所要面對的考量和妥協。於是後來採取了兩個明確的依循原則：同中求異、異中求同。
悆同中求異-bottom up 全球MTV須維持共同塑造的品牌形象，但在節目的內容編排和行銷策略，允許在地表現。
以亞太區大中華區和台灣區為例，可依當地市場設計，大部分的節目皆為本土製作，從主持人到節目的工作團隊都是當地自行組成策劃。因此，有全球同樣的介紹音樂排行榜的節目，也有地方特色的節目，和在地專屬的VJ主持介紹。
考量到與其它音樂頻道業者的競爭，雖然同樣為MTV排行榜，但是中文台針對華語歌曲多做介紹，和印度或是歐美的排行榜則是有所區別的。
在台灣的MTV頻道，擁有獨立的中文網站，也主動和許多的有線系統合作，以及和電信業者推出合作的活動等等，都是MTV在地化經營表現。
悆異中求同-top down 在地化的差異性，雖然是MTV經營國際品牌重要的考量點，但為了品牌形象的一致性，像是 MTV所舉辦的活動和品牌的意象LOGO等，仍必須一致，不會有在全球各地的MTV呈現出不同的形象與觀感。而在某些區域性獨立開發的節目和活動，一旦受到歡迎，MTV總部也會逐漸將此成功典範應用在其他地區，分享成功的經驗。
創意全球互相支援MTV的全球化活動放到在地化執行時，觀念是可以彼此分享的，內容擁有很大的彈性，讓創意全球互相支援，透過一個全球資料庫與網路下載的方式，可讓全球的MTV共同分享彼此最新的想法與創意。
另外，每個洲都有一個專門負責搞創意的實驗室（Lab），如：亞洲的實驗室位在日本；歐洲則設於英國。全球更有多種語言的MTV Bible，目的就是為了建立一致性的企業文化。
（作者是國立中山大學管理學院教授、EMBA執行長，李小芬整理）
【2006/12/17 經濟日報】
MTV因為能回應在地的需求，改變原本的經營模式與節目製作的型態，增添更多的地區性色彩，雖然增加其營運成本，但也因此提升收視率與增加廣告收入，從中獲得的利益高過於所付出的成本。由此可見，策略的改變並未增加負擔，反倒是帶來更多的利益。
營造品牌價值
經營一個跨國媒體品牌，品牌價值與精神的呈現遠大於一個地區性媒體業者。多國籍企業的經營如果能同時有全球化與在地化的考量，才能真正落實地球村的概念。MTV依靠著Viacom的資源，以及對音樂和媒體經營的一種「態度」，建立起屬於MTV的品牌價值和形象。
MTV的每位員工都有一本「聖經」，開宗明義指出，「全世界每個人都可以播MTV，但是MTV只有一個」，由內而外徹底發揚MTV這個品牌，並且強化全球的一致性形象。一種將目標群眾定位清楚，並且以音樂為出發點，不斷地創新，push to the limit的態度，這就是MTV的「品牌精神」。
一致性的堅持
不管節目的收視率如何，MTV都堅持品牌精神和一致性，在全球媒體市場中，成為獨一無二的MTV。除此之外，MTV在全球經營上基本上是很開放的企業，各地區的業務自主權很高，70%到80%都願意交由在地MTV去負責，僅僅20%到30%的活動由全球總部統籌規劃，一旦必須一致，儘管地區MTV有意見，還是得照辦，這是全球化和在地化所要面對的考量和妥協。於是後來採取了兩個明確的依循原則：同中求異、異中求同。
悆同中求異-bottom up 全球MTV須維持共同塑造的品牌形象，但在節目的內容編排和行銷策略，允許在地表現。
以亞太區大中華區和台灣區為例，可依當地市場設計，大部分的節目皆為本土製作，從主持人到節目的工作團隊都是當地自行組成策劃。因此，有全球同樣的介紹音樂排行榜的節目，也有地方特色的節目，和在地專屬的VJ主持介紹。
考量到與其它音樂頻道業者的競爭，雖然同樣為MTV排行榜，但是中文台針對華語歌曲多做介紹，和印度或是歐美的排行榜則是有所區別的。
在台灣的MTV頻道，擁有獨立的中文網站，也主動和許多的有線系統合作，以及和電信業者推出合作的活動等等，都是MTV在地化經營表現。
悆異中求同-top down 在地化的差異性，雖然是MTV經營國際品牌重要的考量點，但為了品牌形象的一致性，像是 MTV所舉辦的活動和品牌的意象LOGO等，仍必須一致，不會有在全球各地的MTV呈現出不同的形象與觀感。而在某些區域性獨立開發的節目和活動，一旦受到歡迎，MTV總部也會逐漸將此成功典範應用在其他地區，分享成功的經驗。
創意全球互相支援MTV的全球化活動放到在地化執行時，觀念是可以彼此分享的，內容擁有很大的彈性，讓創意全球互相支援，透過一個全球資料庫與網路下載的方式，可讓全球的MTV共同分享彼此最新的想法與創意。
