大師觀點》出人意表 破壞性創新

■ 官如玉 多數經理人深信，透過創新帶動成長，基本上是一種有風險、隨機的努力。的確，創新世界迷霧朦朧，讓潛力十足的機會隱而不見，也讓成功稍縱即逝。 哈佛商學院教授克里斯汀生（Clayton M. Christensen）、創新顧問公司Innosight執行董事安東尼（Scott D. Anthony）日前在《富比世》雜誌撰文指出，只要從正確的方向透視創新迷霧，就可以看出輪廓。例如eBay、鳳凰城大學、豐田汽車、社群網站Craigslist、沃爾瑪百貨，這些企業或組織乍看之下似乎大不相同，他們卻都遵循一個特別的模式去締造銷售佳績。 解決顧客迫切問題 這個模式是如此運作的。首先，提出一套解決方案讓顧客可以更輕鬆、更簡單、更負擔得起的，解決生活中的迫切問題；針對市場贏家認為微不足道的顧客群，推銷這套解決方案，並以讓市場領導廠商難以回應的手法去推動。 合著《創新者修練》的兩位專家，稱呼這個模式為「破壞性創新」。他們已觀察到逾50個產業出現這種模式，一些產業，如汽車、零售、媒體、電腦更已出現一波波的破壞性變革。 他倆的研究和實地調查發現，採取破壞性策略，可讓企業有相對較高的機會創造暢銷品。今天，寶鹼、Intuit、思科、道康寧和其他許多企業都利用破壞性創新模式，讓企業更有機會開創成長力道令人艷羡的事業。 五原則 開創成功故事 其他企業如何寫下自己的破壞性創新成功故事？兩位作者發現以下的五個原則是很好的一個開端。 1.找出無法被適當完成，或完成的代價超乎一般人負擔的「事情」。破壞性創新的一個成功關鍵，是以新的角度去看市場。記住一個簡單的原則：顧客並不是真的買產品，他們是「雇用」這些產品去完成生活中的「事情」。要找到成長空間，先找到對於無法完成一件重要的事情，而感到沮喪的顧客。 例如，Intuit的QuickBooks軟體，讓小型企業主可以做好「確認公司不會現金枯竭」這件重要的事，一些替代性作法，如紙和筆、Excel試算表成效較差。專業的會計軟體讓使用者困惑，且充斥沒有必要的功能。QuickBooks的表現比這些替代品好，很快的稱霸這個領域。 2.切記，非顧客可以成為偉大的顧客。Sony在1950年代跨入消費電子產品市場，並沒有打算推出更好的產品，來打敗已占有一席之地的桌上型收音機製造商。反而針對青少年研發簡單、可隨身攜帶、相當低價的電晶體收音機，讓他們在父母的聽力範圍外偷偷收聽籃球賽、音樂。 有時候，最有希望的顧客是欠缺技能、財富，沒有時間或不能接觸到既有產品的顧客。把抑制消費的障礙移除掉，就等於買到成長的入場券。 3.不要讓「追求完美」排擠掉「夠好」。品質是由使用者來認定的。在追求完美的過程中，企業經常創造了過度設計的產品，過分複雜，也太貴。顧客可能比較喜歡更簡單、更便宜、性能較差一點的解決方案。 例如，伊斯曼柯達公司1980年代末期推出可拋棄式照相機時，一度擔心，把柯達這個品牌貼到畫質不如其高檔相機的立可拍上頭，可能會有後遺症。但使用者比較立可拍和替代品，認為這項解決方案很棒。記住，品質只能針對顧客想要解決的問題來呈現。 4.做競爭對手不想做的事。過去，百視達靠收取逾期費用獲利。它師法DVD出租業先驅Netflix不收逾期費的動機會有多強烈？不會很高。同樣的，當銷售軟體獲利率接近80%時，為什麼微軟要免費贈送軟體 通常，破壞者採取的是市場領導者認為不具吸引力，或不感興趣的手法。如此，他們才能讓競爭者的最大資產淪為一項負債。競爭者通常會瞪著破壞者說：「這個市場太小，無足輕重。」或者「這不是我們的市場」、「以這樣的價位，他們一定會賠錢。」 5.注意測試重要假設的初期活動。很多證據顯示，跨入新市場的企業，通常一開始會策略失誤。這個簡單的說法卻有深遠的涵義。沒有人願意對有致命性缺失的策略投入大把鈔票，但企業太早就加速某項策略投資，一而再，再而三的犯下這項錯誤。 例如，蘋果電腦早期跨入個人數位處理器市場，鑄成3.5億美元的大錯。蘋果假設消費者會想以某項新產品來取代個人電腦，但他們真正想要的是一台完整的電腦。一開始就砸下大把鈔票，讓蘋果難以調整方向。 啟程前往新方向時，選一個初期檢視及調整點，讓自己投資一點，了解更多後，再調整策略以確保成功。 【2006/09/01 經濟日報】