決策資訊被扭曲的7項成因 要改善企業內部決策品質

工商時報/工商經營報／經營知識/D3版　文：Dan P.Lovallo, Olivier Sibony；譯：李宛蓉 2006/8/28 首要體認人性偏見的部分，配合過去的經驗預做防範。在機制方面也應在組織文化中建立開放式辯論風氣，讓決策制定過程更透明健康。 制定公司策略可以說是高階主管最重要的任務，唯有策略方向正確，組織的作為才不至於紊亂失焦，甚至相互牴觸。然而，良好的決策並不能完全靠決策者個人的智慧與判斷力，往往還須依賴相關部屬提供充分資訊，以利決策者在通盤考量之下，制定最適切的策略。 在這種情況下，部屬為高階主管獻策作為決策基礎時，公正客觀性非同小可。以大型投資計畫為例，公司執行長也許會召集高階主管來商量，聽取正反意見，贊成的營運主管主張投資計畫有助於公司提升策略優勢，其實他可能別有私心，因為一旦計畫付諸實行，身為營運長的他將是當然執行人，這項投資計畫可望對他自己的事業前途如虎添翼。 至於反對者所持理由是投資的預期成效無法達到財務目標，貿然施行恐怕淪為無底錢坑。由於其他主管都沒有強烈意見，執行長便選擇相信被他視為心腹的營運長，裁示推動該投資計畫。後來這項計畫遭逢挫敗，由於無法落實預期的策略綜效，對公司價值造成摧毀性的破壞。 上述例子並不少見，也是令高階決策者十分頭痛的問題，近期出刊的麥肯錫季刊分析，決策者在制定策略時必須非常注意可能碰到的扭曲與欺瞞，主動明辨部屬有意或無意提供錯誤資訊或不盡完善的資訊，並運用一些工具來防範這類情況危害公司利益。 由於決策者需要仰賴他對提案人的信任，因此人為偏見的影響力就變得舉足輕重，組織行為學者發現，高階主管易流於過度樂觀的偏見，因而造成策略適宜性的扭曲，至於部屬則容易因為個人利益與組織利益相左，為了私心而故意扯後腿，或是擔心計畫一旦失敗會連累自己，乾脆抱持不做不錯的態度反對到底，因此提出資訊或意見供主管參考時，會發生欺瞞的現象，萬一剛好和主管本身的偏見交織在一起，破壞力勢必更為驚人。 決策者可以透過2條途徑去避免策略的扭曲與欺瞞： 1.主管有意識地體察自己的偏見如何影響他們的決策，然後努力克服本身的偏見。 2.公司可以經由檢視制定決策的方式，並在正式決策程序和公司文化中設下防範機制，以避免決策的扭曲與欺瞞。 ●扭曲與欺瞞的資訊種類 仔細分析決策過程中的扭曲與欺瞞，可以細分為7項： ˙過度樂觀的扭曲：也就是對未知的前景期待過高，可能的結果是低估大型基礎建設計畫所需面臨的技術挑戰，或低估所需的完成時間。 ˙規避損失的扭曲：導致面對本來可以接受的風險時，採取按兵不動的消極態度，可能結果是不敢投資，錯失良機。 ˙過度自信的扭曲：導致決策者低估挑戰，可能結果是低估計畫的風險。 ˙因時間水平不同而欺瞞：當組織個體專注個人職位順遂，而組織強調的是長期發展時，可能造成主事的管理者只願顧及短期內能彰顯成就的創新方案，而不願推行長期才會收效的案子。 ˙因規避損失幅度不同而欺瞞：亦即組織個體認知的個人事業風險極其真實，認為公司的風險相較之下溫和、抽象得多，因此可能造成主管為了擔心承擔個人風險，刻意迴避某些計畫，讓公司蒙受坐失良機的損失。 ˙擁戴偏見：當提案人是決策者所信任的同僚時，該方案比較容易被採納，因此可能造成決策者依賴最信任同僚的判斷，即使對方判斷有偏差也不會改變決策者心意。 ˙採取「向日葵管理」：亦即部屬奉承上意，拿捏高階決策者的心意，選擇支持決策者所中意的選項，可能造成的結果是重大決策過程中欠缺反對意見，讓決策者誤以為自己的結論是正確的選項。 高階主管想要避免這麼多可能因為人為偏見或扭曲所造成的決策偏差，可以從改善個人決策和建立因應機制這兩個層面著手。 在改善個人決策方面，首要之務就是體認人性，了解哪些偏見可能會影響到特定決策的品質。以重大投資決策為例，如果公司是過去經驗較少的大型投資案(例如進入新市場、推出新產品、不尋常的併購決策、投資新科技等)，容易出現過度樂觀的偏見，反觀若等待決定的是過去經驗較豐富的投資案(例如現有技術擴充產能)就比較不會有先入為主的偏見。 再以規模小的投資案為例，若是過去經驗豐富(例如小型併購案或新推出較不重要的產品)，有可能讓主事者心生規避個人風險的懼戰心態，反而是過去沒有相關經驗(例如成熟產業進行新技術的早期研發投資時)的案子，主事者的心態比較平衡，較不會有偏見或扭曲的情況。決策者若能事先考慮上述可能的扭曲或欺瞞心態，就可以預先防範。 在建立因應機制方面，各組織蒙受策略扭曲和欺瞞之害程度不一，原因是有些善於應用工具和制度，防範可能的偏見與欺瞞心態，更精進者則在組織文化上下工夫，創造有建設性的開放式辯論風氣與健康的決策制定過程。 ●企業的因應之道 企業領導人可以按照以下3個步驟建立因應機制： 1. 釐清問題：領導人首先應該考慮哪些決策是真正具有策略性質的，通常真正的策略性決策並不適合在正式的會議中敲定，反而是其他具有論壇性質的場合比較適合，像是研發委員會或品牌檢討會之類。一旦決定重大策略目標後，決策者必須有意識的判斷公司可能碰到哪些人性偏差，然後依序把真正的問題點找出來，也許也可以分析過去決策所遭遇的類似困難，先擬出防範未然的腹案。 2.善用工具：領導者可以檢驗過去的決策是否曾發生結果不如預期的情況，藉此提醒自己降低過度樂觀的心態；尋求獨立的第二意見，也是有效降低策略風險的工具，譬如指派特殊任務委員會，放手讓他們以公正客觀的立場去評估方案，減少人為偏見與欺瞞發生的機會；制度化輪調同樣是有效的工具，例如公司重大決策人選，每幾年換人做做看，可以帶來新的觀點與視野，並避免既存偏見一再延續。 3.鼓勵開放辯論的文化：唯有組織文化鼓勵開放與客觀的辯論，決策討論才有意義，上述的工具也才能發揮效用。開放的辯論風氣有賴高階主管的提倡，可以考慮採用某些制度，譬如提專案時刻意區分提案與提案人，這樣其他人就不會以個人成見來判斷提案的好壞，另外執行長也可以要求討論成員替提案人宣傳對方的提案，這樣不僅有助於理性辯論，避免自我中心之爭，更重要的是有助高階主管明瞭其他策略的優點，讓偏見與欺瞞消失於無形。 (本文取材自The McKinse y Quarterly， 2006 No.1《Distortions and deceptions in strat egic decisions》一文)