另外，每個洲都有一個專門負責搞創意的實驗室（Lab），如：亞洲的實驗室位在日本；歐洲則設於英國。全球更有多種語言的MTV Bible，目的就是為了建立一致性的企業文化。
（作者是國立中山大學管理學院教授、EMBA執行長，李小芬整理）
【2006/12/17 經濟日報】
中山管理教室》MTV在地化…一樣酷
【經濟日報／中山大學EMBA學程提供】
個案描述
深受年輕人喜愛的MTV音樂電視頻道，根據2005年Interbrand與BusinessWeek合作的調查，已連續六年被譽為全球最有價值的傳媒品牌，同時擠身全球最有價值品牌的50大品牌之列。
1981年於美國開播25年後，MTV的全球覆蓋率已在167個國家中超過4.4億個家庭，使用的語言多達22種，在120多種地方頻道播出。全球並有96個網站，在北美和歐洲更有數位播放平台。MTV同時也經營電台、音樂、雜誌、唱片出版及相關的周邊商品。
MTV就是品牌
MTV是1981年華納愛美有線電視公司創設的音樂電視頻道，播放音樂錄影帶（music video），以12歲到34歲的年輕人為對象，由於預期廣告獲利必然可觀，吸引當時擔任區域行銷主管、目前是MTV集團總裁的湯姆‧弗雷史東（Tom-Freston ）加入，將MTV變成一個品牌來經營。
一開始，唱片業者不能接受免費提供音樂內容給MTV，MTV只得靠著背後的華納音樂集團提供。當許多歌手與音樂團體看到別人的音樂錄影帶在專業音樂頻道上播出，紛紛向公司反映，才有越來越多的唱片業者願意合作。但，有線電視業者仍然冷淡以對。
明星代言爆紅
後來，MTV找來一些搖滾明星代言：「I Want My MTV ! 」，在一些地方性主流媒體中播出幾個禮拜後，全美的有線電視業者湧進了大量年輕人與搖滾樂迷的電話、信件、卡片，要求電視台播放MTV頻道。這個方法迫使幾乎每一家有線電視業者都開始播放MTV電視音樂頻道。
MTV的普及，讓MTV的廣告收入明顯增加，同時，刺激了唱片銷售量，越來越多的歌手與音樂團體也意識到了MTV這個新的傳播媒介正為他們帶來一種新的事業模式，積極著手創作更多內容豐富的音樂錄影帶。
全球化經營觀
1985年維康集團（Viacom Inc.）併購了MTV Networks，1987年MTV開始拓展到北美洲，接著進入歐洲市場，踏上國際舞台，並且在1995年進入亞太地區。
原本預期把節目輸出到國外更有利可圖，卻沒料到歐洲觀眾不喜歡美國文化色彩的音樂，仍喜歡各國當地的明星，反倒是許多歐洲的地區性電視頻道開始模仿MTV的作法，播放當地的音樂錄影帶，逐漸地帶走MTV的觀眾與廣告客戶。
在地化出鋒頭
1995年受到德國一家地區性音樂頻道的刺激，MTV開設了德語頻道「中央MTV」。同時，開始改變全球策略，兼具採取在地化區域經營的方式，將歐洲原本的單一頻道分為八個地區頻道：英國、法國、義大利、德國、西班牙、荷蘭、北歐和其他歐洲國家。並以此方式進入亞洲太平洋地區，把亞太地區劃分出十多個地區性頻道，包括印度、澳洲、台灣、韓國、印尼、日語、菲律賓、東南亞、泰國等頻道，及大中華地區的中文頻道。
MTV各地區性頻道的節目內容都秉持著MTV特有的創意文化，具有美國MTV音樂頻道的風格，但部份節目內容改由當地負責，製作出迎合地區觀眾口味的節目。
例如：在義大利，MTV Kitchen頻道結合音樂與烹飪；巴西Erotica的特色是在節目中與青少年一起討論『性話題』。
MTV在印度頻道則是介紹21個當地自製的節目，由當地講『Hinglish』語的主持人所主持，其中熱門的節目包括MTVCricket in Control，正是適合對板球狂熱的國家來欣賞。
為了拓展在歐洲的知名度，並開始贊助一些地區性的樂團與活動，協助國際巨星訪問歐洲，同時還主辦歐洲MTV音樂獎。
這樣的做法幫助MTV從歐洲地區性電視頻道業者手中搶回了很多的觀眾，在亞太地區也獲得很高的收視率，廣告收入更因此而大幅成長。
下一步上網路
現階段配合母公司Viacom的策略，MTV要積極擴展至數位內容和網路市場，期望轉型成為數位媒體的經營者。
2006年，MTV Networks和微軟宣布將合作提供音樂服務，挑戰蘋果電腦的線上音樂商店i Tunes市場領導者的地位。同時在亞洲頻道要把節目內容完整移植到手機上，在台灣，就將與威寶共同合作經營第一個手機音樂社群。
【2006/12/17 經濟日報】
個案描述
