遠見》20周年高峰論壇－從藍海策略尋找台灣生命力

《遠見》雜誌2006年8月號　作者∣黎柏孺整理 攝影∣陳宗怡 2006/8/21 藍海策略》引進台灣不到一年，卻已刺激許多企業家，改變刻板觀念。他們開始思考如何跳脫傳統紅海競爭，透過消除、降低、增加、創造等四種開創新局的方法，從實際的策略操作中，歸納出一套全新的獲利模式。《遠見》雜誌持續觀察台灣企業的藍海效應，邀集科技、服務、金融、傳產等各界精英，以及台中市長胡志強，分享他們的開創藍海的成功經驗。 交通大學管理科學系所教授 朱博湧：塑造獨特的消費曲線 《藍海策略》對企業家有很大的啟發，最主要是它的報酬和回收很高。 原作者做了150項藍海研究，跨時120年，結果顯示，藍海策略僅需花14％的資源推展一個業務，但所創造價值可達整體營收的38％，每獲利100元，就有61元來自藍海。 藍海策略和麥克．波特式的傳統競爭策略有何不同？波特認為要差異化，就必須投入更多的資源，反而導致成本上升，所以差異化很難降低成本。 藍海策略卻提出一個價值核心：要做到差異化，更要低成本。 藍海就是在創造沒有競爭的市場，因此你可以優游藍海、保持獲利。關鍵在於，除了開創新市場，也把競爭者擋在外面。這就是為什麼藍海同時能兼顧差異化和低成本，讓競爭者難以跟進。檢測藍海的原則，就是塑造獨特的消費曲線。在消費者的心目中，你和競爭者是非常不一樣的，你創造了很多對手沒有想到的價值要素，這些要素對客戶產生很大的價值，這也是台灣的企業要去想的。（黎柏孺整理） 聯強國際總裁 杜書伍：不需要的服務就不要做 在思考藍海之前，要先思考自己所處在的產業。我們一直待在產業裡，但可能對產業都不熟。從過去歷史的發展到今天，從相對較高的角度來思考現況，才能找得到關鍵問題在哪裡。 比如說，像資訊產業，現在的PC，幾乎沒人不懂，就不需要教導大眾PC。從這個地方去思考，不需要的就不要做了，免得浪費資源。 以聯強所經營的產業和過去發展的過程來看，有幾個心得。首先，當產品已經很普及，工程人員就不一定要是本科系。第二，產品普及的話，就不需要為客戶介紹。聯強的客戶都是很懂產品的經銷商，所以根本不需要拜訪客戶。 另外，我們看到產品的單價愈來愈低，運送的成本相對增加，就必須讓這個部分的資源做得更好、更有效率。 第三，資訊產品的跌價與功能的改變也非常迅速，在產業生態裡，資訊產品也不能過夜，就像生鮮產品放一個星期就不能吃，要丟掉。 最困難的一點是執行力。構想、創意，如何轉換成機制運作？這是一個很重要的議題，這需要非常專業化和效率地製造出低成本的產品。而執行力則關乎是否能在一致的狀態下去運作。另外，也要把公司內部的人腦袋換掉，縮小被產業習慣綁住的可能。（黎柏孺整理） 台灣IBM總經理 童至祥：懂得瘦身，恐龍也能變獵豹 1992年，IBM面臨到營運困境、財務赤字等困境，很多人開始說：「IBM這隻大恐龍要滅亡了。」 於是那時開始，IBM決定轉型，從產品、硬體導向，走向服務導向。但要邁向未來、從good到great，IBM還致力從「國際化」轉型為「全球整合性」的公司。內涵包括銷售作業的整合轉型，和供應鏈、採購鏈一條龍模式等。 首先，消除不必要的。IBM清楚自己的定位，是要提供產品和服務給企業型客戶，因而陸續將非核心事業部切出。 