納德利軍事化管理家得寶大改造

工商時報/工商經營報／戰略高手/D1版　李鐏龍 2006/7/19 2000 年，納德利（Bob Nardell）在逐鹿奇異電器（GE）最高職位一役中敗給伊梅特後，於同年12月轉戰美國居家修繕用品大連鎖賣場家得寶(Home Depot)，並成功當上這家全球第三大零售商的執行長。納德利隨即發揮他最拿手的「軍事化管理」，展開改造家得寶的工程，具體做法包括大量晉用退伍軍人、將管理盡可能區分到最細微環節並各部建立起量化評估標準、發出明確的指令、淘汰不合格員工、中央集權控制、借用軍方構想激勵員工士氣等。 大量晉用退伍軍人，將管理區分到最細微環節，並建立量化評估標準、淘汰不合格員工、中央集權控制、借用軍方構想激勵士氣，促使營收、獲利持續成長，但面臨高階主管與基層員工流動率長期居高不下挑戰。 2000 年，納德利(Bob Nardell)在逐鹿奇異電器(GE)最高職位一役中敗給伊梅特後，於同年12月轉戰美國居家修繕用品大連鎖賣場家得寶(Home Depot)，並成功當上這家全球第三大零售商的執行長。納德利隨即發揮他最拿手的「軍事化管理」，展開改造家得寶的工程，具體做法包括大量晉用退伍軍人、將管理盡可能區分到最細微環節並各部建立起量化評估標準、發出明確的指令、淘汰不合格員工、中央集權控制、借用軍方構想激勵員工士氣等。 5年多下來，這套做法雖讓家得寶營收的年複合成長率達到12％，但從高階主管到基層員工的流動率長期居高不下，卻也為納德利招徠「恐怖管理」的罵名，而產業分析師對於該公司的前景，更是質疑多過肯定。不過納德利仍然堅信，他的管理模式及哲學絕對會成功。 納德利從高中時就顯露出對軍旅的嚮往，但在申請西點軍校時，因有參議員選區名額的限制而被拒於門外，於是進入西伊利諾大學就讀，稍後又取得路易斯維爾大學的企管碩士學位。一路走來，納氏對軍事化的熱忱始終不變，進入職場後依舊如此，尤其酷愛晉用曾服役於軍中的人。他的初試啼聲之作，是在1980年代、任職於奇異運輸產品部門時，首開先河推出一項招募軍中低階軍官的計畫，部分考量在於：該部門的總部地處偏遠，只有軍人會願意前往任職。 降低成本，逐步以兼職人員 取代全職賣場員工 大體而言，軍事化已經成為納氏管理企業的模式。而他自認他之所以會被延攬到家得寶，就是為了借重他這方面的長才，改造家得寶長久以來「去中央集權、企業家導向」的文化。 導入軍事化的概念、人員及屬性，堪稱是納氏全面改家得寶工程的骨幹。2002年，他推出兩年領導人儲訓計畫，所招募的1142人中，有幾乎一半，即528 人，曾任軍中的低階軍官，這其中又有超過一百人現已擔任家得寶的店長。家得寶員工中退伍軍人的人數，穩定地從2 003年時的1萬人，增加到2005年時的1萬7千人。更廣泛而言，家得寶的34萬5千名員工中，約有13％具有軍旅經歷。 有了習慣於軍事訓練嚴苛要求的員工，要貫徹軍事化的管理就方便得多。納德利於是將營運上的所有環節，包括從店場員工每小時勞動力的毛利率、前門入口處喊出的「歡迎光臨」聲數等，都巨細靡遺地予以量化，以利於評估及考核。 另為了降低成本，納氏也逐步以兼職人員取代原本為數眾多的全職賣場員工。他會定期篩選出表現不合格的主管，這使得家得寶的170 個高階主管職位中，有高達98％是在2001年後履新的，而總公司的人事異動案中，更有56％涉及從外部延攬管理者。一位前高階主管說：「每星期看到一封令你嚇一跳的電郵，因為又有一位主管去職了。」 納氏也藉由中央統一集中採購及投資11億美元於科技建置，像是自動結帳通道、無線上網區等，來擴大賣場的獲利空間，使得年度獲利在他任內已倍增至58億美元，毛利率也由2000年時的30％增至2005年時的33.5％。 緊縮擴張腳步 集中資源拓展躉售市場 除軍事化管理外，納氏在今年1月就營運方針做出重大調整，宣布限縮擴張的腳步，每年新展店數將從180家以上降低至100家以下，俾集中資源於拓展以包商及修繕人員為主要客戶的躉售市場，因為這個市場每年的規模高達4，100億美元，而且競爭對手僅限於區域性的業者。 分析師對納德利的質疑在於：管理模式流於「恐怖掛帥」，長期來看不利於人事穩定、累積創意及為顧客提供服務；其次是搶攻修繕躉售市場，有如由零售商轉為服務提供商；還有就是扼殺企業家精神，讓家得寶淪為一家工廠。不過納德利認為這些批評都失之偏頗，他充滿自信地說：「目前是第三度顯示他的管理模式一直是成功的。」