進入創新賽局

管理雜誌第386期（2006年8月）　李郁怡 2006/8/21 根據統計，多數企業94％的研發費用根本做不出賺錢的商品，要如何找到真正的創新商品，你必須先進入自我挑戰的創新賽局！ 案例一：三星－激進新品開發策略 　　為了在液晶電視市場取得領先地位，2005年6月，三星集團選擇了11名員工，在封閉的VIP（Value Innovation Center）的研發中心進行腦力激盪，為三星LCD新產品定出方向。整個創意中心就像個戰鬥營。2006年6月，三星擊敗Sony、Sharp等競爭對手，在美國市場成為市佔率排名第一的領先品牌。 案例二：摩托羅拉－創新企業文化 　　相較於三星是以封閉的空間激發創意，摩托羅拉組成「特別任務小組」，採取技術、設計、行銷各個團隊同時並軌進行，最後再進行介面融合，發展新商品。進行「世界上最薄的手機」的研發。為了鼓勵成員解決技術上的問題，以內部競賽的方式，激發研發人才的榮譽感與好勝心，從而產出最佳創意。2004年V3成為明星商品，果然讓摩托羅拉獲利表現一飛沖天。 　　從韓國的三星集團，到美國的摩托羅拉，全世界所有的企業當前最關注的議題，就是創新。　　美國《商業周刊》（Business Week）在年度的創新特輯中甚至直言，六個希格碼作業（Six Sigma）過時了！現在最新的管理潮流是「創新」（Innovation）。管理主流已經移轉，不懂創新就很可能被淘汰。 　　為了創新，企業競相投入研發，但根據統計，多數企業94％的研發費用根本沒有產出任何可以為企業賺錢的創新商品，投資與收益並不成正比。 　　到底有沒有一套方法，可以讓企業的「創新產出」再高一點？答案顯然是肯定的。 　　當前最新流行的創新管理理論，則將關注的焦點移到了企業如何透過Step by Step的步驟，交出最令人耳目一新的創新成績。 　　《創新力》（Making Innvation Work）一書的作者Tony Pouila等人建議是，企業首先要辨認自己在產業上的位置，確認優劣勢，並據此訂出短中長期的創新策略。 Step1：找出創新地圖 　　企業無法創新，很可能是因為不知道問題出在哪裡。選擇創新的策略，其實經常與組織所面對的創新壓力直接相關。創新外部壓力太大，或是希望有革命性成果，那麼採取激烈創新策略的可能性就比較高。 　　寶鹼（P&G）因為面臨財務表現不佳的壓力，迫使CEO雷富禮（A.G. Lafley）採取全面性的創新策略：進行大規模企業改造，精簡事業單位，另一方面雇用設計公司IDEO等進入研發新品的流程，為了研發新的浴廁用品，還飛到各地去觀察人們清潔廁所的習慣，目的就是要拿回比通路商更了解消費者的知識優勢。也有的企業採取漸進式創新策略，例如以訓練、溝通等做法，逐步改變組織的創新氛圍。 Step2：找出創新槓桿點 　　一旦決定創新，短期內企業可以辨認，哪裡是會產出最大效益的槓桿點。從商業模式到管理流程都可以是啟動企業創新的槓桿點。 　　不過，如果觀察創新成功企業的案例，很容易就會發現，其實企業創新的過程很少只侷限在某一個面向上。以蘋果電腦（Apple）推出iPod這個經典案例就可以看出，從電腦品牌轉而成為一個流行音樂播放市場的霸主，Apple從商業模式、企業的管理流程、商品、服務、通路、品牌到消費者體驗，每一個槓桿點都做了很大的移動。 Step3：找出利益平衡點 　　鼓勵創新的組織文化不能保證獲利，但是缺乏創新的企業文化，絕對會導致災難。 　　在組織內建立創新文化，終極的目標，是希望鼓勵創新的氣氛能夠激勵員工，以創新為榮，進而創下獲利佳績。 　　創新力與獲利能力之間，必須在組織文化之中取得平衡。對此，新創公司與成熟企業之間面對的挑戰大不相同，對一家新公司來說，可能創新力強，但不懂得如何利用創新獲利，而對一家老公司來說，如何將專注獲利的企業，往創造力移動，反而才是關鍵。 　　利用跨單位的「創新平台」，並建構內外合作夥伴與網絡，鼓勵企業內部的「創新市集」，都是平衡創新與獲利的好方法。 　　「創新方法決定創新內容，」新一派的創新管理學說如此主張。指南式的創新管理守則價值在於，讓理性的企業人有一條明確的指引，往感性的創新方向前行，不致毫無頭緒。