■ 陳珮馨
葛洛夫（Mike Groves）是哈特蘭紡織公司派任到中國的第四任總經理，負責運作中外合資的眾聯針織公司，眼看聘僱合約剩下六個月，美國總公司和中方合資者蘇州第一紗廠間的歧見卻越來越深，葛洛夫夾在中間進退維谷。
原來，美國俄亥俄州哈特蘭紡織公司老闆溫德勒（Bill Windler）不滿意目前4%的投資報酬率，希望透過提升效率和自動化的程度，達到20%的投資報酬率，並要求盡快解決高達1,200人的冗員人數。
在合資公司中方最高主管李勤林眼中，當務之急是透過收購，持續拓展到其他省分，過去十年來，眾聯已經收購了三家虧損的國營企業，員工人數從400人增加到2,300人，他正準備進行第四次收購，預計將提高40%的產能，員工人數增至3,500人。
葛洛夫很清楚，美方希望升級為高檔次零售商，但是中國合資企業首先必須提高品質，例如，淘汰老舊的染布機和裁員等，所以美方一定會反對擴張計畫，也不會支持推出耗費資源、壓縮獲利的服裝品牌。偏偏中方合夥人更在乎創造就業機會和討好政府官員，而不是改善品質，自然不會同意美方反對擴張、甚至裁員的立場，雙方如攤牌，勢必會走向拆夥一途。
眼看中方推動的第四次收購計畫，如火如荼展開，葛洛夫知道萬一簽下交易，留任中國的機會幾近渺茫，全家住在上海高級住宅的悠閒日子，也將所剩無幾…。(摘自哈佛商業評論中文版)
葛洛夫到底該怎麼辦，才能避免合資企業拆夥？一旦穩住合資關係，又該怎麼做，才能開創中美企業「雙贏」的局面？
這個個案，相當貼近台商在大陸經營合夥生意的情況，所以今年1月、3月，分別成為台大及中山大學的EMBA個案研討會的案例。台大那一場，是由台大 EMBA執行長李吉仁主持，中山大學那一場，則由阡絡創新與策略學苑執行長方滿階主持。儘管風格各異，但一開始拋出的問題都是：「到底葛洛夫面臨什麼問題？」
接著，全場順著個案情境，依次探討美商、中資和葛洛夫這專業經理人三種關鍵角色，學員們多先探討解析中美企業間的文化與經營目標差異。從美方角度看來，裁員目的顯然是希望降低成本，提升投資報酬率，同時要求進一步自動化，確保產能不受影響。
美方過去僅出貨給折扣商店，賺得少，但力圖轉型的哈特蘭公司，未來希望提高商品檔次，品質自然成為調整的重心，也因此，葛洛夫才會忙於推動TQM、六標準差和廢水處理系統。
中方投資人蘇州政府則希望持續拓展市場，積極收購擴充，主要目的與其說是提升產能，其實是解決就業問題。中方另一個終極目標就是想建立全國品牌，美方則認為這只會耗費大筆資源，卻無法提升獲利能力。
李吉仁提醒學員，這家合資公司成立十年，葛洛夫已是第四任專業經理人，難道問題到現在才出現?是結構性因素或時空因素?
葛洛夫全家都很滿意外派上海的優渥生活，他必須把握最後六個月的任期，做好合資雙方的溝通工作，否則可能捲鋪蓋走人。到底葛洛夫如何扮演好他的角色？
二個現場中，學員紛紛為葛洛夫提出解套，有人提出協調方案，例如，他可以先和美方講價，能否漸步提升獲利率，同時也向中方遊說，如果能提升獲利率，將能作為推動全國品牌的後盾和實力；也有人建議，葛洛夫應該說服中方，提高品質和自動化，對於建立全國品牌將極有助益，趁機拉攏雙方歧見。
也有人建議，葛洛夫可以實施差異薪資，透過績效導向的給薪制度，大幅降低人事成本，但也隨即被挑戰，工廠作業若是按件計酬，很可能量化的績效很高，卻沒辦法達到品質標準。
眼看現場意見紛紛，方滿階進一步丟出質疑，中美各持50%股權，代表意義為何？顯然經營主控權絕非表面數字的你我各半，回到個案的時空情境，外資有求於大陸市場的低廉勞工，也有求於合資者的政商關係，雙方立足點並非平等，外資就算擁有80%股權，也很難完全操控大局。
於是另有提出「退場機制」的想法，建議美方降低持股比率，乾脆把眾聯當成生產供貨來源，要不全部買下獨資經營或乾脆拆夥，偏偏在中國大陸的法令下，撤資必須合作對方同意、以及當地主管機關審核，對外來投資者而言，撤資相當不易。
究竟「眾聯針織公司的產品賣給誰？」從文中推敲，美方很顯然是一大買方，偏偏他也是50%的持股人，既是買家、又是投資人，美方顯然處於矛盾角色。
由此歸結出一個關鍵的考量點：美方把工廠移到中國大陸，究竟是為了降低成本，還是為了提高獲利？文中顯然看不出端倪。可見，美方一開始對於要把大陸工廠視為利潤中心或成本中心，缺乏完整策略，此外是否設定合資的時程，尤其十年來，時空環境變化，大陸在地的供應商崛起，是否考慮放棄生產，改為直接採買？
中資的策略呢？除了解決就業問題，是否考量提高利潤、藉以提高地方經濟繁榮，尤其十年來，中方透過哈特蘭的合資，學了許多管理技巧，何必花高薪聘僱西方來的專業經理人，下一步可能根本不需要美方的合資。
顯然中美雙方並沒有擬定合資公司的發展策略，從頭到尾都是美方或中方立場，眾聯究竟是擔負階段性任務，還是長期的雙方合作模式？，在探討應先提高投資報酬率、還是優先收購擴充前，主持人都提示，或許應該先釐清合資公司的定位，確定企業的存在價值，才能進一步談解決方案。
「每一個案都會誤導你。」方滿階說，乍看之下的情境中，很多考量不見得是「真的」，但卻很容易被人忽略。事實上，決策者面對的每一個真實案例，也都可能出現各種誤導陷阱，該如何思考、直指問題核心，正是個案教學討論的精義所在。
【2006/04/16 經濟日報】
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