政大個案教室》吃出樂子 賺飽銀子

【經濟日報／台北訊】 個案摘要 當1964年紅花（Benihana）第一家店開張時，日本料理在美國還很少見，而有個廚師在餐桌旁現場為你烹煮食物兼表演廚藝，更是聞所未聞。精緻的日本餐具，加上日本廚師切割煎煮牛排時神乎其技的的甩刀、甚至拋接胡椒等調味罐，可能是個令人目眩神移的好創意，但一直到紅花出現，這個創意才成為餐廳成功的因素。 紅花把日式鐵板燒帶進美國餐飲業主流，還以廚藝創造了「吃娛樂」（eatertainment)的新概念，也帶進其他的日本料理使之蔚為風潮，現在壽司已是美國十分流行的料理，而醬油更是許許多多美國餐廳的必備調味料。 紅花可說是體驗行銷的先驅，創業者─生於日本的日裔美人Rocky H. Aoki，在紐約設立的第一家牛排館就創造出被譽為「teppanyaki-style」的晚餐經驗，從1964年以一家40個座位的單店起家，目前總店數已達110家，分店橫跨北美、中南美洲、歐洲、亞洲、澳洲及中東，總計至少已服務過1億位顧客。 42年來，紅花持續提供高品質服務、新鮮食材，獲致高度忠誠的顧客關係，但創意仍不斷產生，因此午餐生意繼續成長，新餐廳每年不斷開張，這個已形成的全球餐廳連鎖事業仍不斷擴張中。究竟Benihana是如何以客單價平均25美元、樣式有限的鐵板燒，建立起全球性的連鎖事業？ （本個案作者為哈佛教授W. Earl Sasser及副研究員John Klug，出版者為HBSP） 現場討論蔡翼擎 討論一開始，政大科管所教授溫肇東先問，紅花（Benihana）直營、加盟店約各半何以不用加盟體制，快速成長？ 多數學生考量快速展店「品質不易控制」；有的學生憂慮加盟者「沒有品牌熱情」。溫肇東進一步提出問題：複製「觀念」容易嗎？ 他指出，這些在顧客面前展示精湛手藝的廚師，並不容易訓練；如果容易複製也就不是創意性的觀念。 他要學生試著用一句簡單的話來形容紅花的價值，它在賣什麼？學生紛紛回答：「快樂、享受」，「日式燒烤的料理秀」，「有限的消費，無限的享受」…。溫肇東以坊間一本新書「一個概念賺1億」為例指出，不易模仿的創意足以創造高價值，每個成功的餐廳都有據以創店的創意，但30年後，這家企業能否繼續存在，則還需要別的因素來支撐。 利潤空間概念強調現場與流程設計，開源節流。 為深入探討這些長久支撐企業成長的因素，溫肇東要學生分析紅花的成本結構與一般餐廳有何不同？ 一位學生表示，最明顯的不同在紅花的菜式很少，主要就是牛、雞、蝦三種主菜加配菜。另一位學生認為，菜式少也讓它容易管理。溫肇東補充，菜式少有不少好處，成本可以降低，進貨時食材可以仔細挑選，也可以讓預購省去等待的時間。但值得注意的是，何以紅花餐點之外的飲料毛利率很高，大都落在24-30%間？ 有學生指出，紅花主要靠推出異國風味的飲料，創造異國風味就能創造差異化的價值。另一位學生也觀察到，在等候區推出這些異國風味的飲料，就像便利商店在結帳櫃檯擺的小商品，其毛利率及週轉率都遠較貨架上的一般品項來得高。 溫肇東強調，這便是紅花以現場設計與流程設計產生的「利潤空間」。他指出，比如一般餐廳的勞力成本約在30%左右，但紅花只有10-12%，表面上你只看到它使用很少的人力作服務，但令人不解的是，一般服務人力減少服務品質會下降，但紅花的廚師與服務生一直陪在旁邊、主動提供服務，服務品質比一般餐廳只有過之而無不及，它是如何做到人力的精簡？ 