雷諾改革之吻…日產汽車 青蛙變王子

■ 蔡翼擎 個案摘要 1999年3月，世界兩大汽車廠─日本第二大、全球第七大的日產汽車公司，與法國歷史最久的雷諾汽車公司的資深執行長，正深入討論雷諾投資日產的可能性；此項投資如果成真，肯定對這兩大汽車公司營運影響重大。 日產汽車在1990年代經營績效並不好，之前已連續七年創下六年虧損的紀錄，並累積出龐大的負債。日產汽車執行長Yoshikazu Hanawa因此向國際尋求新資金，但日本國內有些人卻認為情況沒那麼嚴重，因為日產依然能創造可觀的現金流量，日本通產省 (MITI)一位前任官員甚至形容這項行動是「國家恥辱」。 雷諾汽車公司當時雖處盈餘狀態，但也面對嚴格控制成本的壓力，以及85%市場集中於歐洲的隱憂；雷諾高階管理階層希望藉海外投資，解決公司的結構性問題。過去一年間，雷諾總裁兼執行長Louis Schweitzer曾四處拜訪日本全球化的汽車公司，建議進行某種程度的聯盟，但只有日產汽車有正面回應。 雷諾擅長以汽車設計創造利基，但生產力及品質管控較弱，而日產的強弱項正好與雷諾互補；同時，若與日產聯盟，雷諾馬上可以從歐洲的西南角走向全球市場，尤其是尚未開發的亞洲及美國市場。 雙方多次磋商後，雷諾決定投資日產，並派高恩（Carlos Ghosn）到日本，負責日產的重建計畫。面對艱鉅的挑戰，全世界都在看高恩如何帶領日產走出虧損？ （蔡翼擎摘自哈佛商學院出版個案） 現場討論 主持個案研討的政大商學院院長周行一開始便點出：任何變革，最關鍵的往往是領導者的個人特質及其領導力。他先請學員描述推動日產轉型的的高恩。 學員指出，高恩在巴西出生、在法國巴黎唸書，有多重文化背景；他曾在米其林輪胎工作，在產業低潮期推動米其林與固特異輪胎的合併案，1996年進入雷諾後也採取許多強硬的降低成本措施，包括關掉比利時工廠，為雷諾減少了近10億美元的成本。 老外帶領桃太郎 文化衝擊成動力 周行一質疑，何以日產會接受不太了解日本文化的人來推動組織轉型？學員的反應是：外國人沒有諸如終身雇用等的日本文化包袱，反倒有加分作用；對變革而言，是不是日本人不重要，要緊的是有溝通與解決問題的能力。 如果全盤檢討，日產營運上出現了那些病症？學員們一一「清算」：連續七年虧損，有巨額的負債；高額利息費用吃掉辛苦掙來的利潤；生產平台太多產品不夠標準化；管銷費用高；市占率也不好…。 周行一指出，因果釐清才能找出解方。他要求學員深入追究還有那些原因？ 有學員指出，「全球運疇」是其弱點之一，日產大部分市場在海外，是一出口型的廠商，但生產則以日本本土為主。此種不具效益的運疇結構，可能與日產已和本土供應商建立穩固的長期夥伴關係，不願遷廠到國外有關。另有學員指出，日產企業文化已淪於官僚，領導者、工會、幹部相互推諉責任。 求生改造大作戰 先砍多角化投資 高恩上台後，1999年10月宣布求生改造計畫，有沒辦法解決問題？方向重點與具體行動為何？ 學員指出，高恩的改革主要是朝降低成本、降低負債、提高獲利力三大方向。在降低成本方面，高恩採取減縮汽車模型及生產平台、降低採購成本、減少供應商等措施，同時賣掉非核心的事業單位，重新聚焦。 周行一要學員思考：何以很多企業都有「過度多角化」的問題？ 有一位學員半開玩笑的表示，「可能錢太多？」周行一同意他的看法。當企業賺錢時，資金若沒適當出路便會形同「濫頭寸」，不少企業因此急於多角化投資，以致身陷泥沼。 他分析，企業如果過度多角化會出現兩種不利現象：一是過度涉足不熟悉的產業領域使企業營運績效變差，影響股價；再者，過度多角化影響投資人研判企業營運狀況的「資訊透明度」，投資人「看不懂」或「不放心」以致不投資，也影響股價。 周行一指出，過度多角化企業透明度低，股價絕對高不了，沒辦法發行股票籌措資金，而日產卻急需資金來進行改造，根本之計唯有把非核心的事業持股賣掉，一則顯示企業核心事業，另方面賣掉持股也能立即產生資金來源。 周行一也要學員思考，何以日產會出現「不要再借錢，找投資者進來」的聲浪？有學員認為，日產有一流的生產技術，差的只是汽車設計，借貸無法補足資金以外的弱點，但找投資夥伴兩者都能解決。然而，何以新車款對汽車產業如此重要？學員表示，消費者普遍有跟流行或喜新厭舊的心理；另有學員指出，這是汽車業的行銷策略，「要讓消費者知道自己的車落伍了」。 抓緊成本好賺錢 關鍵就一個省字 周行一補充，汽車業推出新車也能滿足消費者實質面的需求。比如現在汽車大都有倒車雷達的配備，結合新科技使新產品在合理成本結構下，有更高的品質、更新的設計、更好的功能及安全性。 從討論中，高恩提出的求生改造計畫邏輯便已清楚浮現：重整、聚焦、投資、賺錢。但周行一仍認為，任何計畫要能確實執行，一定得具「可信度」，也就是有何證據顯示高恩做得到？ 周行一帶著學員分析高恩的財務預測報表，發現他預期2001年日產即能轉虧為盈，2003年會大賺錢，但營業額沒太大的增加，最關鍵的反轉力量是高恩預期他可以省下9,920億日圓的成本，因此關鍵問題在成本節約做得到嗎？ 學員指出，高恩提出的估計，背後都有確實的行動，比如關廠、清償債務降低利息費用、減少供應商家數降低採購成本，因此數字雖然驚人但甚具可信度。 周行一提出日產改革後最近幾年的財務資料作總結。事實證明高恩做到了！日產1999年巨額虧損280億日圓，推動改革後，2001年即轉虧為盈，2003年更大賺5,050億日圓，全球市占率也由1999年的4.9%提高到23.4%，可謂破汽車產業歷史紀錄的大轉變！ 【2006/09/17 經濟日報】