哈佛個案在台大》品牌演化樹的情境小綠芽

■ 陳珮馨 個案摘要 寶僑集團執行長雷富禮（A.G. Lafley）曾經表示，要打造出對消費者有意義的品牌，必須把品牌連結到對消費者有意義的產品上，要做到這一點，就必須採用能夠反映消費者實際生活的方法，來區隔市場。 一家速食餐廳銷售奶昔的經驗，就是極好的例子。起先，速食餐廳利用產品，也就是「奶昔」，來定義市場區隔，首先，嘗試找出經常買奶昔的消費者，具有哪些人口統計和個性特徵，接著，邀請符合特性的人們，提供對奶昔的建議，是否更濃、更便宜、或是增加巧克力味？ 參與品嚐的成員，提供了清楚的回覆，產品也立刻改進了，奇怪的是，銷售數字卻毫無長進。 一位新進行銷研究人員，卻顛覆傳統行銷研究方法，他花一整天在餐廳，觀察消費者購買奶昔時，想要解決哪些問題，發現有四成消費者是通勤族，早上購買濃稠的奶昔來打發漫長而無聊的開車時光，同時填飽肚子。 其他時間，大部分是父母買奶昔給孩子，目的是想安撫小孩，但是當父母吃完餐後，小孩往往還在吸奶昔，反而耽誤了全家時間。 研究人員從中找到改進奶昔的線索，例如，可以做得更濃稠、加入果粒，讓通勤族喝得更久，也可以把奶昔機移到櫃臺前，銷售預付卡等，加速購買流程。當然，上午和下午，消費者面對了不同問題，若要分別解決，就是一種完全不同的產品了。 這個故事暗示，過去熟知的行銷典範，包括區隔市場、建立品牌、了解消費者等方法，已經不管用了，企業必須打出「用途性品牌」，目的是要解決特定問題，才能成功開拓一片市場。 值得討論的是，這樣的觀點，似乎全面顛覆了傳統行銷研究，是否真能帶來更好的行銷戰術呢？在過去，每年推出3萬種新產品，往往有九成產品失敗收場，「用途性品牌」能為企業帶出最佳收益嗎？ （本文摘自哈佛商業評論中文版） 討論現場 主持這次個案討論的台大國際企業學系教授黃恆獎一走進課堂，率先質疑，「行銷好像用直覺，就可以解決了？」 但現實中，許多公司砸大錢行銷，卻達不到預期成效。個案內容中談到速食餐廳奶昔例子，證明很多行銷問題，不能從傳統指標找到答案，必須回到購買奶昔的時空情境，徹底了解消費者掏出錢的目的，但是，黃恆獎問，「到底什麼是情境，似乎很抽象」 適者生存論 掌握消費情境 凸顯品牌功能 為了從頭分析，黃恆獎回到一個基本問題，到底「何謂品牌？」根據奶昔的例子，每一位消費者購買產品的情境，都可以轉變成某一種需求或面對某種問題，所以，品牌導引人們解決眼前的問題，就像一座燈塔，承擔起導引的功能。 於是，一看到英特爾（Intel），大家就想到運作順暢的電腦，提到黑松汽水，馬上想到他是解渴飲料，不過，也有學員認為，品牌隨著時間，也會慢慢產生轉變，甚至不只有一個方向。 這就牽涉到第二個層次，品牌是否具有代表性（representation）的問題，尤其當品牌隨時間演化，逐漸成為類別代表，例如，當Xero成為影印機的代名詞、麥當勞成為漢堡的代名詞時，到底是好是壞？ 黃恆獎表示，Xero品牌出現時，提供唯一的影印服務，久而久之，自然成為影印的代名詞，只是，品牌不一定能長長久久。可見，如果從演化的角度談，當同質性的商品太多時，就開始會有人離開原來的大路，分歧走出一條新的方向，每次「分歧」，都是品牌冒出頭的機會。