【經濟日報／陳珮馨】
個案摘要
1990年代，哈佛醫院群董事會決定，將同為波士頓17所結盟醫院的「布立根婦女醫院」和「麻州綜合醫院」，合併成立「夥伴健康照護系統」（Partners Healthcare System）新機構，整合兩家醫院的後勤功能、提升行政效率，同時利用規模優勢，向保險公司取得更有利的條件。
眼看「夥伴健康照護系統」成立，擁有研究與教學中心的貝思以色列醫院（BI）備感威脅，旋即和強調外科專長以及高品質醫療的女執事醫院（D）合併為BID，並在1996年時和奧本山醫院、新英格蘭浸禮會醫院等其他醫院成立CareGroup System，但運作卻不順利。
首先，主導BID醫學中心的都是BI的主管，迫使許多BID的好醫生出走，新組織充滿對立、猜疑；其次，BID的領導人推動診療整合，遇到很大的阻力，1996年《平衡預算法》削減醫療保險給付後，BID的財務狀況更加惡化，1998年到2001年度虧損都超過5000萬美元，全靠5到6億元的捐款基金彌補。
CareGroup的治理結構也有問題，45位董事會只有四分之一有醫學背景，BID同時也有自己的董事會；CareGroup執行長吉姆‧瑞納森，兼任BID執行長，許多決策，總是事後才知會BID院長。每隔六到八個月，BID管理階層就提出新的振興方案，也多次請顧問公司提建議，卻不見任何具體行動，直到2001年瑞納森去職後，才出現轉機。
BID醫院的董事長包伯‧梅擇力邀深具管理能力，但是毫無醫療背景的保羅‧萊維出任執行長，萊維從1998年擔任哈佛醫學院常務院長和營運長，同時負責哈佛醫學院和結盟醫院的聯絡。深入了解情況後，萊維發現BID的問題出在經營管理，根本和醫療無關，於是決定出掌BID醫學中心。（陳珮馨摘自哈佛商學院HBS個案）
現場討論
這一次的個案很特別，全文是保羅‧萊維以第一人稱，口述對於BID醫學中心的觀察，以及他決定出掌執行長的心境。主持人臺大工商管理學系、商學研究所副教授黃崇興，首先請大家提出意見，BID醫學中心在萊維接手前，為何會出現這麼多問題？
台下學員紛紛表達意見，多數人認為BID的狀況，全都是典型的購併問題，也就是組織文化如何融合的問題，尤其BI為猶太人設立，著重於醫學研究與教學中心；D隸屬衛理公會，強調外科專長和高品質醫療，相較於BI而言，D顯然更為商業取向，兩間醫院的文化差異極大。
寧可自由戀愛…
推動合併，未經充分調適
「這一件合併案是否公平？它是基於哪些基礎而走上合併之路？」黃崇興問，幾乎所有人都搖頭，最明顯的是，BID完全是「夥伴健康照護系統」成立，形成外部壓力後，才被逼著合併成立，「大家都不喜歡相親結婚，寧可自由戀愛」，一位學員生動描述，可見推動合併前，組織內部並沒有經過充分的調適。
綜合多方意見，最大的問題在於治理結構，有學員表示，BID合併後所有權力都在BI手上，另有學員認為董事會架構有問題，CareGroup和BID兩方都設立董事會，形成多頭馬車，CareGroup的45位董事會中，又只有四分之一是醫療背景，其他都是靠捐款獲得名分。
治理結構失調…
模糊領導，組織決策失能
除了治理結構外，顯然領導力也出了狀況，學員提出，CareGroup和BID的執行長由瑞納森一人擔任，就像控股公司和實際執行的公司一般，兩者目標並不相同，模糊的領導方式，形成一個毫無決策能力的組織，所以振興方案全部不了了之。
BID著手合併的方式也值得商榷，相對於「夥伴健康照護系統」推動後勤的行政整合，BID卻是從診療著手，從而遇到極大的阻力，「醫院裡誰最大？」「醫生。」黃崇興問，在場幾乎異口同聲回答，尤其在大家想像中，專業人士總是最難管理的。
但有學員認為，瑞納森身兼CareGroup和BID執行長，所有的新計畫都跳過醫生的領導人BID院長，等於把全體醫生排除於外，等到推動診療整合時，自然無法獲得醫生的支持。實際上，1999年底BID準備將婦產科收掉的新計畫，也沒有人知會哈佛醫學院，相關人士竟是從報紙獲得消息。
「萊維為什麼敢接掌BID呢？」黃崇興換了一個角度提問，從個案文中看來，萊維受到哈佛醫學院院長支持，接掌BID可謂眾望所歸，但是他根本沒有醫療背景，為何自認能勝任？
一位學員指出關鍵，BID醫學中心歸根咎底，其實是經營管理出了問題，萊維懂得分析問題、做決策，也懂得鼓舞人心，雖然不懂醫療，但是他擅長經營管理，所以他敢接下執行長的擔子。不少學員也指出，萊維不屬於BID原班人馬，所以他毫無包袱，可以盡情施展。
管理純屬商業…
專業執行長，不必是醫生
黃崇興相當贊同，表示「稱職的CEO，不能被產業限制住」，醫院院長必須具醫療背景，但是負責經營醫院的執行長，卻必須具有好的管理能力，尤其BID執行長面臨的問題，包括決策執行、領導力、財務能力等，完全屬於「商業問題」，擅長管理的萊維，已經旁觀BID近三年時間，自然是不二人選。
黃崇興追問，「若你是萊維，你將如何展開這份工作？」學員立刻強調「溝通」為優先要務，萊維應該向代表醫生的院長釋出善意、取得和解，尤其前任執行長已經破壞組織間的信任，修補關係實為當務之急。
搶救財務作戰…
首重溝通，找對地方下手
不過，黃崇興提醒大家，別忘了董事會也是亂源之一，礙於許多董事也是捐款人，醫學中心需要他們的金錢支持，萊維既然是董事會推舉人選，應該要仗著這番優勢，提早於上任前，向董事會報告未來的組織定位、經營策略、工作時程等，趁機向董事會開條件，要求一定的資源協助，以為未來鋪路。
「上任第一天，萊維該做什麼事？」黃崇興接著問，學員立刻表示，萊維應該向所有人宣告他的遠景和使命，例如發一封 email給大家，清楚說明他將展開的工作。「第一封信要傳遞什麼訊息？」黃崇興提醒大家，思考一下BID的處境。
很顯然，BID一年虧損5000萬美元，已經陷入惡劣的財務情境，醫院醫生不一定清楚這件事，如何激發大家的「危機感」，燃起同舟共濟的情懷，將是萊維在第一封email中，必須充分傳遞的訊息。
回顧過去幾年來，BID管理階層不斷推出新方案、卻又不斷失敗，院內醫生早就失去信心、感覺事不關己。有學員表示，萊維若要打破這些心結，就要效法二次大戰諾曼第登陸的方式，率先找一個地方「登陸」。
因此，第一天就提高大家的危機感，接著就應該從諸多方案中，至少挑出一件可行計畫、迅速執行到底，大家看到成功的案例，將會激起一線希望，自然也對萊維更有信心，為未來的經營之路打下好基礎。
【2006/12/31 經濟日報】
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