深受年輕人喜愛的MTV音樂電視頻道，根據2005年Interbrand與BusinessWeek合作的調查，已連續六年被譽為全球最有價值的傳媒品牌，同時擠身全球最有價值品牌的50大品牌之列。
1981年於美國開播25年後，MTV的全球覆蓋率已在167個國家中超過4.4億個家庭，使用的語言多達22種，在120多種地方頻道播出。全球並有96個網站，在北美和歐洲更有數位播放平台。MTV同時也經營電台、音樂、雜誌、唱片出版及相關的周邊商品。
MTV就是品牌
MTV是1981年華納愛美有線電視公司創設的音樂電視頻道，播放音樂錄影帶（music video），以12歲到34歲的年輕人為對象，由於預期廣告獲利必然可觀，吸引當時擔任區域行銷主管、目前是MTV集團總裁的湯姆‧弗雷史東（Tom-Freston ）加入，將MTV變成一個品牌來經營。
一開始，唱片業者不能接受免費提供音樂內容給MTV，MTV只得靠著背後的華納音樂集團提供。當許多歌手與音樂團體看到別人的音樂錄影帶在專業音樂頻道上播出，紛紛向公司反映，才有越來越多的唱片業者願意合作。但，有線電視業者仍然冷淡以對。
明星代言爆紅
後來，MTV找來一些搖滾明星代言：「I Want My MTV ! 」，在一些地方性主流媒體中播出幾個禮拜後，全美的有線電視業者湧進了大量年輕人與搖滾樂迷的電話、信件、卡片，要求電視台播放MTV頻道。這個方法迫使幾乎每一家有線電視業者都開始播放MTV電視音樂頻道。
MTV的普及，讓MTV的廣告收入明顯增加，同時，刺激了唱片銷售量，越來越多的歌手與音樂團體也意識到了MTV這個新的傳播媒介正為他們帶來一種新的事業模式，積極著手創作更多內容豐富的音樂錄影帶。
全球化經營觀
1985年維康集團（Viacom Inc.）併購了MTV Networks，1987年MTV開始拓展到北美洲，接著進入歐洲市場，踏上國際舞台，並且在1995年進入亞太地區。
原本預期把節目輸出到國外更有利可圖，卻沒料到歐洲觀眾不喜歡美國文化色彩的音樂，仍喜歡各國當地的明星，反倒是許多歐洲的地區性電視頻道開始模仿MTV的作法，播放當地的音樂錄影帶，逐漸地帶走MTV的觀眾與廣告客戶。
在地化出鋒頭
1995年受到德國一家地區性音樂頻道的刺激，MTV開設了德語頻道「中央MTV」。同時，開始改變全球策略，兼具採取在地化區域經營的方式，將歐洲原本的單一頻道分為八個地區頻道：英國、法國、義大利、德國、西班牙、荷蘭、北歐和其他歐洲國家。並以此方式進入亞洲太平洋地區，把亞太地區劃分出十多個地區性頻道，包括印度、澳洲、台灣、韓國、印尼、日語、菲律賓、東南亞、泰國等頻道，及大中華地區的中文頻道。
MTV各地區性頻道的節目內容都秉持著MTV特有的創意文化，具有美國MTV音樂頻道的風格，但部份節目內容改由當地負責，製作出迎合地區觀眾口味的節目。
例如：在義大利，MTV Kitchen頻道結合音樂與烹飪；巴西Erotica的特色是在節目中與青少年一起討論『性話題』。
MTV在印度頻道則是介紹21個當地自製的節目，由當地講『Hinglish』語的主持人所主持，其中熱門的節目包括MTVCricket in Control，正是適合對板球狂熱的國家來欣賞。
為了拓展在歐洲的知名度，並開始贊助一些地區性的樂團與活動，協助國際巨星訪問歐洲，同時還主辦歐洲MTV音樂獎。
這樣的做法幫助MTV從歐洲地區性電視頻道業者手中搶回了很多的觀眾，在亞太地區也獲得很高的收視率，廣告收入更因此而大幅成長。
下一步上網路
現階段配合母公司Viacom的策略，MTV要積極擴展至數位內容和網路市場，期望轉型成為數位媒體的經營者。
2006年，MTV Networks和微軟宣布將合作提供音樂服務，挑戰蘋果電腦的線上音樂商店i Tunes市場領導者的地位。同時在亞洲頻道要把節目內容完整移植到手機上，在台灣，就將與威寶共同合作經營第一個手機音樂社群。
【2006/12/17 經濟日報】
SOHO族座右銘》燕子的錯誤
【經濟日報／羅智強】
SOHO族的生活、工作有太多的不可測，因此，學會處理挫折，是一門必修的功課。在談這門課前，先說一個故事。
一隻燕子在晴空中振翅疾飛，自在翱翔。一片白雲從牠身旁經過說道：「燕子，你真棒，飛得好快哦！」燕子聽了昂起了頭，驕傲地答道：「哼！那算什麼，要不是空氣的阻力阻擋我，我可以飛得更快的！」
這時白雲慢慢的變化，變身成了一個巨大的天神，原來白雲正是天空之神的化身。
