【經濟日報／詹錦宏】
台塑董事長王永慶經常以飼養瘦鵝的例子，說明對人性的看法，二次大戰期間糧食極度缺乏，在鄉下到處可以看到瘦鵝，每天只能找一些殘留的野草充飢。他認為這些瘦鵝長時間處在飢餓的情境，生命力非常強韌，只要適度提供飼料，應能激發其成長能力。
所以當時就收購許多瘦鵝，並設法收集足夠的野草和菜園中棄置的粗梗菜葉，充分供給瘦鵝食用。這些已經飢餓了一段時間的瘦鵝一旦獲得足夠的食物，發育成長的迅速，令人驚異。
管理基於人性
如以此例與企業管理比喻，刻薄員工當然無法達到企業永續經營的目的，但如果企業有優良的管理制度，並提供員工良好的工作環境，員工自然能奮發向上，努力不懈，創造員工、股東、顧客三贏之局面。
由此可見，台塑企業管理的出發點，應該不是X理論，而是一種融合人性的修正Y理論，在尊重人性的提前下，能將人的潛能發揮到最大。而且台塑企業用人唯才，相信人是企業的最大資產，也能讓企業員工感覺到如同伯樂之識良駒。
對於組織內部的管理，王董事長提到：「就人性而言，一般都是在感覺有所欠缺或不足的時候，就會鼓起勇氣，拿出意志，努力去追求。可是一旦目標達成，已經功成名就，態度上就會轉趨於保守，甚至有所鬆懈怠惰，以致引發衰敗的危機。」
「所以企業經營，除了講究以上管理方法之外，也必須兼顧根源的人性問題，規劃實施單位責任制，以激發企業成員的切身感，才能促使企業的力量生生不息，源源不絕，進而貫徹永續經營的目標。」
這段談話深切地說明了代理人問題的本質，以及解決代理人問題的方法，是應該實施授權，採用責任制的事業部制度，才能激勵員工努力向上的精神。
他認為：「人一旦勤勞做事就會有把握，不必虛偽，或者自我誇張。」所以，樸實是腳踏實地的做事，而不是要刻薄自己，甚至於違反人性。而且，只要能夠勤勞，自然就會樸實，不需要任何的勉強。台塑企業也有預算制度，但是各事業部每一年所編列的經費，不表示就一定要用完，以達成預算目標。
每一筆預算在使用時，還是要依其是否有實際需要，再決定應否使用。當然更不會如同政府公務機構，編列了預算就必須花完，並以其實際費用占預算費用的達成率，作為其績效考核基準。
所以有位台塑主管曾說：「台塑企業其實是沒有預算制度的，該用則用，該省則省。」這段話充分說明台塑企業追求合理化的精神。台塑企業的預算制度，不僅融合目標管理與作業成本基礎會計，也落實了零基預算精神。
心得與管理意涵
台塑重視人性與追求合理化的精神，也充分反映在其組織制度的設計上，台塑企業重視經營績效，採行獨立計算損益的事業部制，對經理人員充分授權，是一種分權的經營方式，王董事長曾說：「樹大分枝」。
但是，為了效率化考量，台塑企業又以中央集權設立總管理處，處理包括財務、採購、營建等業務。譬如：資金集中調度具有規模效果，台塑企業各公司的資金調度，都集中在總管理處的財務部處理，但是，會計作業由於企業內各公司的生產流程及產品內容差異極大，因此集中處理並不會產生規模效益，就由各公司自行處理。
所以說，台塑企業的組織設計，一切以追求合理化為基礎，並不拘泥於形式上的分權或集權，這也充分反映出台塑企業重視人性的管理制度設計邏輯。
今天台塑企業的管理制度，電腦化已經是不可或缺的工具，但是，在沒有電腦以前，台塑企業的管理制度及精神已經存在，導入電腦化是讓台塑的管理制度更有效率、更人性化。但是，沒有管理制度及精神，管理電腦化是沒有辦法成功的。
雖然有許多企業都曾向台塑企業取經，試圖複製台塑企業成功的典範，觀摩企業複製了規章制度及表格，甚至電腦軟體程式，然而，這些企業因沒有學習到台塑企業「勤勞樸實」的創業精神，在推動各項管理制度時，經常遭受到重大困難，以致於無法落實台塑企業的管理精神。
宏碁集團的創辦人施振榮先生提出「微笑曲線」理論，說明企業的附加價值主要來自於品牌及設計，而製造加工只能賺取微薄的利潤，所以企業要升級，必須往品牌及設計方面發展，他的論點得到極大多數人的認同。
因此，許多學者專家都倡議，台灣應該努力往高附加價值的科技、生技及創意產業等發展，不要再發展傳統產業。
然而，提高企業附加價值其實與產業別並無關連，任何企業都必須時時刻刻求新求變，否則無法在競爭激烈的市場中存活，我們可以從汽車產業中的豐田，零售產業的Wal-Mart及7-Eleven，塑化產業的台塑企業的案例發現到，即使在最傳統的產業中，只要能夠「勤勞樸實」，一點一滴地追求，還是可以創造出卓越的企業。（下）
（作者是長庚大學企業管理研究所所長）
【2006/12/17 經濟日報】
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