1999年，IBM將網路部門賣給AT&T；2001年，IBM將日本的TFT-LCD（薄膜電晶體液晶顯示器）生產工廠，售予台灣奇美，但仍保留研究單位；2004年年底，IBM割出PC部門給聯想，為的也是希望能集中全力服務企業客戶。 在台灣，IBM注重的是對客戶的服務，至於後端的業務處理，在哪裡已經不重要了。前一陣子，我幫客戶追作業流程時，也才發現原來IBM的採購出納已經設在上海。 藉由全球整合，我們也降低許多成本。舉例來說，建立內部網路（ODW），把企業內部所有訊息、包括全球30多萬員工的履歷都放上去，可以加速資訊流通，又降低時間、人力和金錢成本。 另一個例子是，原本我們在每個國家都有自己的IT中心、資訊長。經全球整合後，現在只有一個資訊長，資料中心也從155個變成6個。 再來，就是提升。當IBM從硬體轉型到服務為主的公司時，必須先拓展委外服務，才能提供客戶更好的服務品質。同時，為了創造企業用戶更高的業務價值，2002年IBM也併購適華庫寶企管顧問公司（PwC Consulting）。 這幾年來，IBM還陸續併購一些軟體公司，像是Rational Software等，來提升我們的服務實力。 全球化過程中，IBM為客戶創造了兩項價值。首先是與客戶分享業務轉型經驗。另一個是，我們以全球最大伺服器製造商和研發者經驗，提供客戶製能、流程、研發顧問服務。 像兩年多前中鋼希望建立產銷供應鏈管理系統，於是IBM協同i2，找來東京實驗室、華生實驗室（Watson Research Center）研究人員，創新中鋼的業務流程。（尤筱瑩整理） 巨大機械總經理 羅祥安：曲線拉高，更有快樂藍海 1972年成立的捷安特（巨大機械），一開始完全做代工生意。今天，捷安特自有品牌占營業額70％，ODM（設計代工）降到30％。2005年產銷量已破500萬台，營業額達7億6500萬美元，全球市占率達10％。 自行車處於一個供過於求、微利競爭的市場，於是新興低價供應基地層出不窮，從歐、美、日、台，到15年前開始登上中國大陸，現在更走向東南亞、東歐、非洲。 捷安特第一個消除的就是低價競爭，在這樣的行業裡，下這種決心是不容易的。 第二個要消除的是浪費，我們在內部推豐田式生產管理，簡化組織、流程，徹底消除浪費。 考慮品牌和品質，首先我們減少量販店通路，以及OEM（製造代工）的比率。這個作法讓我們能同時兼顧自有品牌，以及和策略伙伴的合作關係。 提升品質不是讓顧客「不抱怨」而已。 自行車不單是兩個輪子的產品，一個參加80公里環法自行車賽的選手，和一個騎單車的小孩子，對自行車的品質基準，就有不一樣的需求。 我們必須重視車與人的關聯度──針對不同需求，做創新設計、即時生產。 已經發展了230年的自行車市場，需要新的元素刺激，所以我們打開新市場的策略是，倡導健康環保的「自行車生活風格（Cycling Lifestyle）」。 從台灣出發，從代工到品牌，捷安特一路摸索一路學，邁向全球，創造出在自行車界，能全球經營的企業集團。 我們創造「歡笑曲線」的完整價值鏈。 宏碁創辦人施振榮提出知名的微笑曲線，技術研發和品牌的價值，高過製造價值，所以要往兩端發展。 捷安特則修改了這個理念，不只要提升創新的技術和品牌，更進一步善用我們比別人更優質的製造水準，與對手拉開競爭差距，創造出笑口形狀的「HAPPY」價值。 當捷安特決心往全球化發展，便重新擬訂公司遠景：讓鄰近的車店與車主分享騎車的喜樂。 很少自行車公司會把「車店（伙伴）」跟「車主（顧客）」都放進願景圖裡。