天空之神對燕子說：「既然你認為空氣礙著了你，讓你飛不快，這樣吧，我就如你的願。」只見天空之神先凹起胸腹，然後開始用力的吸氣，將天空裡的空氣全部吸光，變成了一片真空。
剎那間，失去了空氣的燕子，無論如何拍打翅膀，也飛不起來，便重重地摔到地面上。於是，燕子才知道，一旦失去空氣，就無法藉著拍打翅膀來擾動氣流形成升力，不要說飛得快，連飛都不可能。
人，通常都會有二個本能，一是害怕挫折，一是抱怨挫折。害怕挫折的人，容易以為橫在生命面前的難關是無法攀越的，便給自己藉口，在挫折的面前投降放棄，卻忘了把生命的時間視角向後延展，多給自己一些時間，留待以後去評價今日的挫折困境。若能多給自己一點時間，不輕言放棄，一旦日轉星移、咬著牙攀過層層山巒後，驀然回首，對挫折往往會有相反的評價。
而抱怨挫折的人，則容易放大挫折對人生所構成的阻力，心想，若不是這些挫折綁縛了我，我一定可以飛得更高更遠更快。但這些人，其實都犯了和燕子一樣的錯誤。挫折正是構築人生最重要的成分，沒有挫折的人生，是最可悲的人生，因為失去了從挫折中感受淚水、感受悲傷、尋找反省、成熟自我的機會。
燕子所以能飛，阻力，正是牠的助力。
（作者是輔仁大學兼任講師，著有《法律人，你為什麼不爭氣》）
【2006/12/18 經濟日報】@
SOHO族的生活、工作有太多的不可測，因此，學會處理挫折，是一門必修的功課。在談這門課前，先說一個故事。
一隻燕子在晴空中振翅疾飛，自在翱翔。一片白雲從牠身旁經過說道：「燕子，你真棒，飛得好快哦！」燕子聽了昂起了頭，驕傲地答道：「哼！那算什麼，要不是空氣的阻力阻擋我，我可以飛得更快的！」
這時白雲慢慢的變化，變身成了一個巨大的天神，原來白雲正是天空之神的化身。
天空之神對燕子說：「既然你認為空氣礙著了你，讓你飛不快，這樣吧，我就如你的願。」只見天空之神先凹起胸腹，然後開始用力的吸氣，將天空裡的空氣全部吸光，變成了一片真空。
剎那間，失去了空氣的燕子，無論如何拍打翅膀，也飛不起來，便重重地摔到地面上。於是，燕子才知道，一旦失去空氣，就無法藉著拍打翅膀來擾動氣流形成升力，不要說飛得快，連飛都不可能。
人，通常都會有二個本能，一是害怕挫折，一是抱怨挫折。害怕挫折的人，容易以為橫在生命面前的難關是無法攀越的，便給自己藉口，在挫折的面前投降放棄，卻忘了把生命的時間視角向後延展，多給自己一些時間，留待以後去評價今日的挫折困境。若能多給自己一點時間，不輕言放棄，一旦日轉星移、咬著牙攀過層層山巒後，驀然回首，對挫折往往會有相反的評價。
而抱怨挫折的人，則容易放大挫折對人生所構成的阻力，心想，若不是這些挫折綁縛了我，我一定可以飛得更高更遠更快。但這些人，其實都犯了和燕子一樣的錯誤。挫折正是構築人生最重要的成分，沒有挫折的人生，是最可悲的人生，因為失去了從挫折中感受淚水、感受悲傷、尋找反省、成熟自我的機會。
燕子所以能飛，阻力，正是牠的助力。
（作者是輔仁大學兼任講師，著有《法律人，你為什麼不爭氣》）
【2006/12/18 經濟日報】@
CEO觀點》新世紀人才
【經濟日報／李開復】
在全球化、資訊化的背景下，青年一代（特別是海峽兩岸的青年一代）面臨巨大機遇。在機遇面前，我們該如何整裝待發？如何累積、自我提升？如何學習、成長？成為21世紀頂天立地的人才。
我認為，要成為新世紀人才，兩岸中國人必須準確理解和把握以下三點。
人才是企業最重要的資產
在21世紀的資訊社會，人才的價值已遠超過工業社會。原因很簡單：在工業社會，最好、最有效率的工人，或許比一般工人多產出20%或30%的產品，但在資訊社會，頂尖工程師的價值卻是一般工程師的十倍，甚至萬倍。例如傑夫‧狄恩（Jeff Dean）是Google最優秀的軟體工程師，他一個人的一項發明，可讓公司所有工程師開發平行計算系統的時間縮短逾半。假設公司有上萬名員工，那麼，像狄恩這樣優秀人才的生產力，約為萬名普通程式師的生產力總和。
隨著產業變革的深化，人才價值不斷提升，企業對人才的認識和需要也不斷變化。最好的企業已經充分認識到21世紀人才的價值，將優秀人才視為企業最核心的資產與競爭力，並想盡辦法吸引、培養、留住人才。
近20年來，人才價值不斷提升，在美國，最優秀的工程師和科學家年均收入約增加百倍。Google將人才視為企業最大的財富，為員工提供獨一無二的環境———幾乎不存在的「管理」、充分授權和平等的創新、20％自由支配時間、世界級名廚、「不出百步必有食物」的工作環境、按摩師、遊戲間、KTV等。
