企業傳承》誰是接班人？

■ 陳珮馨 企業也有生老病死，必須適時替汰、傳承，建立良好的接班制度，才能順暢地成長茁壯。 中華知識經濟協會日前舉辦「企業傳承與創新轉型研討會」，台北大學企業管理系教授陳明璋嘗試引古鑑今，齊恒公雖為春秋五霸，卻只有一代強盛；創業守成兼具的秦始皇，僅僅三代就國破家亡；創業維艱的唐太宗，也難以成功傳承。 尤其在華人文化中，極多家族企業暗藏交棒危機，一旦世代轉型失敗，或是爆發產權爭議，往往連帶拖垮整個家族企業。可見，打下江山不易，如何傳承偉業更難，企業該如何掌握傳承時機、代代興隆？ 企業傳承 經營創新 陳明璋認為，企業應該重新看待「傳承」，傳承不只是交接班，或是期待守成經營，而應進一步從制度層次、或從創新團隊的角度，追求經營模式的創新。 連展科技總經理陳鴻儀也表示，從古至今，天縱英明的領導者少之又少，如果遇到一位能力強的經營者，通常能在階段性任務中，發揮極大表現，但有時經營者表現平凡、或是缺乏發揮環境，只好盡力「維持」到下一位有能者現身。 因此，如何衡量接班時機，是一大學問。陳鴻儀認為，不能從年紀、時間，來衡量接班時機，很多時候，經營者相當年輕，身體卻出了狀況，非交出經營權不可。 產業差異也極大，談到傳承、接班，很難一概而論，例如，電子業的汰換速度極快、工作時間也長，通常50歲初頭就交棒。 合宜判斷接班時機 因此，透過公司外部、內部情境，判斷接班時機，格外重要。陳鴻儀分析，從外部而言，企業隨著產業性質，不同時段會遇到不同問題，一旦經營者無法有效承擔，或是缺乏解決問題的能力，就應該交棒。 其次，公司發展初期，需要很強的創新、市場經營能力，變身成熟企業時，需要追求效率、管理、細節，每一階段會面臨不同的經營課題，需要的領導模式也不同，一旦經營者無法勝任，就得考慮交棒。 至於，如何把傳承、接班融入日常營運，首先要降低人治、建立良好運作方式，才能真正讓「制度」導引世代傳承。 否則，一旦事業主忽然生病、臨時交班，將引發很大的風險，企業經營不能靠抓鬮、更不能敲運氣，唯有從平常作起，就算被迫交班，也不會造成太大的衝擊。 陳鴻儀舉例，一旦建立好的制度，就算隨便找一位業務員當主管，也不會出事，因為全公司都靠一套流程、制度在運作，只要不是犯很大錯誤，都可以靠制度維繫。 建立世代傳承制度 例如，連展科技為了把投資決策過程制度化，設立「投資審議委員會」，降低不確定因素，確保重大決策不會失誤，同時也能趁機累積和決策有關的資料庫，提供承接人參考，遇到事情才知道如何處理。 當然，制度化也有一些限制，例如，一些潛力十足的案子，過去藉著領導者慧眼識英雄，有機會脫穎而出，現在很可能因為缺乏漂亮數據，留下遺珠之憾。 不過，光有制度不夠，想要落實企業傳承，還要有足夠的優秀人才。但是公司資源有限，很難面面俱到，因此連展科技集中培訓表現傑出的前20%高階主管，因為這批人決定了公司80%的獲利。 敦南科技公司也很重視專業經理人的聘用和培訓，每年年度計畫做完後，接著作人力資源計畫，事業部總經理必須定期提出第一接班人、第二接班人名單，並說明接班人選還需要幾年才能符合資格、需要施以哪些訓練等。 敦南科技總經理盧明光表示，接班人計畫從事業部總經理以降，層層執行，和日常工作結合在一起，成為公司成長策略的一環。 去年卸下評輝營造公司董事長，現任南亞技術學院財務金融系助理教授的許金水，提起20幾年前，全台MBA畢業生恐怕只有100人，潤泰集團一間小型紡織廠，就網羅了26位，這批人後來都擔任公司的要角。 許金水自己，也很重視在日常工作中，落實企業的傳承接班，他每接一個位子，都努力在最短時間「把自己替代掉」。 為此，他徹底做好知識管理，盡量讓下一位接手的人，透過書面資料，就可以迅速進入狀況。 「每天，都可能是最後一天，」許金水說，平時就要做好準備，才能順利轉手。 隨時都有接班人選 因此，領導者必須隨時有「口袋名單」，才能在第一時間找出接班人選。至於，這份名單要黑箱作業，還是公諸於世，卻是見仁見智。 陳鴻儀作風較為直接，雖然不至大張旗鼓，但一定會告訴未來接班人，他是人選之一，也會趁機溝通，對於接班人選的期望，如此一來，對方也較能在最短時間，達到應有的表現水準。 盧明光則是不同作法，他不會直接讓菁英知道，自己獲選為未來接班人，全公司除了人事處長，只有預定人選的上兩層主管知悉。公司也不會只培養一位接班人，免得把雞蛋放在同一個籃子。 人格特質最重要 在多位接班人選中，誰能拔得最後頭籌，就要各憑本事了。盧明光表示，衡量的標準不只是工作表現、資歷深淺，更重要的是人格特質。 這包括能否公私分明、秉持誠信？有沒有「創新」能力？創新指的不單是個人創意，還包括傾聽部屬聲音、虛心求教。最後必須「委身」於事，每一次分派任務，都要觀察他的辦事效率、達成速度，是否能坦然面對困難、迎接挑戰？ 這一切的觀察都是暗地進行，但是為了訓練未來接班人，尤其是第一順位人選，盧明光遇到重大的參訪行程，通常會帶他同行，不時丟出富有挑戰性的案子，出差或休假時，也會指定他擔負重責。 因此，身為第一順位的接班人選，雖然未獲正式告知，也能揣測三分，不過，就像馬拉松賽跑，抵達終點才能真正判輸贏。 「第一接班人，最後不一定成為接班人。」盧明光說，這是一場考驗，唯有能承受到最後的人，才能真正接棒。 【2006/07/28 經濟日報】