建立據實以告企業文化

■ 劉煥彥 企業主管的位階愈高，就愈容易忽視問題。最高領導人通常身邊圍繞一群只會奉承上意、報喜不報憂的部屬，因而難以發現自己的策略錯誤。 美國第二大洗腎中心業者DaVita公司執行長提里（Kent Thiry），每當聽到周圍都是好消息時，就會開始擔心自己是否與現實脫節。 他4月在年度員工大會問數千位員工，對公司最近收購同業Gambro醫療公司的合併過程是否感到「有趣」，只聽到台下異口同聲回答：「是。」 提里當時反應是：「除非你們現在都吸毒吸得飄飄然，或是你們都比我厲害，因為企業整合實在是一場惡夢。」 提里告訴員工，他非常需要大家據實以告以免搞砸整合Gambro的工作，並表示他很在意Gambro經理人的抱怨。 在一件實際案例中，DaVita要求每個洗腎中心指派一個人專責招呼病人。提里表示，Gambro的人告訴他們對這種做法「最好三思」。他馬上取消這項措施。 提里為建立這種企業文化所做的努力，為同樣感到無法掌握情況的企業主管提供了寶貴經驗。在提里近六年前接掌領導大權時，DaVita可說是一團亂，不僅拖欠銀行貸款，差點連薪水都發不出來。 當時員工流動率高達45%，其中包括最了解公司問題與解決方法的人。 提里鼓勵大家反映實情的企業文化，使該公司流動率少了一半，營收超過50億美元，並達到全美國最佳臨床療效。他一開始就賣掉部分公司資產，並大肆整頓付款系統。 提里還將第一線員工納入重振公司的決策環節，徵詢他們在維護設備及管理庫存上的意見，並透過重複使用耗材以降低成本。 在名為Reality 101的計畫中，提里還要求每位經理人花一周時間在洗腎作業現場，親身體驗這種工作的艱難及挑戰。 洗腎一次耗時約四小時，許多病人每個星期得洗三次，而且每年約有五分之一的洗腎病人死亡。 像提里這種高層主管，如何確定部屬回報真實情況？有些是來自員工大會的意見調查。提里每年約舉行20次這種會議，並要求旗下每位副總裁，每當與七位以上部屬共同工作時，就要舉行這種會議。 提里說：「你可以要大家舉手表達意見，就能馬上知道新的排程軟體是否不好用。」他希望員工將公司視為一個「小社區，大家彼此分擔責任並擁有共同願景」。 DaVita主管會固定修改員工反映沒有成效的做法，最近改過的包括簡化對昂貴醫材的核准程序，並提供更多訓練。 49歲的提里相信，只要主管了解情況就能降低員工的焦慮。更重要的是，這讓希望部屬據實回報的主管，也能坦率面對自己的缺點。 最近在績效考核中，有13位高層主管給提里差勁的評分，因為他「給太多負面意見」。 這是提里連續第三年獲得同樣糟糕的成績，所以他打算每天檢討部屬對自己的意見，提醒自己要有所改變。 （取材自華爾街日報） 【2006/06/25 經濟日報】