時間就是金錢上菜快速，桌位周轉率明顯提高。 溫肇東要學生拿出紅花的現場設計圖，並解釋其中道理：紅花在每張鐵板燒桌子的三邊設計八個人座位，留一長邊供廚師站立煎煮牛排、快速移動以提供料理完成的餐點，這樣的桌子同時有兩張並排，將廚師圍在內邊，因此只要有一、兩位訓練精良的廚師，就可同時服務16位顧客。另一個巧妙在每位廚師與服務人員都貼身服務你、也都有特定的服務桌位，這樣的設計讓勞力成本大幅降低。 溫肇東提醒學生，餐廳經營的另一個關鍵在桌位的周轉率，紅花也利用流程的設計，把桌位周轉率明顯提高，它如何做到的？ 一位學生描述，若能湊滿八個顧客，服務人員就帶位讓一張桌子坐滿，若不能湊滿則優先帶位兩個兩個一組的顧客，這樣也容易湊滿一整張桌子，四個人組的顧客則需等候完整區塊桌位空出。另一位學生指出，等點菜的時間是經營上的一大浪費，紅花很細膩的消除掉了這項浪費。顧客一坐下來沙拉就來了，可以邊吃邊等點菜，顧客滿意、紅花也縮短了桌位使用時間，如此，可控制一組顧客的用餐時間約在一個小時。 吃飯就是娛樂廚師展手藝耍花招，還能跟客人談笑。 在這麼高效率的過程中，紅花如何建立顧客關係，又如何展現獨特的「吃娛樂」？學生表示，主要是靠廚師與顧客的互動。紅花於美國創立，目前分店數最多的也是在美國，廚師必須能與顧客聊棒球等美式話題；而廚師表演甩刀子、胡椒調味罐等「特技」，在70年代可謂新鮮至極的賣點。另一位學生指出，鐵板燒的用餐流程等於是完全控制在廚師手裡，談談笑笑間，一道接一道菜上來，一小時內就可以讓你走人，週轉率可以很快。紅花就連餐後甜點提供的冰淇淋都有縮短用餐時間的玄機在。 溫肇東指出，現場規劃是最硬碰硬的關鍵，因為錢都砸在那裡。一家餐廳簽約簽100坪，往往拿到的只有約60坪，其中廚房占掉20%，而標準的規劃，員工與顧客廁所還得分開，再扣除員工換衣間，能營業的面積有限，動線與流程規劃至為重要，因為周轉率直接關係利潤率。他問：紅花巧妙規劃的結果，週轉率如何？ 學生指出，以芝加哥店15桌、120個位置的餐廳為例，假設顧客很平均的進來，用餐一小時，則平均每4分鐘（60/15 ）可有一桌顧客出去；其等待區約可容納50個人，總座位的四成多，平均等待半個小時，若顧客喝兩杯飲料，則還可創造額外的可觀利潤。 利潤表現如何？毛利多少？學生表示，當時平均一家店稅後淨利為28萬9,000美元，幾乎一年就回本，因為一家店的投資額平均約為30萬美元，也因此，曾有銀行想投資紅花，但被拒絕。 最後，溫肇東問，紅花應該多角化嗎？它應專注本業或發展其他事業？有學生認為，多角化會把紅花的本業砸了。溫肇東也指出，事業擴展不能脫離資源，對紅花來說，物價就是一個必須克服的問題；主廚與管理人才更是問題，紅花每家店的幹部只有三人，有點one man show的味道。 溫肇東指出，企業壽命愈來愈短，1920到1930年代在財富雜誌排名百大的企業平均約有七、八十年的壽命，但現在則不到20年。組織很難避免所有的風險，組織也會產生惰性與僵固性，市場自然會去淘汰與選擇適合存在的企業，而企業存在的最大力量便是它能否持續創造價值，紅花便是其中的一個佼佼者。 【2006/12/24 經濟日報】