21世紀的人才是21世紀企業的最重要資產。任何成功企業都會毫不猶豫地實踐求賢若渴、任人唯賢、人盡其才、才盡其用的人才策略。在這樣的大環境下，21世紀的人才將更受重視，也更有機會發揮才能，改變世界。
全新的領導力和人才標準
人才標準從來都不是一成不變。在戰國時代，最受器重的是力敵萬夫的勇士和巧舌善辯的謀臣；在科舉時代，靠著「死記硬背」和「八股文章」而金榜題名的書生最容易出人頭地；在西方工業革命風起雲湧的日子裡，善於用機器的力量改變世界的發明家，以及那些精通專業、埋頭苦幹的工程師，成了人才中的佼佼者。在嶄新的21世紀，世界需要新的領導力和新的人才標準。
概括說來，在21世紀這個機遇稍縱即逝，環境瞬息萬變的世界，更多人能透過網路獲取大量資訊，更多人擁有選擇和決策權利，更多人需要在不斷學習和創新中使自己更完善，更多人需要獨立思考、自主決策，更加緊密地與他人溝通、合作。因此，21世紀的人才標準與20世紀相比，有了顯著的變化。
在21世紀，領導藝術、領導技巧和領導素質也發生深刻變化。領導力最重要的已經不是戰略和執行，而是如何更妥善運用自己的情商和品德，將員工和公司放在工作的第一位，並使用多元化的管理策略，創造一個開放、舒適、平等的工作環境，讓優秀的員工充分發揮潛力，展現特長。
品格教育依然重要
21世紀確實帶來許多新變革，也對人才提出了許多新要求。但人類有數千年的歷史，許多積澱下來的智慧結晶並不會隨歲月流逝而褪色。對於人才而言，這些永恆不變的品格包括：誠信的價值觀、多元化的成功、快樂的人生觀、崇高的理想、融會中西的國際化人才。
（作者是Google全球副總裁，本文摘錄自聯經出版《做21世紀的人才》）
【2006/12/19 經濟日報】
在全球化、資訊化的背景下，青年一代（特別是海峽兩岸的青年一代）面臨巨大機遇。在機遇面前，我們該如何整裝待發？如何累積、自我提升？如何學習、成長？成為21世紀頂天立地的人才。
我認為，要成為新世紀人才，兩岸中國人必須準確理解和把握以下三點。
人才是企業最重要的資產
在21世紀的資訊社會，人才的價值已遠超過工業社會。原因很簡單：在工業社會，最好、最有效率的工人，或許比一般工人多產出20%或30%的產品，但在資訊社會，頂尖工程師的價值卻是一般工程師的十倍，甚至萬倍。例如傑夫‧狄恩（Jeff Dean）是Google最優秀的軟體工程師，他一個人的一項發明，可讓公司所有工程師開發平行計算系統的時間縮短逾半。假設公司有上萬名員工，那麼，像狄恩這樣優秀人才的生產力，約為萬名普通程式師的生產力總和。
隨著產業變革的深化，人才價值不斷提升，企業對人才的認識和需要也不斷變化。最好的企業已經充分認識到21世紀人才的價值，將優秀人才視為企業最核心的資產與競爭力，並想盡辦法吸引、培養、留住人才。
近20年來，人才價值不斷提升，在美國，最優秀的工程師和科學家年均收入約增加百倍。Google將人才視為企業最大的財富，為員工提供獨一無二的環境———幾乎不存在的「管理」、充分授權和平等的創新、20％自由支配時間、世界級名廚、「不出百步必有食物」的工作環境、按摩師、遊戲間、KTV等。
21世紀的人才是21世紀企業的最重要資產。任何成功企業都會毫不猶豫地實踐求賢若渴、任人唯賢、人盡其才、才盡其用的人才策略。在這樣的大環境下，21世紀的人才將更受重視，也更有機會發揮才能，改變世界。
全新的領導力和人才標準
人才標準從來都不是一成不變。在戰國時代，最受器重的是力敵萬夫的勇士和巧舌善辯的謀臣；在科舉時代，靠著「死記硬背」和「八股文章」而金榜題名的書生最容易出人頭地；在西方工業革命風起雲湧的日子裡，善於用機器的力量改變世界的發明家，以及那些精通專業、埋頭苦幹的工程師，成了人才中的佼佼者。在嶄新的21世紀，世界需要新的領導力和新的人才標準。
概括說來，在21世紀這個機遇稍縱即逝，環境瞬息萬變的世界，更多人能透過網路獲取大量資訊，更多人擁有選擇和決策權利，更多人需要在不斷學習和創新中使自己更完善，更多人需要獨立思考、自主決策，更加緊密地與他人溝通、合作。因此，21世紀的人才標準與20世紀相比，有了顯著的變化。
在21世紀，領導藝術、領導技巧和領導素質也發生深刻變化。領導力最重要的已經不是戰略和執行，而是如何更妥善運用自己的情商和品德，將員工和公司放在工作的第一位，並使用多元化的管理策略，創造一個開放、舒適、平等的工作環境，讓優秀的員工充分發揮潛力，展現特長。
