服務業的績效評估

工商時報/工商經營報／經營知識/D3版　文／EricP.Harmon,ScottC.Hensel,TimothyE.Lukes(譯／李宛蓉)2006/9/20
產業競爭激烈、顧客要求提高、各類成本激增，都是當今所有企業必須面對的課題，被全球化逼得喘不過氣的多國企業命運如此，一家 2坪大小的飲料店何嘗不需兢兢業業求生存？
在這樣的壓力下，提高生產力是經營者的希望所寄，只不過製造業者可以藉由控管與減少浪費、改善生產和配銷過程，達到提高績效的目標，然而服務業者就沒有那麼幸運了，因為服務業的顧客、業務、交易內容差異性極大，而且客製化程度高，攸關單位生產力的員工不論在工作經驗、技能、動機各方面的差異也難以預料，因此想要完善評估服務業的績效有困難。
話雖如此，如果服務業以此藉口，不設法改善公司各類活動的績效評估作業，往往會嘗到惡果：高階主管可能會僱用超過需要的人力去應付變動範圍極大的業務，也會痛失簽訂更有利合約、提高生產力的良機。
＊參考顧客規模與型態找出評估變數
麥肯錫季刊指出，評估和監督績效是判斷組織效率高低與執行成效良窳，並且貫徹到整個組織的基本前提，雖然高階主管認為服務業有許多無法控制的變數，但若是企業能夠適當考量顧客的規模與型態，以及各種合約協定的差異，同時能夠以統一方式釐清並蒐集評估數據，就能夠適當控管這些變數。
在討論如何評估之前，首先看看造成服務業評估困難的差異性有哪些。一家公司的各個事業單位所採用的評估標準並非完全統一，舉例而言，假設某一個客服電話中心底下分成好幾個小組，其中一個小組可能把關於同一議題的客戶諮詢電話視為單一個案，另一個小組卻把每一通來電分開處理，這一來所有評估標準都會受到影響，包括個案所花的時間人力成本、顧客滿意度等。
想要進行有意義的比較，企業必須找出差異的來源，然後提供適切的標準進行評估。細分服務業的差異性來源，大致包含5個層面：
●職務與群組：這一類是最顯著的差異來源，譬如各地區的勞工成本、地理差異、接觸客戶的難易程度、工作內容組合(修理還是安裝？)、資本運用(客戶的設備是自購或向貴公司租賃？)這些差別都會影響績效評估的標準。
●服務層級的協議：企業提供的服務型態越多，他們和客戶簽訂的協議變異性越多，有時候雖然工作類別相同，但根據不同產業和工作環境仍會出現很大差異，譬如客戶服務專線雖然都負責處理顧客來電，但一個每天朝九晚五接聽5千通消費者來電的客服專線，和一個24 小時處理企業用戶後勤需求的客服專線，性質和成本的差異無疑非常大。
●環境、設備和基礎建設：每個顧客的環境都有難以評估的獨特面向，如在提供後勤支援的服務業者眼中，管理大型自動化倉儲和管理小型單純倉庫之間，就存在重大差別；到顧客公司維修設備的服務人員都必須處理對方多年來歷經數代的設備沿革和更新，沒有2家客戶的情況是完全相同。由於面對的問題千變萬化，僅僅計算平均成本對提高服務業的績效無濟於事。
●工作量：客戶的規模不一是服務業所面對的另一項高度差異，大客戶通常可讓服務業者獲得規模經濟，然而他們也帶來更複雜的工作內容，使得成本居高不下。
●數據問題：企業須先搞清楚該評估什麼，以及如何跨越不同環境，將數據資料正常化、統一化，才能夠直搗問題核心。通常各部門都是為了應付財務成本報告，才動手收集數據，這卻無益於績效提升，譬如資訊服務公司的會計師也許知道每一台伺服器的成本，但是真正與績效有關的是服務件數和伺服器的類型有何關聯，以及各伺服器為每一件服務個案所花費的時間多少。換句話說，必須取得正確相關的數據，而不只是表面的財務數據。
＊從差異性來源擬定評估原則
，了解服務業的高度差異性來源之後，企業應該參考以下3項評估服務業的基本原則：
1.使用內部指標：採用外部指標與競爭者比較是錯誤的，因為外部指標只是數據樣本，背後少有相應的解釋，而且會造成公司內部的問題更複雜，譬如貴公司的資訊處理單位成本包含了管銷和薪資成本，但競爭對手的單位成本則不包含這些項目，貿然拿來比較豈非使問題更複雜？內部指標不但較為詳盡，也讓公司能夠發現自己最突出的優點，進一步分析這些長處是怎麼得來的。
最值得推薦的是成本樹的概念，將公司內部各項活動詳細畫成一張樹狀圖，即可釐清相關成本結構，主管就能以類似的標準比較不同客戶服務小組的績效，也可計算哪些改善行動對績效提升最有幫助。
2.評估成本推動力：即使企業利用成本樹找出各項成本的細節與關聯，依然需要發現各項成本背後的成因，譬如產品修繕成本只有數字，卻難以確定修繕原因究竟是產品有瑕疵或維修團隊水準不佳。比較好的評估標準是深究成本背後的推動力，例如與評估資源有關的單位員工成本、與評估生產力有關的每人每天處理個案數字、與評估工作量有關的每件產品維修個案數。
3.深入且廣泛的評估：只評估若干成本還不夠，因為服務業的特質是替代性高，在項目不完整的情況下，容易評估錯誤對象或有意無意把成本移轉到未經評估的項目，因此選擇評估對象時必須深入且廣泛。
舉個例子，某有線電視公司想要減少客服專線和外勤人員的服務時間，一段時間之後，主管發現他們花費的時間雖然縮短，但整體服務成本卻上升了，原來客服專線為了節省時間，乾脆把很多本來可以用電話解決的問題推給外勤服務人員，由於外勤服務成本遠高於電話中心，整體成本自然節節高升。後來主管改變策略，將客服專線與外勤服務結合為單一的成本樹，並且監督2個單位之間的轉介情況，以及每一類服務花費的時間，鼓勵客服專線人員儘可能在電話上處理顧客的問題，真的無法解決才轉給外勤，削減了整體成本。
(本文取材自 The Mckinsey Quarterly，《Measuring performance in services 》)