豐田管理制勝關鍵 4P模型

工商時報/我的大書坊/B6版　時報 2006/4/21 ■書名：實踐豐田模式 ■作者：Jeffrey K. Liker、David Meier ■出版：麥格羅‧希爾 本書一開始談的是《豐田模式》一書中提出的「4P模型」，這4個P是 理念(philosophy) 流程(process) 員工與事業夥伴(people／partners) 解決問題(problem solving) 以下概要說明這 4個P，以及豐田公司在這些層面上的獨特之處： 理念：在最根本的層次上，豐田的領導人把公司視為替顧客、社會、社區及其同仁創造價值的工具。 這可不是天真、無意義的官樣話，它是踏踏實實的理念，可追溯至豐田的創辦人豐田佐吉。一開始，他想發明性能更佳的織布機，以幫助他生長的偏僻農村的婦女們過得更輕鬆些。後來，豐田佐吉要求他的兒子豐田喜一郎(Kiichiro Toyoda)創辦一家汽車公司，對世界作出自己的貢獻。今天，豐田的所有領導者牢記這個理念，它是所有其他原則的基礎。 流程：豐田的領導幹部從顧問指導與經驗中了解到，當他們遵循正確流程時，就能獲致正確結果。 有些事，你應該遵照豐田模式，便能立即改善績效而賺錢，例如去除存貨，或是去除工作中多餘浪費的人力動作；但其他事是長期投資，有助於長期降低成本與改善品質。最困難的部分是這些長期投資，其中有些是能夠以明確的因果關係來量化，有些則否，你就是得相信它們值得，相信它們會帶來長期效益。舉例來說，每小時把零組件輸入組裝線上，這看起來可能像是浪費的方法，但卻是支持「無間斷作業流程」(flow)原則的必要方法。花時間使那些受到影響者建立共識，並汲取他們的意見，這看起來似乎是浪費時間與精力，但若是為了省些時間而省略此流程，你就會經常發生短路現象。 員工與事業夥伴：挑戰你的員工和事業夥伴追求成長，以為你的組織創造價值。 豐田生產制度曾被稱為「尊重人性」(respect for humanity)的制度，我們通常認為，尊重員工指的是營造沒有壓力的環境，提供對員工有利的便利與福利設施，但豐田生產制度中的許多工具旨在使問題浮現，創造具挑戰性、迫使員工思考與成長的環境。思考、學習、成長、面對挑戰，這些並非總是有趣的事；豐田的工作環境也絕非總是有趣，但豐田的員工和事業夥伴(包括供應商在內)，總是在成長，變得更好，也更有信心。 解決問題：不斷解決根源問題以驅動組織的學習。 不管我們喜不喜歡，我們天天都得解決問題，通常，我們不喜歡做這事兒，因為問題其實是危機(救火工作)，而且相同的問題會一再發生，因為我們沒有深入問題的根源，找出真正一勞永逸的解決對策。在豐田，就算是看起來似乎進展得完美無瑕、達成所有目標的產品推出或團隊計畫，也總是有許多必須解決的問題，總是有學習的機會，至少能使那些問題比較不可能再發生。此外，在豐田，若有人學到了重要的東西，他們會和遭遇類似問題的同仁分享，以讓整個公司能學習。 就某種程度而言，「4P模型」刻意採取層級模式，較高層級係以較低層級為基礎：若缺乏長期理念，公司就無法做到其他3個P所意涵的境界；技術流程提供了挑戰與培育員工的環境，你若希望創造一個強調透過解決問題以促成持續改善的學習型組織，就必須營造這樣的環境。