好書導讀》改變想法 聽誰的…

書名：改變想法的藝術 作者：霍華德‧嘉納(Howard Gardner) 出版：聯經 我們討論了組成分子互異的一大群人如何改變想法，分析了柴契爾夫人或甘地如何改變人心──他們的對象是一個國家的全體國民，或是一個社群所有的組成分子，這些人在知識和態度上，背景互異。然而若領導人要改變想法的對象是較小的群體、組成分子的背景和想法比較不那麼歧異──如一所大學、一家企業，或者一個俱樂部這些成員有許多共同點的團體，又該如何做？ 創造說服大家的說法 在某些方面，企業最高主管或大學校長所面對的任務，其實不亞於如布萊爾或布希這樣的國家領導人。在這兩種團體中，領導人（和顧問）都得分析現勢，決定需要改變的地方，並且想像改變之後的情況。 然後領導人必須創造可以說服大家的說法，並呈現給自己希望改變想法的對象。這個過程的成功必須仰賴幾個因素：其中的故事是否有打動人心的效力，是否以諸多具有說服力的方式一再重複這些說法，以及領導者和周遭的人是否能身體力行、具體實現這樣的故事，是成功改變人心的關鍵所在。 然而，組織的領導人和政體的領導人比較起來，在改變想法、扭轉人心的本質和範圍上，都有極大的不同，其中一個不同點是規模。除了少數的例外（如天主教會、沃爾瑪百貨），企業、大學、基金會和非政府組織，規模遠比政體為小。 這些領導人的聽眾可能只有數十或數百人，也許上千人，但更多的情形很少，他們改變想法的對象通常是這個組織的員工或成員，員工或成員的參與，有部分出於自願（比如，沒有人非讀大學不可），同時也是暫時性的（員工很可能出於自願辭職或被迫離職）。 而意義最大的一點，則是這些組織的成員應該會有共同的知識核心、共同的目標，甚至有共同的命運──畢竟，萬一公司倒閉，大家都得走路。 雖然這種組織的成員未必有共同的專業技巧（即使有，也未必屬於同一領域），但我們可以合理推斷他們的想法應該有共同的核心哲學、知識，和屬於他們這個特定團體的文化。因此，比起國家或跨國界的領袖，成員較齊一的團體領袖，就能提出較複雜的故事──或甚至「理論」。 身體力行 改變人心 讓我再進一步說明。要促使人改變想法絕非易事，而要用較複雜的思考方式取代原本簡單的思維，更是難上加難。經濟學裡關於貨幣最有名的「葛氏定理」(Gresham’s law)──劣幣驅逐良幣，適用於各種規模的團體：較簡單的改變想法，一定會比複雜的改變想法容易。 但現在我要提出不同的觀點：在規模有限、組成分子背景相似、專業技巧又相當的團體中，較複雜的故事和理論可能比較有成功的機會。如果改變想法其他的條件都相當，那麼要改變IBM高階主管的想法，一定比改變全英（或全美）人民的想法容易。 （本文摘自第五章） 【2006/07/22 經濟日報】