這也說明我們為什麼要創造專業的通路，現在全球捷安特的專營店已經有一萬多家。 現在的捷安特，不只是賣自行車硬體，而是把境界提升到全方位解決方案的服務，和給車主生活體驗與喜樂。（尤筱瑩整理） 台灣保德信人壽總經理 金段宇：理念守住，誰賣保險都不成問題 我想先分享壽險業界的情況。目前本土公司有17家、外商12家，總計29家。截至2005年底，壽險業務人員達31萬5937人，全民投保率176％。換句話說，台灣的老百姓，包含小孩子、老人家在內，每一個人有1.76張保單，台灣的人口是2270萬人，平均一位壽險從業人員服務72位國民，所以這個市場的競爭是非常激烈的。 保德信的經營理念是什麼？1950年，默克（Merck）大藥廠創辦人之子默克二世提出了公司哲學：「醫藥是為了病人而存在，而不是為了利潤而存在；利潤只是隨之而來。如果我們能牢記這點，就永遠不必擔心沒有利潤。我們愈是能牢記這點，愈能擁有更多的利潤。」 保德信國際壽險部創辦人?口陽史也說過：「只要世界上還有家庭存在，人們就需要保障型壽險。」這句話看起來簡單，卻具有延伸意義。 因此，我們的使命就是要協助客戶獲得財務上的安全與心靈上的平和。 什麼方法能達到如此任重道遠的目標？幾乎80％以上的壽險顧問任用標準都要求大學畢業、甚至是國外留學。而保德信最獨特的是，會任用沒有任何壽險銷售經驗的人。 目前保險業的紅海戰況是，第一，業界的有效契約平均保額，去年為78萬，每張保單平均保費為3.23萬元，25個月保費收入的繼續率79.8％，數字看起來滿不錯的。 而保德信的藍海策略的成效又如何呢？我們有效平均保額是業界的2.3倍，達到182萬元，平均保費和業界是差不多的，但我們追求差異化，同樣的保費能提供給客戶將近兩倍的保障，因此保德信的繼續率是業界最高，達96％。 保德信人壽也成為政大IMBA個案討論的對象。我們的規模在業界是滿小的，在整個業界有31萬5000多大軍裡，我們只有500多位，我們堅持不用有經驗的售險顧問，這個是真正的磐石作法。保德信甫獲得中華信用評等公司授予「twAA+」評等，是外商壽險公司獲得最高評等的公司，在整個業界第二名，僅次於國泰。（黎柏孺整理） 新竹國際商業銀行副總經理 羅旭華：用一甲子情感，發展「類」私人銀行 新竹商銀做為一個非常本土的區域銀行，怎樣發展藍海策略？新竹商銀有58年的歷史，從區域銀行起家，核心競爭力是在地區的投入、對鄉土的回饋、在地區的長久經營。也有員工的第二代、第三代，或是客戶的小孩在這裡上班，它延續了一種世代的關係。我認為不能輕忽這種世代關係所產生的綜效。 因此，新竹商銀的優勢就來自於：在慈善層面，全員、長期，深入且持續投入地方關懷。在業務層面，在地深耕58年，奠立跨世代往來的深厚情感，人本關懷品牌就是我們的基調。 磐石私人財富管理的價值觀就是，生命是最大的財富，從人本關懷出發，落實在地關懷，以人為核心，創造頂級價值。我們的私人財富新版圖，導入「類」私人銀行財富管理的模式，為客戶量身訂製財務解決方案。 新竹商銀的金融商品，有四個台灣第一的紀錄，第一件跨國發行的證券化商品、第一件歐元計價的證券化商品、第一個獲得全球三大信保公司Ambac提供信用保證發行──台灣的金管會也認為這是一個特殊且難得的工具產品、第一件獲得國際信評最高等級AAA的證券化商品，這個我也很驕傲，目前還沒有其他公司有。我們的發行金額最大，達新台幣120億元。