韓布瑞克 擴張觸角 力保競爭優勢

■ 湯淑君 過去六個月來，巴斯夫公司（BASF）執行長韓布瑞克（Jurgen Hambrecht）併購公司花的錢，與巴斯夫前六年的收購費用加起來不相上下。 積極投資擴張，讓這家全球最大化學工業集團的營收大幅成長，從420億歐元增加到超過500億歐元（640億美元），並在全球汽車觸媒轉化器及建築用化學材料市場占有一席之地。 韓布瑞克表示，巴斯夫短短數月斥資70億歐元擴張，既是按原訂計畫行事，也是因為時機湊巧。 去年，巴斯夫準備以40億歐元買下美國觸媒廠商Engel-hard，並提議以4億歐元收購美國樹脂製造商Johnson Polymer時，正巧德國的德固薩公司（Degussa）開價22億歐元，欲脫售旗下的建築用化學材料部門。 近三年來化學製品需求旺盛，讓巴斯夫累積充裕的收購資本。韓布瑞克相信，巴斯夫有足夠的財力與營運實力，扛得起同時整合這三家公司的重擔。 聽在旁人耳中，這些話似乎流露狂妄自大的口氣，但其實是反映韓布瑞克對巴斯夫的組織能力引以為傲。他說，巴斯夫成立141 年，做事情有一定的方法———鉅細靡遺的事前規劃、嚴格精確的實務操練，和小心翼翼的執行。 化學反應會產生一系列的產品與副產品，這是可預料的。因此，巴斯夫把旗下環環相扣的生產體系組織得有條不紊，並藉重複利用和重新組合，設法從各種化學反應中擠出最大的價值。 這種作法讓巴斯夫生產林林總總的產品，從油基乙烯、食品添加劑到幾英哩長的管子都有。巴斯夫就用這些管子運輸各廠房生產的化學製品，省下可觀的運輸費，讓巴斯夫的生產成本比對手公司少五分之一。而保持這種競爭優勢，正是韓布瑞克努力不懈的目標。 他說：「我們與眾不同之處，就是巴斯夫訂有長程策略。」他強調，管理一家經營完善的公司沒什麼了不起，「最大的挑戰是讓公司持續經營完善」。 8月下旬剛過60歲生日的韓布瑞克形容自己有如「指揮者」，職責在促成各音部與演奏者之間的協調，而不是「作曲者」，只管製造並銷售某種新成品。他說：「化學製品公司不需一個明星老闆。」 韓布瑞克雖強調傳統與一貫性，但他指出，多年來巴斯夫的產品組合一直在調整，過去十年就脫售了總值110億歐元的事業，並砸下逾130億歐元投資擴張。 他舉例說，昔日巴斯夫曾購買石油與天然氣，用來生產卡式磁帶、藥品等產品。1960年代，巴斯夫跨入能源交易業，避開原物料及化學製品行情大起大落的風險。30年後，巴斯夫賣掉磁帶和藥品部門，朝波動性較小的「下游」植物保護業擴張，並與俄羅斯石油公司Gazprom在德國成立合資公司，賣起天然氣。 買下Engelhard的觸媒和德固薩的化學建材業務後，韓布瑞克進一步擴展巴斯夫的營運觸角，伸向消費者需求穩定、價格走勢可預期的市場。 他說：「你總是得局部調整策略，順應經濟、文化或政治情勢的變遷。這不是在搞革命，而是持續調整公司和策略。」 韓布瑞克說，巴斯夫習慣作長遠的思考，並採取循序漸進調整的作法，過去十年來對公司助益良多。 例如，早在1990年代中期，巴斯夫就開始洽談在北京附近投資15億歐元建廠，其中雖歷經亞洲金融風暴的衝擊，仍堅持下去。這項中國大陸規模最大的外國投資計畫去年開始生產。 他說：「我們提早數年規劃，不因危機而撤退。別的公司不像我們這麼堅持到底。」（取材自金融時報） 【2006/09/17 經濟日報】