成大管理論壇》加減乘除做管理

■ 吳萬益、譚大純 曾擔任柏克萊加州大學校長的知名華籍學者田長霖博士，卸任校長後曾來台參觀訪問，教育部官員請教他對台灣高等教育的看法，田的回答相當值得我們省思：「台灣的大學看起來都差不多。大家都只想到『要』作什麼，卻沒想過『不要』作什麼。」 田長霖點出一個很重要的觀點：「一家公司到底需要作什麼、不需要作什麼？」的確，對許多企業主與高階主管而言，「作應該作的事情」固然重要，「不作不該作的事情」益加重要。問題是，什麼是「應該作」和「不該作」的事情？這一年間火紅的「藍海策略」一書中，指出四個貫穿全書的行動架構：消去 (eliminate)─降低 (reduce)─提升(raise)─創造 (create)，本文嘗試用更淺顯的方式，以四則運算中的加、減、乘、除四種方法，協助企業決定經營的領域。 加 順勢擴展版圖 加法是四則運算之首，也是企業調整經營領域最常見的手法。絕大多數的公司在草創時都只有極特定的經營領域：如統一企業剛開始只生產麵粉、金車的前身「志成化工」，早期專作殺蟲劑、3M則是生產農礦產品起家的。 既有產品成功之後，公司為達成業務或產品的「家族化」，開始增加生產項目，所以才有今天的統一食品產品線、金車的飲料王國與3M的各類製品。 以金車伯朗咖啡為例，1980年成功後，為了擴大版圖，同時因應競爭者加入，金車順勢推出紐約咖啡、伯朗藍山、伯朗曼特寧等新產品；甚至可涵括到後來的伯朗即溶咖啡、咖啡錠，乃至於伯朗咖啡館。 這些新產品為伯朗咖啡形成一個「咖啡家族」，不但提升通路之鋪貨意願、增加消費者在貨架上的能見度與取貨意願，形成的品牌識別性更是無法估計。 減 適時業務瘦身 其次來看減法。減法是指從現今業務範圍、產品或服務項目中，認真檢討哪些業務是不需要的，並努力排除。 台灣生意人有幾種不好的特性：輸人不輸陣、別人賺錢我跟進，以及包山包海。但經營企業必須有一個觀念，企業的各項業務就像人體的脂肪，用得到的脂肪可以保護身體，用不到的脂肪就會累積形成贅肉。 台灣有幾個成功而可能是正確的減法策略。例如裕隆將原先眾多的房車車系大幅刪減為三至四款，不但拉大各車系之間的差異性與價格差，也提升規模經濟性。 乘 追求最大綜效 乘法策略的精神和加法一致，均期望增加企業經營項目提升效益。不過10加10是20，而10乘10卻是100，其間差別甚距。企業主與高階主管必須徹底思考「公司能不能只增加一項業務，卻廣泛性地造福多項其他的業務」，這種乘數效應對企業的貢獻將是福澤廣被。 7-Eleven是極佳的例證。儘管目前7-Eleven主要仍以便利服務為主要經營範圍，但已成功作為宅急便、快遞業務、代收業務的交易樞紐。 此外，近年來台灣許多食品、飲料相關業均紛紛投入生物科技研發領域，包括台糖、金車、葡萄王等，皆期待透過生物科技領域的研發成果，徹底改變飲料與食品業的成本結構或產品品質。 有趣的是，如果乘法策略奏效，企業的成本只是「個數增加」，但效益卻往往是「倍數成長」，這同樣可以在7-Eleven等公司身上看到。 除 去蕪存菁護盤 除法策略，是乘法策略的相對詞，宗旨在「只刪除一項業務，卻廣泛性地減少多項其他業務的成本和負擔」。IBM向來長於資訊商品之商業市場，對大宗、企業訂單十分具有競爭力，但在消費性市場方面卻不敵中小型廠商。 消費性市場變幻莫測的顧客習性，讓IBM疲於奔命，對成本或組織而言都是負數。體認到此，IBM至少兩次大幅度退出消費性市場區隔，打算犧牲這部份營收，大幅減少過高卻不具效益的人員與設備投資。 1990年代，台灣許多企業在本業興盛之餘，大幅多角化至其他相關、非相關領域，例如營建業經營百貨、航空等，但大多草草收場，算是除法策略斷尾求生的實例，人員資遣、異動之外，設備能否成功脫手等，都是減法策略的問題。 幾十年來大家都在探討附「加」價值，但在倍數成長，卻也倍數衰退的年代，大家更要思考如何達到附「乘」價值。然而在決定實行加法與乘法前，更要先想想減法策略和除法策略之可能性。總之，企業的經營領域，不要太大，不要太小，剛剛好最好。 （作者是成功大學管理學院院長、義守大學企業管理系系主任） 【2006/05/28 經濟日報】