企業變革》V型復甦 松下電器IT革命績效傲人

■ 劉仁傑 長久以來，日本經濟十分依賴材料與零組件牽涉廣泛的汽車與電機電子兩大產業。然而，1990年代以來，這兩個產業呈兩極化發展。相對於汽車產業的高獲利率，電機電子產業卻面臨微利化的困境。松下電器2000年7月啟動「IT經營變革」，如今成效卓著，擺脫微利的宿命，引起國內外產學界的注目。 四年勵精圖治 2000年度，松下電器出現1,990億日圓鉅額虧損，總經理中村邦夫痛定思痛，矢言改革，決定推動IT經營變革。歷經四年勵精圖治，松下創造了V型復甦的傲人成績。 即使2005年度獲利4,143億日圓，創下歷史新高，松下獲利率只有5%左右，和豐田汽車與日產汽車的10%獲利率相比，仍遠遠落後。松下強調，目前只能說已擺脫危機階段，進入存活階段，要邁向卓越，仍有待努力。 基於國際合作研究的機緣，我最近有機會直接聆聽松下高層的IT經營變革報告。依據這份不對外公開、長達70頁的投影片報告，我認為松下的IT經營變革涵括兩個重點。 首先是以資訊共享、價值共有為中心的「組織變革」。 就像所有的大型企業，松下擁有極為龐雜的事業部形態組織。相對於汽車事業占豐田汽車營業額逾八成，電視機事業卻只占松下營業額不到8%。因此，即使最近開始師法豐田，松下認為，公司內必然存在豐田模式中並不存在的問題。 例如，多年來，在不同事業界線日漸模糊的「跨業整合」趨勢下，事業部或子公司之間，存在許多欠缺整合的「不經濟」現象。換句話說，在事業部組織下，組織間存在著極為顯著的組織功能浪費，這種組織本位的現象，又以資訊系統為最。因此，松下認為，只有以資訊共享與價值共有為中心的「組織變革」，才能一舉化解這種現象。 價值共有 資訊共享 松下的經驗顯示，價值共有才能資訊共享。價值共有是指「價值觀的共同確立與擁有」。松下創設IT革新本部引領全公司變革，由中村邦夫兼任本部長，親自參與一系列的「理解IT革命」演講和研討會，進行徹底的價值共有。 在這個過程中，松下廢除子公司制，改採產品別事業部組織，強化商品策略、技術、資材採購、生產、行銷等跨事業本部的整合。松下認為，價值一旦共有，不僅決策速度加快，也可逐步朝向開發共用軟體、排除重複設計與開發等追求全體最佳化的資訊共享方向邁進。 第二個重點是以供應鏈管理與降低資材成本為中心的「流程變革」。 製造的本質在於提供滿足顧客的解決方案，廣義的製造流程包括方案的設計開發、實體生產與行銷。迥異於一般企業IT化，強調ERP（企業資源規劃），松下以SCM（供應鏈管理）帶動的速度變革，以及資材採購合理化帶動的成本變革，為兩個主軸。 供應鏈管理 帶動速度變革 其中，SCM帶動的速度變革完全師法豐田汽車，包括全面廢除生產用輸送帶，導入少人化的蜂巢式生產（cell production）、大幅提升作業員多能工率、貫徹資材供應的即時生產等。推動四年後的效果，以電視機交期為例，生產、零組件供應與開發時間分別降為原來的25%、30%和67%。 集中採購 降低成本 資材採購則打破各事業的藩離，由公司集中採購，除可降低成本，亦能大幅精簡採購人員。從統一物料編碼、推動電子資料交換（EDI）到線上採購，IT工具應用居功厥偉。四年間，採購人員效率平均提高60%。 值得注意的是，松下利用IT進行事前的生產安排模擬，以及即時追蹤檢討問題。松下表示，推動SCM的目的在於「不讓消費者等待」，這就是引進IT科技的最重要目標；因此，無助於縮短交期、降低採購成本與降低庫存的IT科技，就沒有必要導入 。 一位高階人士透露，最近，松下電器曾邀請豐田汽車董事長張富士夫，分享豐田經營模式。他說，「從豐田模式的角度來看，流程變革真的沒有盡頭，松下只算是剛剛起步。」 台灣企業試圖透過電子化建構具差異性優勢的競爭力，應致力於企業流程型IT科技的導入。企業流程型IT因結合事業系統而發揮績效，其他企業即使移植或抄襲，也未必有效。這可由松下電器推動的物料編碼、線上聯合採購、透過即時供料縮短交期等，所需克服的問題，窺見一斑。 松下的經驗顯示，企業的價值創造需要克服三個層次的問題，包括：資訊的蒐集與編輯能力、資訊意義的分析能力、組織行動力。 物料編碼本來就是人類資訊處理的瓶頸，如今在電腦與通信等IT技術普及下，已經不是問題。第二個層次從資訊分析瞭解聯合採購的意義，卻需要依賴人類的知識與人際間的溝通才能做到。第三個層次的組織行動力，需突破生產與物流系統關係，甚至是複雜的組織間關係，通常是最大瓶頸所在。 松下電器的IT革命經驗說明，透過價值共有進行事業系統重組，解決組織行動力這個最嚴重的瓶頸，堪稱最大關鍵。跨事業部的價值共有，奠定供應鏈管理與降低資材成本等流程變革成功的基礎。而這個基礎，也使IT的編碼、編輯、共享、模擬與追蹤等能力，充分用在刀口上，並協助企業朝向創造全新價值的目標邁進。 （作者是東海大學工業工程與經營資訊系教授） 【2006/08/11 經濟日報】