產業觀測》直銷產業的國際化戰略

■ 王家英 直銷產業由北美等先進國家起源，發展超過半世紀，市場擴及100多個國家，全球產值上千億美元，從業人口5,600多萬人，影響不可謂不大。對著重人際網路經營的直銷業而言，國際化及創新一直是擴張存活的關鍵策略，今天全球十大直銷業者的成功，也都得力於國際化。 台灣直銷業去年產值約680億元，和前年相比持平，但比起其他產業，已屬不易，並躋身全球十大直銷市場之列。不過，由於市場成熟、競爭激烈，包括台商在內的各國直銷業，都看好中國大陸市場開放後的潛力，早已摩拳擦掌做好準備，希望可以早日合法前往開拓。 大陸市場 高難度挑戰 不過，大陸市場看得到，卻不一定吃得到，就連從大陸崛起的全球前十大直銷業者天獅集團總裁暨創辦人李金元，都提醒台灣直銷業，大陸市場「很」大，各地習慣、觀念不同，不是一套經營策略就可通行無阻的，單就上海、哈爾濱而言，就是二個完全不同的市場。 而且，李金元指出，2005年9月24日大陸新的直銷管理辦法出爐，必須公布直銷商獎金，直銷業發放獎金比率不能超過營收的30%，即使獲得經營執照，也有公平交易局負責監管，直銷網絡在那兒，「監管就到那兒」，但大陸有2,700多縣市，國家、省、市、縣，對同一套法令的認知不同，管理執行不一，經營起來「問題會很大」。 直銷世紀雜誌社長李久慈，近幾年長期在大陸擔任企業策略顧問，他也提醒直銷業者，必須清楚了解兩岸直銷市場的差異。 政策差異 考驗業者 比較兩岸直銷業的差異與戰略，李久慈指出，首先是政策差異，台灣完全開放，大陸是管制。新法出爐之後，迄今未發第二張執照。 其次是成熟度差異，台灣開放直銷業經營已有30年，市場已由事業機會導向，轉變為消費導向，產業競爭不是靠獎金制度驅動，而是靠企業的綜合實力。 相對的，大陸政策歷經多次轉變，仍在探索成功發展模式階段，未來仍有許多新變數。 第三是消費群體及模式的差異。李久慈指出，台灣國民所得約1.25萬美元，大陸平均1,800美元，一級城市約3,000美元，這個所得水準，與台灣平均的保健品支出相距很大，但兩岸的保健食品價格卻差不多，台灣人民保健意識普及，大陸重複購買保健品的比率卻很低，主要靠獎金制度及誘因驅動。 第四項差異是市場規模與地理區隔。台灣地窄人稠，金融、物流基礎建設成熟，城鄉差距小，大陸則相反，所以，直銷業擴展時，必須在各地設分公司及發貨據點，投資成本大，管理不易。 接著，李久慈分析兩岸直銷業的戰略，他指出，因應環境成熟，台灣直銷業的戰略，由早期的直銷商導向轉為消費者導向，為服務消費者，更重視便利性和服務，由於各家產品差異不大，銷售健康食品的，必須更貼近不同的健康管理需求。最重要的是，各家開始採取品牌導向的戰略，大家都全力提升綜合經營實力，企圖進入領先群市場，穩住占有率。 至於大陸直銷業，因應多變的經營環境、政策法令及幅員廣大的市場，目前業者的戰略，不外創新導向、通路導向及政策導向三大類。 天獅集團 攻占直銷市場 李金元指出，早期市場由於政策法令不健全，民營企業發展很不容易，天獅的成功，得力於產品定位成功，掌握市場需求，以及創新通路經營模式。不過，事業發展過程中許多轉折，都有賴創業者一人當下的抉擇與堅持，如果沒有很強的毅力與執行力，很難掌握機會，趁勢而起。 在大陸，李金元帶領天獅以網中帶店、店中帶網的方式快速崛起，快速覆蓋中國各地，但1998年中共禁止傳銷時，他毅然轉向，帶領直銷商到海外發展，而且逆向思考，先選擇經濟崩盤、沒有人看好的俄羅斯，進而是包括非洲在內的開發中第三世界國家，然後再回攻歐、美、亞洲等。 李金元指出，當時，天獅沒有知名度，他的策略是選擇一個沒有強大競爭者的市場，以炸彈開花的方式，祭出高獎金誘因，抓住當地的低收入及弱勢族群一心一意想找創業機會的心態，強力卡位，如今，不過幾年下來天獅已進入全球100多個國家，主要關鍵就是掌握市場脈動，順勢而為。 兩岸攜手 把餅做大 至於相對規模較小的台灣市場，李金元看中的人才資源與管理菁英團隊，日前陪同李金元一起來台的天獅副總裁白萍，便肩負為天獅全球網羅人才的重責，準備在台灣一口氣招募57位專業經理人，其中包括行政管理、財務、法務、產品研發及行銷企劃等，手筆之大在兩岸直銷業界算是創舉，也顯現天獅集團擴大全球布局的強大企圖心。 李金元說，他希望整合人才菁英，結合同業，讓兩岸直銷業一起把餅做大，天獅要扮演帶頭雁，提高華人直銷業在全球市場的影響力。所以，他將全力配合台灣市場的遊戲規則，「加大力度投資」。 只是，這番話，雖然深得如新、克緹、美兆、加捷、百內爾等直銷業者的認同，卻不見安麗、雅芳、美樂家、賀寶芙等的回應，未來這一波隨李金元來台所掀起的「天獅效應」會在台灣如何發酵，值得觀察。 【2006/08/07 經濟日報】