沃爾瑪去洋味 添土味

■ 湯淑君 強龍難壓地頭蛇，就連全球零售巨人沃爾瑪百貨公司（Wal-Mart），國際化也非無往不利，日前剛退出南韓市場，分析其因，不夠本土化仍是關鍵之一。 笑臉迎人 成了挑逗 1990年代初期，沃爾瑪開始朝海外擴張時，總有一股濃得化不開的「洋味」，和當地的文化格格不入。 比方說，在全民瘋足球的巴西，沃爾瑪大力促銷高爾夫球桿。在天氣炎熱的墨西哥，沃爾瑪積極推銷溜冰鞋。在民風拘謹嚴肅的德國，沃爾瑪店員笑臉迎人以示親切，卻讓顧客懷疑是否有挑逗之嫌。 但跡象顯示，現在的沃爾瑪已從錯誤中記取教訓，用心學習當地的風土民情、僱用在地人擔任主管，並買下各地經營得法的連鎖零售店，成為勢力更強大的全球零售巨人。 如今，國際事業占沃爾瑪整體營收20%。若是讓國際部門自立門戶，成為獨立的連鎖店，到2006年底，年營收可能在全球零售業高居第四名，僅次於沃爾瑪美國事業部、Home Depot和家樂福。 以營收論，沃爾瑪墨西哥公司已躍居墨西哥零售業龍頭。在巴西，沃爾瑪這兩年來大舉收購擴張，在當地零售市場的營收排名從第六升到第三。在英國，消費者在外國零售店的採購額，有45%流向沃爾瑪。 不過，沃爾瑪主管自知，在海外市場開疆闢土仍面臨重重障礙，特別是必須與各地的本土零售巨人正面交鋒。 提到沃爾瑪進駐的15國市場，執行長史考特說：「我們不可能戰無不勝，攻無不克，進入異國市場老是用同一套公式———把招牌掛在店前，宣布『沃爾瑪來此，大家排隊！』這麼做是行不通的。」 進軍各國 挑戰不同 沃爾瑪在各國面臨的挑戰互不相同。 例如，在日本，沃爾瑪遭遇強勢競爭。2002年，沃爾瑪藉入股百貨與服飾連鎖商西友公司，跨入日本零售市場。但早在沃爾瑪入侵之前，永旺公司等日本競爭對手就已經先派遣員工到美國、南韓和中國大陸的沃爾瑪門市實地考察。 這些日本零售商師法沃爾瑪的致勝公式，也調降商品價格，並開設一層樓的超級購物中心，附設日本國內少見的廣大停車場。 今年，沃爾瑪提高西友的持股比重，加碼到掌握多數控股權。沃爾瑪也重新改裝西友老舊的店面，引進電腦化的庫存追蹤系統，讓貨架上總是不缺貨，同時不會加重庫存累積的成本。 在中國大陸，沃爾瑪也展現良好的調適力。迎合在地人的口味，在當地賣起活龜和蛇，並提供免費接駁巴士服務，方便安步當車或騎腳踏車的消費者來店採購。還提供冰箱或其他大型商品的送貨到府服務。 這樣的轉變凸顯，沃爾瑪進軍新市場時，肯花工夫了解當地的文化。最近到印度考察的沃爾瑪國際公司負責人杜克說：「當地人向我介紹廚房裡擺哪些食物，吃的是什麼穀物，浴室有哪些用品。有戶人家三代人住三間房，沒有電冰箱，卻有三台電視。」 貼近市場 轉變策略 杜克說：「領導一家公司，不可不親自了解顧客的需求。 」 然而，在德國，沃爾瑪卻踢到鐵板，遭遇難以取悅的當地員工和顧客。 一群雇員提起告訴，強迫沃爾瑪修改禁止主管與部屬談戀愛的規定。這種職場守則在美國稀鬆平常，但德國員工卻認為侵犯個人權益。 德國消費者也不習慣一些美式作法，例如店員幫顧客把商品裝袋，或店裡的政策要求收銀員臉上掛著微笑。 沃爾瑪目前在德國仍然虧本經營，但已著手削減成本，並致力迎合供應商與購物者的需求。例如，沃爾瑪在當地贊助「單身人士購物之夜」等活動，讓顧客在選購商品的同時，也順便找機會物色未來的伴侶。 在英國，沃爾瑪1999年收購的子公司Asda倒是表現不錯。雖然特易購（Tesco）等勁敵總是與Asda削價競爭，但Asda開設較小的店面，進一步壓低售價，並增加生鮮食品種類，以因應競爭白熱化。（取材自華爾街日報） 【2006/05/30 經濟日報】