品格教育依然重要
21世紀確實帶來許多新變革，也對人才提出了許多新要求。但人類有數千年的歷史，許多積澱下來的智慧結晶並不會隨歲月流逝而褪色。對於人才而言，這些永恆不變的品格包括：誠信的價值觀、多元化的成功、快樂的人生觀、崇高的理想、融會中西的國際化人才。
（作者是Google全球副總裁，本文摘錄自聯經出版《做21世紀的人才》）
【2006/12/19 經濟日報】
長尾商機》金融商品交易 變點點紅利
【經濟日報／應翠梅】
轉換紅利後，客戶可據以兌換實體商品，原本的數字交易，從虛擬轉化為實體，順利開發出長尾商機。
國泰人壽大樓總部地下三樓，工作人員正忙著剪接，有著攝影棚及剪接室的國壽企業電視台，設備不輸專業電視台。這些製作好的內容，每天一大早就會同步傳送到全省2萬多名業務員的眼前。
一名壽險業務員準備出門拜訪客戶，他隨身攜帶筆記型電腦，可以把下載的介紹保險商品的光碟放給客戶看，他說，「根本不用多講，就告訴客戶，你直接看電視就明白囉。」不少客戶看到電腦裡播出的國壽自製商品介紹，頗為信服，讓業務員省了不少力氣。
一般人對國泰人壽的印象是，靠著龐大的業務員部隊，到處拉保險，而且以為這些業務員都是上了年紀的婆婆媽媽，不會使用電腦，實際上，現在國壽業務員有如電影裡的007，高科技裝備齊全。
電子商城 推出泰贈點
不像以前要帶著大疊的書面資料秀給客戶看，現在的業務員都配備先進的筆記型電腦及PDA，這些銷售利器大大提升其售能力。這些業務員以往就是為國壽創造獲利的螞蟻雄兵，在國泰世華銀行等子公司加入，架設起國泰金之後，在通路、網路行銷等龐大力量「加持」下，國泰金更是如虎添翼。
例如國泰世華銀行帶著國壽爭取聯貸業務，挾著國壽的雄厚資金，成為聯貸市場不可忽略的力量；今年6月起，國泰金架設電子商城，推出「泰贈點」紅利兌換計畫，將金融商品交易轉換為紅利積點，客戶可據以兌換實體商品，原本的數字交易，從虛擬轉化為實體，順利開發出長尾商機。
探討這個長尾平台的開發，必須先分析國泰金的組織與營利結構。國泰金策略長李長庚指出，國壽為集團主體，也是獲利的主引擎，盈餘貢獻占比，高達七成三，主要子公司如國泰世華銀是二成，國泰世紀產險是4%，其他子公司合計起來僅2.7%（截至今年9月統計）。
目前國壽有2.3萬名業務員，高居國內壽險公司之冠。除了仰賴業務員在第一線衝鋒陷陣，國壽積極尋求符合長尾理論的銷售利器。
李長庚說，「乍看之下，金融業實在很難符合長尾理論。」他分析，長尾理論談的是低單價的產品，如書本、CD，透過近幾年興起、無遠弗屆的網路，突破以往實體店面空間有限的局限，發揮無限的銷售威力。
「金融商品定價較高，消費者從網路下載一首歌或買一本書，損失頂多幾百元，買錯金融商品的損失可是大多了。」李長庚說，因此，消費者必須花較長時間選擇及思考，很難在網路上立即決定購買哪些金融商品，多半還要經由金融從業人員介紹才會購買，因此金融業恐怕不完全符合長尾理論。
但是仔細思考後，他發現，其實「金融業還是可以透過服務降低成本，降低成本後，就可以賣出更多的商品。」
「而且金控的精神也符合長尾理論。」李長庚分析，金控的架構就是要提供one stop shopping（一次購足），例如客戶上門購買保單，也可同時買基金、辦貸款等，提供客戶更多的選擇。只是不同於其他產業，金融產業很難將金融商品數位化。
積極發展虛擬據點
儘管如此，國泰金還是非做不可。
李長庚說，因為實體商品的成本很貴，例如金管會對開設新分行的條件訂得相當嚴格，而金融業透過併購等方式取得分行的成本很高，因此在擴充實體據點之餘，必須思考如何同時發展虛擬據點。
國泰很早就意識到這點，多年前就鎖定幾項適合以自動櫃員機（ATM）或網路完成的金融業務，提供完整及簡單的服務，包括保單貸款、網路投保等。
早在民國91年之前，國壽就透過到府服務、客戶到各據點貸款兩種管道降低保單貸款成本。近年來又增闢ATM管道，保戶透過國泰世華銀行全省的1,674多台ATM即可辦理保單貸款，也可上網利用Mybank以及MyATM。未併入國泰金之前，世華銀行便已發展My bank，以降低民眾到銀行分行臨櫃辦理的成本。
國泰金統計，在存、匯款業務方面，客戶透過網路銀行辦理的比重已達三成，也有人會上網買賣基金。
89年開辦的網路投保及保險DIY，也是為了降低成本，接觸更多客戶。但銷售情況不理想，因為投保多數仍需要體檢，還必須親筆簽名，才算完成投保程序。
