規模大不一定是美德

工商時報/工商經營報／經營知識/D3版　溫肇東2006/9/28 當全美享受沃爾瑪帶來的廉價時，美國的供應商與具有鄉鎮特色的零售店卻紛紛面臨關門命運。 《沃爾瑪效應》一書近來引起討論，作者費許曼(Charles Fishm an)試圖檢視這家零售業巨人對社會造成的正負面衝擊。過去有關沃爾瑪的專書多著重於經營績效，從經營理念－「永遠最低價格，永遠」出發，但費許曼追蹤研究沃爾瑪超過20年，希望從各方面來探討這家影響力如此龐大的公司，究竟對社會造成哪些效應。 單是低廉的價格，就是「沃爾瑪效應」值得討論的議題之一。因為沃爾瑪的廉價，整個社區的食品雜貨零售價格也壓了下來，從而改變了居民的購物習慣；為了競爭，其他的零售商及供應商也會相形壓低了工資，或從第三世界採購，導致美國供應商及鄉鎮有特色的零售商關門收場。大家所享受沃爾瑪廉價的產品，其實是很多其他人的犧牲付出而達成的。總帳算起來，是得？還是失？有相當多討論空間。 美國管理學會《經理人管理學刊》(AOM Perspective)最新一期特別以此為題，多篇文章交叉討論。費許曼以「沃爾瑪效應與高尚社會，誰曉得購物有這麼重要」為題，將該書摘要論述，包括巨人的誕生、價格的壓縮、消費者荷包、員工薪酬保險福利、矛盾的顧客、全國的議論、各界對沃爾瑪的監視，巨大的資訊差距、揭開不透明的面紗等章節主題。 對照組的文章，是丹佛科羅拉多大學管理教授卡西歐的「高尚不只是便宜，好市多與沃爾瑪山姆俱樂部的比較」。好市多的經營理念依序是「遵守法律，照顧我們的會員(顧客)，照顧我們的員工，尊重我們的供應商，回報我們的股東」。將股東的順序擺在最後，應是逃不過華爾街分析師的慧眼。但從過去的股價，可以看到2004年中以後，好市多就一路領先沃爾瑪，且差距越來越大(2006年4月時是150美元 vs.85美元)。 有1家同時供貨給這2個大賣場的廠商指出，這2家公司的採購人員對「價值」的概念有很大的差異，一家是看價格，一家是看品質。好市多的CEO每年的薪水只有35萬美金，是基層員工的12倍左右，而美國大公司的CEO高者可拿到基層員工薪水的430倍。好市多享有健康保險的員工高達85％，沃爾瑪不到5成。在零售業中，員工偷竊是每年存貨損失中的一大項，美國業界的平均是1.7％，而好市多的比率只有0.2％。 一樣以低價出發，好市多因品項較集中，且訴求的顧客是中上所得 (平均7萬4千美元)，因此其營運模式與理念不同，造成營運的操作及績效，甚至對更廣大的利害關係人的影響更是不同。 根據2005年的年報，好市多全球338家店、6萬7600名員工的平均年薪是3萬5360美元，山姆俱樂部有551家店、11萬零200名員工，平均年薪只有2萬1028美元。表面看起來好市多的人力成本高出40％以上，但因山姆俱樂部員工的離職率是好市多的2.5倍，光是因離職造成的生產力損失，每年就將近4億美金。山姆俱樂部是沃爾瑪的量販店，部內在沃爾瑪的報表中，有些數字沒有區分，在同一集團下山姆和沃爾瑪基本上差異不大。 維吉尼亞大學的佛里曼教授對沃爾瑪的觀察也很久，他認為「沃爾瑪效應」其實是「利害關係人效應」。在傳統經濟或管理理論的框架中，沃爾瑪的績效算是優異。但若放大到更廣泛的利害關係人身上，沃爾瑪還有很大的努力空間。佛里曼認為在學術上「企業、倫理與社會」是一個極待開發的領域，「沃爾瑪效應」一書提供了一個新的研究曲徑，很多大公司都可以如此地被檢驗。 哈佛大學的企業倫理教授偕瑪瓦則認為，費許曼雖試圖較平衡地來檢驗沃爾瑪的得失，但結論仍是建立在較質性而非精確具體的成本效益分析上。而且該書比較沒有注意到這些成本與效益的分配問題。沃爾瑪的廉價，確實使收入較低的家庭比較負擔得起日常用品，即使很多沃爾瑪員工領的薪水在貧窮線邊緣。他認為大家的不安，應是因為沃爾瑪太集中、規模大大而造成的。 當規模太大所造成的複雜性，加上全球競爭及供應鏈的位移，讓我們傳統的分析工具與研究範疇產生了一些局限性。沃爾瑪效應只是這個新現象的一個開端。大家或許還記得陳年老句「對通用汽車好的，就是對美國好」，現在這樣的陳述早就不再正確了。 (作者為政大科技管理研究所所長)