【經濟日報／林坤正】
將BI與D兩家文化差異迴異的醫院整併在一塊，有點像將慈濟醫院與馬偕醫院合併在一起，困難度可想而知。
本個案的主角萊維雖然不是醫療體系出身，但他代表哈佛醫學院擔任BID醫學中心的督導委員，當被徵詢是否接任BID執行長時，萊維評估BID的問題不在醫療系統而是管理與經營的問題；接任職務前，他先取得哈佛醫學院的支持，也徵詢過長木區其他醫院的認同後才接下這個職位。
上任後，萊維第一件事不是著手整頓而是先與董事會溝通，爭取並確認自己的權責，承諾績效的時間表，更進一步刪減大而無當的董事會組織。接下來與BID的院長溝通，取得醫生團隊的支持，並承諾讓醫生在醫療上有更大的自主空間，排除了醫療體系的抗爭；然後向全體同仁宣布他對於BID的病灶分析，激發全體的危機意識，並且揭示未來決策重點，建立共識。
萊維立即挑選短期內即有顯著改善或成果的項目下手，縮減大而無當的董事會組職、裁併行政單位、合併採購，刪減供應物料成本，並與社區醫院重新建立關係，改善轉診的流程，以增加轉診到BID病患的人數，在短時間內帶領BID醫療中心走出危機。
新官上任三把火，這個道理或許是對的，但是本個案提醒我更重要的一件事，放火之前必須要先取得穩固的權力，而權力的取得必須跟老闆好好的溝通，成熟的作法應該是Give and Take，向老闆承諾明確的績效目標，以換取全力的支持。
接下來則是排除改革障礙，選擇透過鬥爭，裁撤或許是個有效的方法，但萊維選擇的是與醫生團隊好好的溝通。
在改革之前，更重的是建立全體同仁的危機感與共識，以及對於領導核心的信任，然後選擇立即可以看到改善的目標，決斷且有效執行計畫並讓所有的同仁感受到公司改革新氣象。
我們過去或許有個迷思，公司領導者必須具備該產業的專業能力才有辦法掌控問題，管理公司。本個案卻突顯，專業能力往往會讓領導者陷入思維的窠臼，而無法理性分析問題所在；公司經營者的產業專業能力或許不是必備的能力，但是分析問題的能力，溝通力與執行力卻是最重要的關鍵能力。
力挽狂瀾的執行長靠的不只是勇氣與魄力，更需要智慧與鼓舞人心的魅力。
（作者是康迅數位整合總經理，臺大EMBA95級商學組）
【2006/12/31 經濟日報】
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