網路投保對國壽銷售保單的效益看起來微乎其微，但李長庚說，「網路投保的作用不在銷售，而是服務。」
國壽有數百項商品，幾乎每項商品都有人買，雖然一直希望數位化，降低成本，但是壽險商品複雜，必須向客戶解說，否則易生糾紛。只有較簡單的商品如旅平險、意外險及純保障的保險，適合透過網路販售。
架構紅利轉換平台
其他複雜的金融商品也面臨同樣的問題，須經由業務員、銀行員或理財專員對客戶做一對一的溝通，因此人事成本居高不下降。國泰金開始在銷售策略上思考：是否可以透過轉換機制、架構簡單的平台，讓數百項商品產生利基，販售出去？
今年6月推出的「泰贈點」紅利兌換計畫，就是這種策略思考下的產物。國壽綜合企劃處、整合行銷部經理陳志民說，各銀行操作信用卡紅利積點已經很成熟，但也很浮濫，站在金控的角度希望建立一個紅利平台，提供十餘種金融商品供兌換紅利積點，讓民眾願意與金控集中交易。
不同於一般金融機構提供客戶信用卡消費兌換紅利積點，「泰贈點」計畫讓客戶可以把與國泰金子公司往來的各項交易都化成紅利，再以累積點數兌換想要的商品。客戶可供選擇的商品品項就多達2,000多項。
五個月 客戶達87萬人
國壽百分之百轉投資的神坊資訊，與業者合作，建立電子商城，提供具有吸引力的商品。國壽的客戶買進不同商品，都可以化為紅利，再兌換比一般市場行情便宜的商品。
從6月開辦到10月，五個月來，「泰贈點」計畫客戶數已達87萬人（信用卡紅利積點客戶數是220萬人）。即使沒有對外宣傳，但由於成果超乎預期，國泰金計劃明年編列預算，加強推廣。
李長庚說，從這些紅利積點兌換的商品反推回去，就可以看出各項金融商品的販售情況。兌換商品少於三項者占75%，這代表每個品項都有人買，就可以反推回去，畫出一條長長的尾巴。
陳志民說，共有十項金融商品納入「泰贈點」計畫，每種金融商品的紅利績點單位不同，例如保險以初年度保費計算，證券商品則以下單次數計算。
統計時計算的是贈點的人次，目前贈點最多的是產險，因為這段期間產險商品的購買人數較多。
陳志民說，同質性愈高的產品，實施紅利積點兌換商品促銷計畫的成效愈大。 例如同樣是汽車強制險，向甲家買與向乙家買的差別不大，因此附加紅利積點，可提高消費者的購買誘因。
根據國泰金統計，截至今年10月中，已兌換紅利積點的87萬人次，車險占最高比重，已有52萬人次兌換紅利積點，比重達62.61%，其次是不分紅壽險及旅平險。
（上）
【2006/12/18 經濟日報】@
轉換紅利後，客戶可據以兌換實體商品，原本的數字交易，從虛擬轉化為實體，順利開發出長尾商機。
國泰人壽大樓總部地下三樓，工作人員正忙著剪接，有著攝影棚及剪接室的國壽企業電視台，設備不輸專業電視台。這些製作好的內容，每天一大早就會同步傳送到全省2萬多名業務員的眼前。
一名壽險業務員準備出門拜訪客戶，他隨身攜帶筆記型電腦，可以把下載的介紹保險商品的光碟放給客戶看，他說，「根本不用多講，就告訴客戶，你直接看電視就明白囉。」不少客戶看到電腦裡播出的國壽自製商品介紹，頗為信服，讓業務員省了不少力氣。
一般人對國泰人壽的印象是，靠著龐大的業務員部隊，到處拉保險，而且以為這些業務員都是上了年紀的婆婆媽媽，不會使用電腦，實際上，現在國壽業務員有如電影裡的007，高科技裝備齊全。
電子商城 推出泰贈點
不像以前要帶著大疊的書面資料秀給客戶看，現在的業務員都配備先進的筆記型電腦及PDA，這些銷售利器大大提升其售能力。這些業務員以往就是為國壽創造獲利的螞蟻雄兵，在國泰世華銀行等子公司加入，架設起國泰金之後，在通路、網路行銷等龐大力量「加持」下，國泰金更是如虎添翼。
例如國泰世華銀行帶著國壽爭取聯貸業務，挾著國壽的雄厚資金，成為聯貸市場不可忽略的力量；今年6月起，國泰金架設電子商城，推出「泰贈點」紅利兌換計畫，將金融商品交易轉換為紅利積點，客戶可據以兌換實體商品，原本的數字交易，從虛擬轉化為實體，順利開發出長尾商機。
探討這個長尾平台的開發，必須先分析國泰金的組織與營利結構。國泰金策略長李長庚指出，國壽為集團主體，也是獲利的主引擎，盈餘貢獻占比，高達七成三，主要子公司如國泰世華銀是二成，國泰世紀產險是4%，其他子公司合計起來僅2.7%（截至今年9月統計）。
目前國壽有2.3萬名業務員，高居國內壽險公司之冠。除了仰賴業務員在第一線衝鋒陷陣，國壽積極尋求符合長尾理論的銷售利器。
李長庚說，「乍看之下，金融業實在很難符合長尾理論。」他分析，長尾理論談的是低單價的產品，如書本、CD，透過近幾年興起、無遠弗屆的網路，突破以往實體店面空間有限的局限，發揮無限的銷售威力。
