謹慎整合企業文化

■ 資誠智識服務中心 財務、會計和法律方面的問題往往是企業併購時的重心，然而，企業文化卻是使併購破局的主要因素。因此，最佳實務企業會謹慎處理併購過程中的文化融合議題，它們會採以下做法： 讓員工充分瞭解併購對他們的影響：併購過程中，讓雙方員工瞭解可能發生的狀況及對他們的影響，是讓併購順利進行的關鍵。頂尖企業會利用各種溝通策略，如小組會議、Q&A會議，或定期在員工刊物發布資訊。電子郵件和內部網站也是溝通最新進度及獲取員工反應的最佳管道。 設計滿足不同薪資水準的薪酬制度：不同的薪資水準，是企業合併時的主要障礙，容易引發員工、尤其管理階層的不滿。最佳實務企業會試著找出一個平衡點，或至少縮短兩家企業之間的薪資差距，在不傷害士氣的情況下彼此合作。 保留能提升附加價值的企業文化：最佳實務企業瞭解，最好能保留部分獨特的企業文化，尤其是大企業併購小企業，以延伸現有產品線時。在這類情況下，如果整合作業進行太快或太徹底，小企業恐因此喪失原有特性。 明確規劃合併後的企業識別：整合兩個完全不同的企業文化，有時必須採用全新的標誌，這種情況通常發生在兩家規模相當的企業。最佳實務企業會清楚地規劃新的企業識別，並確保所有員工瞭解合併後的企業文化內涵，包含新的企業目標、價值和企業識別標誌。 及早說明不同退休金計畫所產生的問題：整合退休金計畫，是併購過程最複雜的一環。併購企業人事經理必須謹慎評估兩家企業現有的福利及提撥計畫等責任，決定採哪一項假設利率來評估各計畫的責任，決定投入新計畫的條件能否滿足員工期望及企業目標，避免提早退休計畫或裁員計畫耗盡退休金資源。 最佳實務： 德國汽車製造商戴姆勒賓士和美國克萊斯勒合併成為戴姆勒克萊斯勒時，面臨兩家企業薪資差距過大的問題，特別是管理階層的薪資。新公司利用較低的基本薪資及較高的績效獎金，來克服不同制度之間的差異。儘管基本薪資本調降引起部分克萊斯勒經理人離職，卻使得兩家汽車製造商的跨國併購更為完整。 當科技巨人IBM併購小而專的Lotus軟體公司時，許多觀察家擔心IBM的官僚文化會吞噬Lotus無拘無束的發展文化。IBM在謹慎保留Lotus獨特文化的同時，還提供許多必要的資金及各種配銷通路，協助改善Lotus產品線的前景，讓Lotus能在不受IBM干擾的情況下，持續開發新產品。 IBM的局部放手策略產生良好效果：Lotus品牌持續發展，甚至比微軟等群組軟體新進廠商的表現還好。 （本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC的「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw） 【2006/08/25 經濟日報】