政大個案教室》菁英出走微軟追根究柢

■ 蔡翼擎個案 1999年華爾街日報首頁的頭題新聞吸引了許多人的注意，標題是：「在微軟（Microsoft）組織日趨成熟後，一些頂尖的人才選擇『離線』！」，內文述敘：「厭倦於追趕deadlines、對日漸官僚的微軟組織感到挫折，或被高科技新創公司的爆炸性成長所吸引，一群40歲左右、能幹的高階主管選擇離開微軟…」。 雖然當時微軟總經理暨營運長（現為執行長）巴爾莫（Steve Ballmer）解釋，離職的高階主管有些是被動辭職，微軟希望們把位置空出來，「把機會讓給聰明的新世代新鮮人」，但他心裡明白微軟必須隨著環境改變，採取更彈性的人力資源策略，以維持比爾蓋茲引以為傲的「世界最優秀的軟體專家團隊」。 就在此事發生的六周前，巴爾莫剛宣布了一套人力資源措施，包括更具吸引力的薪資待遇、更多的升遷機會，並放鬆部分微軟文化的核心價值觀長期以來所產生的壓力。 對於微軟一向堅守的人力資源政策遭到環境變遷的挑戰，蓋茲和巴爾莫都認為是一嚴肅的問題，他們了解，微軟驚人的成長主要是靠微軟甄選、激勵及留住頂尖人才的能力。 微軟在1980年代建構出它獨特的人力資源哲學、政策與實務，但1990年代的快速成長及周遭環境的變化，已讓微軟不得不重新檢視其人力資源哲學及策略。 （取材自哈佛商學院個案） 現場討論 主持這場個案討論的前台積電人力資源副總經理、清華大學科技管理學院EMBA教授李瑞華，拿出一張1978年的微軟照片，問台下的政大AMBA學生：「如果時光倒流，你會加入這家公司嗎？」沈默了半晌…，就像1990年代選擇留下或離開的微軟人才一樣，學生們也分成「會加入」與「不會加入」兩派。 微軟人力資源策略最鮮明的特點是，創立以來就把吸引「生平僅見的天才」列為最高戰略。 甄選人才……絕對志同道合 李瑞華問，問題是微軟如何辨識與吸引所謂的「天才型」的人才？一位學生認為，微軟一直偏好從「剛出校門」的「名校畢業生」族群中甄選人才，這些人IQ與創意俱高的機率較大，而且是未上過顏色的白紙，可塑造成微軟想要的人。 另一位學生補充，微軟也有十分獨特的選才方法，微軟用一系列密集的面試，考驗應徵者的思考能力及解決問題能力，並檢視其工作習慣。 比如，在第一階段技術性的測試中，面試的主管經常在電腦程式問題中隱藏一些關鍵性資訊，看看應徵者能不能發現，以考驗應徵者的專業能力；他們也經常丟出一些奇怪的問題，諸如：「我們每個人平均一天用多少次『the』這個定冠詞？」如果30秒內應徵者答不出來，這個人就被判定出局了，微軟認為這些奇怪的問題，可以測試應徵者的推理能力及創造力。 此系列密集面試每一關都由三至四位主管組成的審查小組把關，比爾．蓋茲要求審查小組在面試完一位應徵者後，必須立即為下一關的審查小組作出「雇用」與「不雇用」的明確建議，絕不能作騎牆派。如果前一關是「雇用」的建議，則下一關審查小組應繼續針對應徵者的弱點設計問題，好讓每位應徵者的優缺點都無所遁形。 即使一路過關，最後一天由其他部門經理人擔任的「as appropriate」面試者把關，此人有一票就可否決的特權，如果他說「不」，則即使未來的直接主管很中意，這位候選人仍將被判出局。 李瑞華問，「何以微軟如此設計制度？」學生意見分歧，大部分學生認同此種制度，可降低直接主管在缺員壓力下妥協錄用次佳人選的機率。不過，李瑞華提醒：這種制度還有一種作用，即「消除異己」，因為微軟十分重視尋找志同道合的人，如果組織內有人對候選人的特質稍有疑慮，微軟寧可不用。 遞補人才……只選最優秀的 另一位學生則指出，微軟最特殊的應是其甄選人才的邏輯。一般企業甄選過程所秉持的邏輯是「努力發現合格者」，而微軟卻以「儘量不錄用」（No Hire）為前提，除非應徵者十分傑出。 李瑞華比喻，這就像男女交往，先不設定以結婚為目的，交往過程中雙方互動反而比較有彈性也比較客觀；尤其微軟的人力資源策略，一向是採菁英主義，多數應徵者會被刪除，因此用「去除法」比較有效率。 李瑞華再問，微軟有所謂「N-1」的甄選哲學，即讓申請補人的單位永遠不能補滿空缺，其用意何在？一位學生回答，其目的在保持彈性，以隨時補上最優秀的人才。 李瑞華補充，就像父母給小孩零用金，小孩要5,000元，父母往往給個4,000元，讓他緊一點，好善加運用有限的零用金；對整體人力資源的管控而言，「N-1」哲學也有十分積極的作用，因為「人力充沛而無好手」比「人力不足」嚴重得多。 留住人才……29個必要能力 面對人才流失危機。李瑞華問大家：比爾．蓋茲與史蒂夫．包爾默採取了那些調整性的策略？ 一位學生回答，最重要的修正是微軟開始重視員工態度衡量與管理。微軟進行員工工作滿意度調查，結果高達80%，高於資訊科技產業的73%，也高於財富 500大企業平均的64%。但微軟仍實施「組織健康指標」（Orga-nizational Health Index, OHI）的衡量與管理，希望「持續微軟的創業精神、微軟人的個別行動能力及創造獨特的機會」。 微軟發展所謂的「能力模式」（compe-tency model），由人力資源專家進行調查，找出六個核心價值，再據以發展出29個必要能力，作為甄選人才的依據；另一方面，改變已顯僵化的獎酬制度，提高吸引人才及留住人才的誘因，也同時放鬆其偏好沒工作經驗者的傳統政策。 領導階層也致力於建立新的企業文化，包括提出新的企業願景，以及下放更多的職權，並開放更大的自由度讓員工能在工作與生活間求取平衡。 人資哲學的深度與高度李瑞華 最後提出的，似乎是一個反高潮的結果：從歷史觀點，微軟基本上並未真正面臨人力資源的挑戰，其員工流動率只有產業平均的一半，而且每個月微軟接獲的應徵函還多達1.5萬封，這顯示，就某層面而言，微軟的制度並未動搖也不需要修補。 但重點在：跑了誰？為什麼走？微軟在意的是流失人才，尤其流失的可能是頂尖的人才。雖然一個企業不可能留住所有具有高潛力的人才，但永遠必須了解為什麼優秀的人才要走？ 卓越的企業應有這種深度與高度來看問題。微軟從一家小小公司茁壯成為全球個人電腦軟體巨擘，其強勁成長力量的根源便在於此。 （作者是清大科技管理學院EMBA教授，蔡翼擎整理） 【2006/07/23 經濟日報】