「金融商品定價較高，消費者從網路下載一首歌或買一本書，損失頂多幾百元，買錯金融商品的損失可是大多了。」李長庚說，因此，消費者必須花較長時間選擇及思考，很難在網路上立即決定購買哪些金融商品，多半還要經由金融從業人員介紹才會購買，因此金融業恐怕不完全符合長尾理論。
但是仔細思考後，他發現，其實「金融業還是可以透過服務降低成本，降低成本後，就可以賣出更多的商品。」
「而且金控的精神也符合長尾理論。」李長庚分析，金控的架構就是要提供one stop shopping（一次購足），例如客戶上門購買保單，也可同時買基金、辦貸款等，提供客戶更多的選擇。只是不同於其他產業，金融產業很難將金融商品數位化。
積極發展虛擬據點
儘管如此，國泰金還是非做不可。
李長庚說，因為實體商品的成本很貴，例如金管會對開設新分行的條件訂得相當嚴格，而金融業透過併購等方式取得分行的成本很高，因此在擴充實體據點之餘，必須思考如何同時發展虛擬據點。
國泰很早就意識到這點，多年前就鎖定幾項適合以自動櫃員機（ATM）或網路完成的金融業務，提供完整及簡單的服務，包括保單貸款、網路投保等。
早在民國91年之前，國壽就透過到府服務、客戶到各據點貸款兩種管道降低保單貸款成本。近年來又增闢ATM管道，保戶透過國泰世華銀行全省的1,674多台ATM即可辦理保單貸款，也可上網利用Mybank以及MyATM。未併入國泰金之前，世華銀行便已發展My bank，以降低民眾到銀行分行臨櫃辦理的成本。
國泰金統計，在存、匯款業務方面，客戶透過網路銀行辦理的比重已達三成，也有人會上網買賣基金。
89年開辦的網路投保及保險DIY，也是為了降低成本，接觸更多客戶。但銷售情況不理想，因為投保多數仍需要體檢，還必須親筆簽名，才算完成投保程序。
網路投保對國壽銷售保單的效益看起來微乎其微，但李長庚說，「網路投保的作用不在銷售，而是服務。」
國壽有數百項商品，幾乎每項商品都有人買，雖然一直希望數位化，降低成本，但是壽險商品複雜，必須向客戶解說，否則易生糾紛。只有較簡單的商品如旅平險、意外險及純保障的保險，適合透過網路販售。
架構紅利轉換平台
其他複雜的金融商品也面臨同樣的問題，須經由業務員、銀行員或理財專員對客戶做一對一的溝通，因此人事成本居高不下降。國泰金開始在銷售策略上思考：是否可以透過轉換機制、架構簡單的平台，讓數百項商品產生利基，販售出去？
今年6月推出的「泰贈點」紅利兌換計畫，就是這種策略思考下的產物。國壽綜合企劃處、整合行銷部經理陳志民說，各銀行操作信用卡紅利積點已經很成熟，但也很浮濫，站在金控的角度希望建立一個紅利平台，提供十餘種金融商品供兌換紅利積點，讓民眾願意與金控集中交易。
不同於一般金融機構提供客戶信用卡消費兌換紅利積點，「泰贈點」計畫讓客戶可以把與國泰金子公司往來的各項交易都化成紅利，再以累積點數兌換想要的商品。客戶可供選擇的商品品項就多達2,000多項。
五個月 客戶達87萬人
國壽百分之百轉投資的神坊資訊，與業者合作，建立電子商城，提供具有吸引力的商品。國壽的客戶買進不同商品，都可以化為紅利，再兌換比一般市場行情便宜的商品。
從6月開辦到10月，五個月來，「泰贈點」計畫客戶數已達87萬人（信用卡紅利積點客戶數是220萬人）。即使沒有對外宣傳，但由於成果超乎預期，國泰金計劃明年編列預算，加強推廣。
李長庚說，從這些紅利積點兌換的商品反推回去，就可以看出各項金融商品的販售情況。兌換商品少於三項者占75%，這代表每個品項都有人買，就可以反推回去，畫出一條長長的尾巴。
陳志民說，共有十項金融商品納入「泰贈點」計畫，每種金融商品的紅利績點單位不同，例如保險以初年度保費計算，證券商品則以下單次數計算。
統計時計算的是贈點的人次，目前贈點最多的是產險，因為這段期間產險商品的購買人數較多。
陳志民說，同質性愈高的產品，實施紅利積點兌換商品促銷計畫的成效愈大。 例如同樣是汽車強制險，向甲家買與向乙家買的差別不大，因此附加紅利積點，可提高消費者的購買誘因。
根據國泰金統計，截至今年10月中，已兌換紅利積點的87萬人次，車險占最高比重，已有52萬人次兌換紅利積點，比重達62.61%，其次是不分紅壽險及旅平險。
（上）
【2006/12/18 經濟日報】@
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