美利達導入豐田管理模式 「騎」向坦途

■ 陳珮馨 美利達初期導入豐田管理並不順利，探究主因是未能確實做好基本功，在一步一步改善物流、製作流程並推動生產認證制度後，終而打造高價品牌、進攻全球市場。 2006年7月，豐田汽車一舉超越福特汽車，成為美國第二大車廠，不僅創造傲人的年產值，強調生產效率、品質提升的豐田管理，也一舉推翻支配20世紀的福特生產方式，開創嶄新的管理模式。 這股豐田管理浪潮不但席捲汽車產業，也震撼其他領域，製造業、科技業、金融業紛紛起而效尤，希望透過「精實」概念，徹底消除浪費、達到最佳生產。過去三年來，台灣自行車產業也搭上這一班車，透過A-Team組織導入豐田管理的美利達工業公司，就是其中一員。 即時掌握物流狀況 美利達工業公司生管中心副總經理原其彬，在企業經理協進會的一場演講中，談起導入豐田管理的過程，強調「基本功」很重要，就像練武術，必須先把馬步蹲好。 原來，美利達早在八年前，就嘗試導入豐田管理，卻一再失敗。「沒看到挖地基那一段」，原其彬說，因為沒有扎好基礎，所以初期顯現的效益，無以為繼。 直到2003年，正式與中衛中心合作，並由國瑞汽車輔導，美利達才真正掌握豐田管理的精神。導入的第一年，認真做好基本功，為了找出真正的問題，咬牙忍耐生產線一再停擺。 為了達到即時的豐田生產方式（TPS，Toyota Production System），必須畫出「物與情報」流程圖，了解物的運走過程、哪裡出現囤積、該如何改進，主管必須親自看現場，每一次都要拍照，比較改進的程度。 畫出流程後，進一步把傳統的推式生產，改成拉式生產，也就是後工程下指令，前工程才配合。過去，一般的生產流程，往往是A做完往B推，B吸收不了還是得接，物料就囤積在旁，一旦生產不平衡，還會出現停頓。 拉式生產恰好相反，只要排定最後一線工程，物料不斷往後送，情報則往前跑，後工程就是前工程的生產客戶。 過去，作業現場半天發一次物料，早上，生產線堆滿物料，中午減少了，下午又重新堆滿；現在則是50個工作台統一配料，專車一次配送到50個定點，作業環境很清爽，物料不堆積。 由於是「少量多樣」生產，車種不一、裝配速度也不同，所以採取「定量不定時」的輸送模式，等到燈亮時，才送物料。 改善前，工作人員必須很熟練，才能在物料叢林中，挑出需用的零件；改善後，物料定容、定量包裝，甚至還要求供應商，把紙箱改成回收箱，工作人員連拆盒子都免了。 原其彬形容，傳統製程就像高速公路，車輛流量多，就會塞車，豐田管理像捷運系統，車廂之間的距離固定，物料滿了，就停止運送，永遠不會前後撞車。 不過，建立捷運系統，一點也馬虎不得，過程更是困難重重。原來，過去工廠會放很多備料，萬一生產出狀況，立刻補上，改成即時化流程後，工廠「身體虛弱」，經不起傷風感冒，一旦出現不良品，或物料控管不順，立刻得停線。 容忍改革陣痛期 企業領導者有無決心，就展現在這一刻，是否容許停線，讓主管趨前應變、以最快時間排除障礙，將是成敗關鍵。 美利達走過一段艱辛時期。傳統生產流程各自獨立，製造車輪的副生產線，不必和主生產線配合，也不需要控制生產時間；採用豐田式管理後，為了結合生產流程，主、副線必須步伐一致，副線的換模速度需從55秒，降為35秒。 加快換模速度，是一大挑戰。最初兩個月，生產線三天兩頭停擺，但是為了找出問題，不得不堅持下去，生產工具也換成模組形式。「陣痛期一定會發生，但不能永遠存在。」原其彬說。 終於，生產流程順利接軌，所有製程一氣呵成。投入生產到車架產出，過去要耗費14天，現在只要七天，過去要三個人做的事，現在只要兩個人，空出來的人力，可以分配到其他工作。 從工廠走道是否堆積物料，就可以判斷生產流程是否順暢，以及生產績效的高低。 幾年努力下來，美利達的工廠走道變得一乾二淨。物料無須囤積，省了倉儲成本，過去興建的大倉庫，也漸漸拆掉。 檢視作業熟悉層次 因應生產流程改變，員工也要練就多項武功，從事多樣化工作。為此，美利達還推動認證制度，清楚列出一張表，區分熟練工、半熟線工，按員工達到的技術水準，來決定等級。 情報系統，也是豐田生產方式的關鍵。為了達到即時化流程，豐田主張透過看板，提供最新情報，員工依據看板情報決定下一步。 美利達還沒推看板，使用插卡方式，來下達指令。原其彬表示，如果無法透徹掌握資訊流，貿然使用看板，只是提供不實情報，反而會造成生產混亂，還不如交給少數專業人員控制。 看板是情報傳遞的工具，卻非唯一方法。過去資訊流通不易，必須透過看板做管理，現在每個資訊站可以透過電腦連線，看板就不那麼重要了。 追根究柢，能否一點一滴改善，才最重要。眼看企業一天到晚談創意、創新，原其彬半開玩笑，比喻是「小孩子講大人的事」，路還沒走好，就急著想飛、想跳。 身處於產業外移洪流，自行車產業卻能定下腳步，「不求量，求質」，打造高單價品牌、進攻全球市場，就是踏實學步的最佳例證。 【2006/09/19 經濟日報】