葉銀華談管理》大戰略的決策隱憂

葉銀華 積極併購是企業開疆闢土的管道之一，自創品牌也是企業永續成長的路徑之一，若將這二項措施結合，的確是企業經營模式的大戰略（mega strategy）。大戰略要能成功，主要取決於決策時經營者心中是否純淨，亦即是否主要以股東權益為念。大戰略成功關鍵要素有三，第一為決策者是否具備「大視野（grand view）」，是否能提升「企業所能忍受」的「戰略高度」；第二為在建構大視野的同時，是否能夠描述戰略所帶來的風險地圖（risk map）；第三為執行的深度，其重點在於如何處理執行過程中重大的變化，不管是預期或未預期因素。 當經營者在擬定大戰略時，心中總是既刺激又忐忑不安。刺激的是大戰略一旦成功，最高決策者將成為雄心大略的一代企業家，贏得社會大眾的萬分尊崇。忐忑不安的是大戰略必將伴隨重大不確定性，一旦遭受嚴重虧損，不但使公司資金成本驟增，導致公司價值大跌之外，有可能引發其他業者的覬覦，而以便宜的價格，吃下此家大而不當的公司（績效不佳的主併公司，變成容易的併購目標）。甚至嚴重虧損深深侵蝕公司繼續經營的根基，不僅難以挽救，導致很難改革，甚至有財務危機爆發的可能性。 大戰略要能成功的必要條件是公司要有高品質的決策團隊。在集權或獨裁的企業體，真正的決策團隊並不存在，實際上是由最高決策者（董事長）一人完全主導，底下的幹部或有反對之音也不敢提出，深怕觸犯龍顏。久而久之，這些公司的企業文化，變成底下幹部大部分仰賴董事長的指引，甚或在接到指引時還要讚賞董事長英明，因為董事長心中還是很虛，需要有人慰藉（這類組織總是會有人搶著扮演慰藉董事長的角色）。 上述類型的企業或許有睿智、敢冒風險的銳利領導者，而能體現高成長的軌跡。但是其會陷入「盲從」的企業體，容易罹患組織衰退症。一旦創業者不再睿智、銳利（或許不再那麼幸運），組織無法適應明君不復在，在產業遭受重大變動或傳承第二代時，深受重傷，導致退出競爭的行列。 另外，有些企業在擬定大戰略時，並非如上述所述之盲目組織，而是罹患「近視症」。該決策團隊並非如上述所述之一人決策，然而卻因成員之背景與視野太過相似，導致無法適應大戰略多變的面貌。這些成員可能太過技術背景，或者太過思考「大戰略成功的助益」，而較少慮及失敗的損害（過度樂觀的決策團隊）。縱使有成員提及決策風險，總是會被其他成員評為技術性問題。然而決策風險過大或不確定太高，則不僅不是技術性問題，而極有可能侵蝕與毀壞大戰略的根基。 其實敢考量大戰略的組織，總是存在有著輝煌經驗的領導者，其他的成員大都仰賴或尊重其思維，然而大戰略要能成功必須摒棄上述「盲從」或「近視」的組織。組織領導者必須刺激成員說出不同的意見，自己也必須接受異見的挑戰，以及有隨時踩剎車的打算。如何建構高品質的決策團隊，藉以提升大戰略的成功機率？最基本的建議是建構具備關鍵知識集合的董事會，亦即董事會是由具備大戰略關鍵成功要素之知識的專業人士所組成，藉由多元化的背景，塑造能夠接受異議的文化，藉以快速走向具備「戰略高度、風險廣度與執行深度」的現代化經營模式。 上述成功的組織能夠透過充分討論，降低一人決策的風險與焦慮，並且決策的目標並非個人英雄主義或陷入「贏家詛咒」的大頭病，而是在思慮可能風險範圍下，提升公司長期價值。這種公司的決策團隊會對風險範圍過大、容易失去掌控的併購案「Say No！」，同時他們不會過度評估併購綜效的價值，亦即他們做決策時，心中夠純淨，而以股東權益為最終依歸。 （作者是輔仁大學金融所教授兼所長、公司治理與企業倫理中心主任，專長合併與收購、公司治理與資本市場） 【2006/08/30 經濟日報】