黃恆獎以披薩為例子，必勝客（Pizza Hut）率先想出外送的點子，立刻引爆風潮，但大家都做外送服務，又有業者開始注意到整個披薩的份量太大，無法滿足單身一人的消費情境，於是出現「小凱薩」，專門賣一片片個人尺寸的披薩。 問題是品牌演化的過程中，何時會出現「分歧」？黃恆獎提出四個字「適者生存」，來形容品牌的演化邏輯。眼看不轉彎就要死了，只好轉個彎，可能是想出怪點子，促成了品牌現身的最佳時機。 柯達發明可拋棄的相機，起先只是想解決問題，讓出門忘記帶相機的人，也可以暢意拍照，最後形成了一個類別，FunSaver品牌就跑出來了。 不過，當品牌現身時，到底是品牌優先，還是廣告為先？個案文中，提到聯合利華設計的Soupy Snax湯品，可以微波、省事又營養，讓上班族下午疲累時補充精神與體力。 上市之後，反應良好，品牌經理順著直覺，以廣告重新推出產品，這一次重新把品牌命名為Soupy Snax-4:00，引發很大的共鳴，看到廣告的人，第一反應就是：「我到了4點的時候就是會那樣（指昏睡、精神不振）！」 分歧時間點 撐握廣告時機 一舉打響名號 黃恆獎認為，品牌演化的路徑，一開始先出現「最適者」，推出分歧的產品後，品牌就要強化產品方向，告訴消費者應該往右或左轉。「廣告太早出現，不是好事情」，他說，必須先有分歧的商業模式或產品，再用品牌去支持，而不能光拿強勢廣告，製造不存在的分歧。 油電混和車就是一例，黃恆獎說，豐田汽車幾十年前就研發出來了，但是如果提早十年上市，分歧點太早了，一定不受重視，等到汽油價格直飆、中東戰亂頻仍才推出，立刻大獲好評。 生物界的演化論靠天擇，但是廠商有意識，可以作決策，不過，斷定分歧的一剎那，卻相當弔詭，亦即，所有分歧發生時，市場往往一片黑暗，於是，真正的「需求」，竟然是發生在「幾近零市場」的領域。 參與討論的台大EMBA同學雅虎（奇摩）資訊公司業務協理韓志傑也指出，第一個推出影印機的，不見得是Xero，多芬（Dove）也不是第一個推出洗澡肥皂的廠商，因此，該如何在分歧時，讓消費者認為你是「第一個」，就必須憑靠廣告、公關手法，來建立強烈的形象。 不過，很多廠商選擇背道而馳，不採用分歧，而是選擇「聚合」策略，於是手機併相機、PDA併掌上型電腦等。 如果把解決問題的品牌，稱為「用途性品牌」，聚合策略採用的，就是「背書性品牌」，把許多的產品，掛在同一個品牌下，或是從某一個品牌開始，肆意延伸不同產品，但不一定有能力，導引懷著特定問題的消費者，甚至「背書到最後，把目的都搞昏了」。許多車廠都遇到這般困境，推出太多雷同的品牌，每一款車種都是多重用途，最後反而面目難辨，陷入「品牌的精神分裂症」。尤其，很多公司拿來背書的品牌，本身就非用途性品牌，例如Sony，旗下的品牌五花八門，包括記憶卡、遊戲機、液晶電視等，使得上一層的Sony品牌，顯得過於無所不在。 課堂結束前，黃恆獎指出，強調透過觀察的方式，找出消費者遇到的問題，進而提出用途性品牌，目的是希望提醒各位，不要被傳統的行銷研究全盤主導。 例如，傳統的客戶關係管理系統（CRM），常會作太多的延伸、交叉銷售，產生許多漫無目的的功能性品牌。 當然，質化的研究結果，常會面臨質疑，比較難以取信主管，但是如果能適切結合，偶而跳脫量化方法，「用眼睛看，觀察一整天」，往往有機會發現契機，進而開拓一片嶄新市場。 【2006/08/27 經濟日報】