梁敬思 終結呆帳先聲奪人

■ 文／林巧雁 荷商安銀（ING Bank）台灣區總裁梁敬思在金融圈27年，歷經七家銀行，12年內幫銀行成功討回15家公司共五、六千萬美元的呆帳，因而有「trouble shooter」呆帳終結者的美譽。梁敬思苦笑道，這是靠許多談判累積的痛苦經驗得來的。 外商銀行相較本國銀通常擁有較嚴謹的徵信政策與授信機制，外銀的授信前提為每家公司都有風險，就算是信評AAA的美國也有風險。通常外銀評估先從國家開始，信評公司給的評等雖是重要依據，但不會左右外銀的判斷，外銀不太像本國銀行，只要遇到「名牌」、公司名稱響亮的就放款，不仔細評估現金流量分析與風險報告，外銀也不會配合政府政策放款，因此通常外銀的壞帳率都比本國銀低。 重視風控 遠離地雷 但在經濟景氣好時，風控人員意見較容易被忽視，有些外銀業務員在業績壓力下「飢不擇食」，或者不知本國企業擁有兩、三套報表的惡習，沒清楚看到公司的透明揭露資訊誤踩地雷，因此也產生不少壞帳。而梁敬思經常就是出面協調討債的代表人。 他戲謔地替銀行債權人會議取了一個名稱—「治喪委員會」。他形容: 「銀行團跟企業協商債務時，真的很像治喪委員會，過程繁瑣折騰人，開會從早上開到傍晚，大家在會議裡吵架、喬不攏，銀行開完會還要跟國外總行報告，翻譯開會內容與法律條文可能弄到凌晨，第二天一早8時又要根據總行提出的問題與債務人開會。」 通常一個案子耗時三至六個月，平均三分之二的時間都花費在債權人會議。當他手上同時進行四、五個呆帳催討時，梁敬思幾乎是天天以公司為家。 不過，煩人的債權人會議也訓練出梁敬思高度的談判技巧，他也強調先聲奪人的重要。他說，「如果等到所有債權銀行都去要錢時，那天公司就沒希望了，所以還要比誰先快動手，才能先搶到值錢的擔保品。」 以1990年中部某家製造網球拍的公司為例，當時梁敬思代表某家催討不良債權的銀行，就是因為跑得快，一嗅到風吹草動馬上動手協商，要回的擔保品比其他後到的銀行好。他笑道: 「雖然有時候是不近人情，但也沒辦法，畢竟銀行不是慈善機構。」 時時觀察 緊盯報表 如何訓練比其他同業更敏感的觀察？梁敬思舉例，平日對股票市場動靜仔細觀測、注意報表、市場動向、法律變動、產業變化等。 他舉例說，假設油價上漲、新台幣貶值，整個產業成本平均增加15%，但是某家公司成本卻增加40%，這就會導致競爭下滑，財務負債比過高。 他說，「財報是死的，評估企業風險需要同時觀察靜態與動態，也就是要參考財務報表，也要注意企業在市場的動態來降低放款風險。」 早期電腦系統還沒那麼先進，梁敬思連做公司的現金流表格要自己用鉛筆畫，每次做敏感度分析時就要重新填一次表格。平均一個月要做六、七個公司的徵信報告，梁敬思也就是從這些最細微的苦工打下基礎。從無數的債權會議中，練就一身談判的好身手。 險中求勝 活豬也能當擔保 荷商安銀（ING Bank）台灣區總裁梁敬思曾在六家外銀打轉，也是加拿大帝國銀行的催生者，擁有與多家陷入財務危機企業催債經驗，最令梁敬思難忘的，是曾經讓一家公司的「豬仔」當擔保品，也是創下全世界有史以來外銀以「活」的生命當擔保品。 通常銀行的擔保品都是死的，沒有生命的，比如房子、土地、車子等，從沒有過活的擔保品。幾年前有家食品公司遭遇財務困難，最後銀行與公司達成協議，兩年內維持原額度不變，但公司須拿出更多擔保品，因這家公司有養豬，所以公司擁有的3萬頭豬就拿去信託，變成了擔保品。動態的擔保品比起靜態的擔保品麻煩多了，因為豬會生小豬仔，而且有的豬會生病死亡，因此要經常更新擔保品的資訊，知道新增或減少多少頭豬，也就是必須更新豬隻的價值，幸好最後公司度過難關。 梁敬思笑說，那次是非常有趣的經驗。非常enjoy談判的梁敬思說，他的原則是—「不求戰，但永遠備戰；不自大，但永遠自信。」書桌上厚厚一本《六法全書》，隨時方便讓他查詢相關的法律條文。 因任職的外銀在台多屬中小型規模，梁敬思必須具備十八般武藝樣樣精通。從美商華友銀行、美商漢華銀行、加拿大帝國銀行總經理、台灣工銀副總、法國東方匯理銀行總經理、德國商銀至荷商安銀，超級工作狂的梁敬思被老婆視為瘋子，在他最初入行的20年，每天工作從不休假，連假日都要進辦公室。 問他老婆、小孩都不抱怨嗎？梁敬思說，若他整天在家，老婆小孩會嫌他囉嗦，不喜歡被他管，還會問他: 「不需要去辦公室check e-mail嗎？」 【2006/06/25 經濟日報】