變革管理》溝通的必要

■ 勞勃．史雷特（本文摘自天下文化出版《微軟，重新啟動》） 巴爾莫似乎明白，若要在微軟內部推動改革，就得對此加以管理──對全體員工說明改革的必要性、目的以及各項改革內容──這些在微軟早期，一直都沒有這麼做的必要。 微軟規模還小的時候，蓋茲向來無須操心全體員工是否具備共識、是否了解公司政策，以及在政策執行上他們要扮演的角色。他也無須擔心該以什麼方式讓大家了解公司文化的元素和基本原則，或是如何激勵員工士氣，配合公司策略。那時蓋茲隨時都可以見到公司裡的每個人，要溝通非常容易──而且也可以聽到每一個員工的意見。 巴爾莫的挑戰大得多。他面對的是分布在70個國家的5.5萬名員工。他必須向他們解釋，為什麼蓋茲多年來一直堅持公司正確、完全無須改變的發展，現在卻有轉向的必要。他必須願意站在微軟內部人員以及外界大眾面前，說些似乎和微軟以往的文化牴觸的理念。 蓋茲其實非常清楚改革計畫的宣傳工作有多麼必要。光是說要進行改革是不夠的；公司必須讓一般員工都能夠接受才行。「我跟史蒂夫不但得做出好的決策，還得說明為什麼做出這項決策…，如果真的要讓員工真心投入，就必須告訴他們決策的考量因素。」不過大多數說明的工作都交給巴爾莫來做。 2003年11月13日，巴爾莫在紐約市第92Y街接受美國《商業周刊》總編輯薛帕德的訪問。薛帕德問他從反托辣斯案審判學到了什麼。 巴爾莫表示他最大的領悟是「人們對微軟的期望比以往更高了，所以公司必須謙虛地退後一步說，『我們怎麼看自己不重要，重要的是我們對自己的看法必須和別人的觀點一樣。』」 他接著說，微軟已經了解該如何建立流程，以免出現不當的商業實務；他並委婉地表示，這沒有當初微軟大多數人所擔心的那麼難。「我們知道這有多麼困難，所以超級努力，務求確保確實遵循『和解協議』裡規定的所有責任和義務，而且對不當行為視而不見，可沒有想像的那麼容易。我一心一意只想確保公司具備正確的流程，可以遵循對美國政府所做的所有承諾。」 「……我們也致力加強內部員工的訓練，向他們強調公司對遵循這些事項有多麼重視。這是很明確的事情。公司必須去做的事情，我們自然會去做。」微軟有位全職的法令遵循長（Legal Compliance）──歐戴爾．蓋頓），並且為主管和員工提供特殊訓練。 公司並設有法令遵循部門，這是董事會裡的一個特殊委員會，為全世界的微軟員工舉辦了好幾百場反托辣斯訓練課程。 巴爾莫用的都是正確的字眼。簡單而言，他深知微軟必須改變，所以用一種比較委婉的方式（以免讓別人覺得他是不是腦筋燒壞），暗示自己內心深處非常清楚微軟之所以會陷入官司糾纏的原因。 在反托辣斯審判結束之前，在微軟就算只是暗示這樣的觀點，也會被視為異端；可是當這場審判一旦落幕後，為了引導微軟邁入新的方向，巴爾莫認為有責任非說不可。（之二） 【2006/04/19 經濟日報】