威爾許專欄》解決問題 先把急迫性攤出來

■ 編譯劉道捷 柯特 你是中階經理人，你看出可能極為重要的問題，事關正在採用的新策略、複雜的新資訊科技系統、苦苦掙扎的成長計畫、日趨老舊的產品線、困難的併購後整合行動或幾乎所有重大事項的問題。 但別人不是沒有看出問題，就是把問題當小事處理，你覺得好像坐在融化中的冰山上。 你看出冰山溶解的危險，其他企鵝同胞，尤其是領導委員會的企鵝同胞都說，「問題？什麼問題？」 你該怎麼辦？ 報告長官 大聲疾呼很挫折 一、立刻告訴上司。 二、開始大聲疾呼─不完全像上公共廣場或站在肥皂箱上，不過也相去不遠了。 三、設法跟執行長安排見面。 四、首先準備深入的PowerPoint說明，儘可能備妥最充分的資料。 五、什麼都不做，領導變革不是你份內的事，公司付給你的錢又不夠多，沒有多到要你惹火大家。 你可能有更喜歡的構想，但是，我們先談上面這些選擇，因為其中之一是大多數人最常做的選擇。 如果你的上司理性，跟他分享你的重要先見之明，似乎是顯而易見的步驟。但是，他可能已經碰到45個問題，不希望見到第46個。這麼多年來，他可能已經聽到夠多的人說他應該小心，因為天要塌下來了。 如果你的上司是傑出的領導人，他會抓住重點，謝謝你，想出下一步該怎麼做，提供必要的領導。你的上司是傑出的領導人嗎？ 你可能很衝動，想對願意聽的人說出你的先見之明：你看出重要問題，大家一起來解決問題吧。有些人會聽你的。 不幸的是，有些人會認為你杞人憂天；有些人太忙，最不想聽到又有任何問題；有些人覺得無力感，你的說法讓人沮喪（誰想跟沮喪的人在一起呢？） 如果你去找大老闆，你很可能先與行政助理或相同階層的人打交道，這個人負責安排執行長一天14個小時的行程，總是很難說出拒絕的話。這位助理告訴大老闆，有個無名小卒希望在已經滿布問題的行程表上，再加一個問題時，他可能一點也不會高興。 至於擁有82張幻燈片的冗長、詳細簡報，要好好說清楚可能相當花時間。是你分配到的工作太少嗎？找尋冰山正在溶解的通常證據很難，而且總是有落差。 不動如山 隔岸觀火 沒有用 還要記得你上次被迫看冗長、詳細簡報時的反應。你是受到啟發，奮力投身下去？還是想到自己當時的想法：「會議之神啊，讓簡報結束吧」？ 如果你看過方法一到方法四的失敗前例，你通常會選擇方法五。你很容易會發現自己自言自語的說：「我能怎麼辦？我沒有權力，這不是我的責任」、「這樣可能有危險，我得養家活口。」 這麼說，還有其他選擇嗎？還有確實有助於解決困難問題、推動重大變革、協助公司、甚至協助你事業生涯的方法嗎？ 有的。 你確實採取了行動，但不是靠著告訴上司、告訴大老闆或任何人，不是提意見或丟一大堆資料給別人。而是把問題指給別人看，儘量抓住別人的注意力，目的只有一個，就是針對這個重要問題營造出急迫感。 面對問題 當仁不讓 會成功 我知道有一位中階經理人擔心公司的採購制度，就在更高階朋友的協助下，把問題展現出來。他們把不同系統、不同工廠、不同人、用不同價格採購的423雙工作手套，在主管會報前，在會議桌上堆成一大堆，顯示驚人的浪費。 最高經營階層看了之後深受震撼，因為他們正設法降低成本，這樣的展示吸引了他們的注意力，這麼小小的第一步完全由埋在層層疊疊階級下層的小卒發動，終於在隔年催生了新採購制度，為公司節省千百萬美元。 成功的公式是這樣的：把問題展示出來，營造急切感，不是說出來，不要光是指出問題，這兩件事幾乎誰都會。 該領導變革嗎？ 當然，你應該當仁不讓。 （威爾許夫婦8月休假，委請哈佛大學商學院教授柯特（John Kotter）撰寫本周的專欄。如果讀者有問題想請教威爾許夫婦，請寄至welch.edn@udngroup.com，本報會代為轉達。） 【2006/08/28 經濟日報】