【經濟日報／台北訊】
書名：強迫排名
作者：迪克．葛羅特（Dick Grote）
出版：臉譜
30多年來，我協助許多組織成功建置並執行強迫排名制度。這幾年間 ，這個被稱為強迫排名的流程，吸引各界的目光。奇怪的是，幾乎所有焦點都放在該流程的缺失上。
強迫排名的爭論，始於奇異公司2000年股東年報。當時的執行長威爾許解釋並讚揚這套該公司行之有年的制度。他在報告中寫道：「我們將公司員工分成三類，前20%、中間70%的高績效表現員工，以及最末端的10%。」他接著說明公司必須從心靈與薪資兩大層面，留住並培訓前20%的員工，同時解雇最後10%的員工，才能建立真正的菁英團隊。
這個流程的評量方式，是比較員工之間的績效，而非員工對於預定標準與目標的達成度。威爾許的公開背書與讚揚引發了全國性的爭論，大家都在問，這個方法對績效管理有何好處。對於強迫排名的反應幾乎是一面倒地看壞，批評者說每年找出並解雇組織內殿後的10%員工，不僅不切實際，而且不甚道德，因為這群人一直被告知自己的表現還可以接受。
因此，我希望透過本書讓讀者知道，強迫排名也能成為企業人才管理方法中重要的一環。幾乎每個組織都有績效評估制度，強迫排名只是輔助要件，而不是替代工具。這是相當嚴謹的流程，能區別出組織內的才能高低，並解決評等誇張不實或不一致等經常引起抱怨的問題。強迫排名能作為傳統績效評量結果的查核與平衡機制。
當然，要求經理人點出團隊裡特定比例的員工是「廢人」或「不適任」，他們一定會抗拒。其實，公司是要求他們在達成基本的績效滿意度與接受度的員工中，找出表現最佳與最差的人。而不是要求他們挑出表現低於標準的人，畢竟在所有接受評量的員工中，可能找不到任何一個人表現是完全滿意的。
一般認為排名掛車尾的員工一定表現不良，但事實並非如此。他們或許是廢人，但也可能是夢幻明星團隊裡的績優隊員。
老實說，我不認為強迫排名是萬靈丹，是每家公司都應採用的制度。絕對不是。我會解釋強迫排名適用於哪些狀況，並清楚說明在哪些情況下，採用其他人才管理方法是比較好的選擇。
【2006/12/30 經濟日報】
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