先讀為快》品牌共生 鞏固核心優勢

書名：台商企業的中國經驗 作者：劉震濤、楊君苗、殷存毅、徐昆明 中國運動鞋品牌青島雙星的總經理汪海談到OEM代工和品牌的關係時提到：「 做鞋也是一樣，我不顧一切創牌子，是汲取了台灣和韓國製鞋業的教訓。韓國最大的十家公司，最興旺時最大的一家就有120多條生產線，但是他們垮得也很快。因為韓國的生活水平高了，生產成本上來了，他們就想向中國轉移，誰知台灣的速度比韓國人還要快，在中國南方一下建立起了上千條生產線，把韓國人給頂垮了。很大的原因就是韓國人沒有自己的品牌，只是給人家做加工。人家一旦找到了更便宜的生產線，不在你這裡幹了，你就一點辦法都沒有。遺憾的是台灣也沒有真正汲取教訓，也沒有自己的品牌，現在也是給NIKE、 Adi-das、Reebok打工，照這樣下去，遲早會和韓國製鞋業得到同樣的結果。」 寶成集團最初接到的是美國和日本的運動鞋生產訂單。1979年開始，愛迪達、銳步、耐吉也陸續指定寶成為主要生產商。隨後在東莞黃江裕元工業園內，又為New Balance設立專門生產廠。寶成集團轉投資的裕元工業集團，已經成為世界上最大的製鞋大廠，2001年純利潤達到2.12億多美元。但是，寶成卻沒有自己的品牌。 寶成對是否自創品牌的思路非常明確：「我們不做品牌」。的確，寶成目前在製鞋業沒有自己的品牌，在新進入的電子業遵循的理念，也是做全球品牌的製造商，而不開發自己的品牌。 品牌與代工 各司其職 時常有人問總裁蔡其瑞，寶成為何不自立品牌直接進攻消費者市場？寶成在製鞋業是從為品牌代工起步的，而且目前的盈利主要來自代工。如果自製品牌就不可避免的會與客戶（品牌商）發生正面衝突，經營模式和盈利基礎可能因此發生根本性的動搖。 寶成集團總經理蔡乃峰談到研發和品牌關係時認為：「台灣要發展自己的品牌風險非常高。如果寶成發展自己的品牌，遇到的首要問題就是如何維持與品牌公司的夥伴關係。知名的世界品牌都是把整個設計機密、Know-how毫不保留和寶成分享。如果寶成自創品牌後，很可能就成為品牌的敵人，而且是頭號敵人，和品牌的合作關係就不能維持下去。」 做品牌商的製造商 寶成集團總經理蔡乃峰表示：「鞋的更替和變換非常快速，代工廠和品牌公司只有互相依存，各司其職，這樣才會更強。」裕元集團投資者關係代表黃文灝先生分析：「裕元之所以能有做品牌供應商的地位，主要因為市場上存在像耐吉、愛迪達這樣極富知名度的品牌。但反過來，這些品牌商在製造端已經沒有優勢，他們的核心能力是品牌、設計能力和行銷能力，他們需要像裕元這樣的企業來提供產品。事實上裕元和大品牌已成為一個共生的關係。耐吉越好，裕元越好；反過來也是，裕元越好，耐吉也越好。」 事實上，寶成和耐吉已經相互成為最大的客戶。2002年，由寶成供應耐吉約20%的運動鞋（第二大客戶豐泰供應約8.89%），而耐吉占寶成旗下裕元營業收入的30%（愛迪達占25%，銳步占20%）。 寶成在成為鞋業製造環節最大生產商的情況下，若選擇向上游的品牌、設計突破，就必將打破和品牌商目前形成的合作戰略格局，改變一貫堅持的經營理念，垂直整合形成的生產供應鏈的優勢被淡化，在新進入領域遭遇國際品牌強大的競爭和壓制……，這些都是寶成不願意看到的。某種意義上說，寶成的選擇也被這種定位和優勢鎖定。 新品牌 難敵成熟品牌 事實上在幾年前，寶成的裕元集團曾經嘗試設計過自己的品牌「利奇」，自行設計、生產和行銷。但是該品牌在開發上顏色比較單一，而且外型也不是特別美觀，銷量不是很大。更重要的是人們越來越重視品牌，越來越多人認為「you are what you wear」（一個人的穿著體現一個人的品味）。新品牌與成熟品牌很難競爭，甚至內部員工對「利奇」接受度也不是很高。在裕元內部缺乏行銷策略和支撐下，該品牌很快就銷聲匿跡。 所以，寶成在品牌的問題上目前的選擇是最優的。但從動態角度來看，寶成創造自己的品牌不是沒有可能，特別是在製鞋業。因為寶成除了製造能力以外，在和知名品牌合作中也儲備了研發能力（不管是主動或是不自覺的），而且據報導，寶成還在構築零售網路。在這些潛在的能力支撐下，寶成品牌建立就如集團總裁蔡其瑞所說：「十年以後，當中國是個很大的消費市場時，那是個契機，也比較有機會。」 既然寶成的定位是製造環節，來自品牌商的訂單就是它的生命線。所以關鍵的問題就是：怎樣能不斷地獲得訂單？寶成的做法是透過各種方法綁定與品牌商的關係，「做品牌最好的partner」。 【2006/09/30 經濟日報】