李文德 手掌管理歐洲打天下

■ 文／陳雅蘭 明基電通歐洲總經理李文德外派歐洲多年，從宏碁到明基時代，已經歷練出一連串業務、行銷、營運等專長，在歐洲是明基最高主管。 在職場上，李文德的角色則是要聽各式各樣「客戶」的聲音，包括終端消費者、經銷商、通路商、研發單位、供應鏈、更高層的老闆等，有MBA的學術基礎再加上早期的業務訓練，都培養出李文德更敏銳的市場嗅覺，也帶領明基投影機、液晶顯示器在歐洲市場逐步打出天下。 傾聽客戶的聲音 李文德表示，明基從1994年就開始建立歐洲分公司，當時還沒有BenQ品牌，卻已經開始為代工客戶在歐洲建立維修及倉儲機能，也以acer品牌銷售電腦周邊商品。直到2001年底正式單飛為BenQ品牌後，才展開一連串的品牌建立活動。 李文德說，自己把歐洲品牌建立分為三階段，先建立品牌知名度、再建立偏好度、最後鞏固品牌忠誠度。他認為，要在一個全新的歐洲市場打天下，要先做好「手掌管理」，生命線、智慧線、財產線代表IT、財務等構面，五根手指頭則要管好進銷存、供應鏈、服務、通路、廣告等不同功能。 歐洲市場總共牽涉50多個大大小小的國家，語言、文化、歷史、消費力大不相同。為了掌管這麼大的區域，李文德也決定「行同文、車同軌」的大方向，把庫存、財務等重要資訊掌握在歐洲總部，其餘則給各地分公司主管很大的運作空間，而且能夠外包的盡量外包，讓專業分工發揮功效。 在地區主管的選擇方面，明基除了英國分公司總經理是由台灣人擔任以外，其他各地分公司主管大多由當地人擔任，求的是盡快「在地化（localize）」。舉例來說，芬蘭人可能搞不清楚台灣的台北和高雄有何差異，但是一個台灣人就能瞭若指掌。 李文德認為，早期業務職務的訓練，讓他很快能夠掌握客戶的需求以及客戶與供應商之間複雜的關係或情結，轉換成明基在歐洲的品牌活動，更能以適當的資源槓桿運作出最大的效果。 妙點子打開知名度 舉例來說，明基在2004年舉辦一系列的品牌活動，包括在冰島舉辦CEO伙伴會議、在柏林舉行投影機經銷商會議、在米蘭舉行手提包液晶顯示器的時尚秀等等，都得到很好的媒體露出效果，再加上2004年贊助歐洲國家盃足球賽，都打開BenQ在歐洲的知名度。 李文德說，選在1月的冰島舉辦會議，很多人可能都覺得明基瘋了，但實際上冰島是歐洲人人聽過、幾乎沒人去過的地方，這樣對CEO的吸引力才高，才有機會真正創造一個明基和CEO接觸的空間與環境。 至於柏林的投影機會議，明基則邀請每個國家三位代表，一位是當地最大的、尚未賣BenQ產品的經銷商，一位是有潛力、因為賣BenQ產品而大幅成長的經銷商，再找來投影機領域最專業的媒體。這三人坐在一起之後，自然會撞擊出奇妙的化學變化，那位大型經銷商回去之後，很快就會向BenQ下訂單了。 也因此，藉由這些單場次花費約10萬美元、別具巧思的行銷活動，逐漸累積出BenQ的品牌能量。 【2006/07/16 經濟日報】