西進搶優勢 人才策略不搶短線

■ 陳珮馨 人力資源就像企業的動力馬達，企業走往何方、人資策略也必須起而隨之，眼看台商企業大舉外移中國大陸，迫使兩岸人資議題愈形重要。 近五年來，常跑兩岸的莊周企管公司總經理周昌湘，發現台商企業相當缺乏人資策略、也少有完整的人資發展計畫。 在日前中華人力資源管理協會舉辦的「中國大陸企業人力資源管理趨勢」研討會上，周昌湘嘗試從台商角度，剖析企業如何善用大陸人力資源、創造企業競爭優勢。 台幹沒訓練 不願融入當地 周昌湘感慨地說，台商進軍中國大陸，一直以來都是技術、製造優先，主導整個市場發展策略，人力資源則擺在次要順位，或是等到發生狀況了，才被迫思考「人」的問題。 但在實際層次，企業遠赴中國大陸，牽涉極多人資議題，例如，許多台籍幹部大多從支援、出差、漸漸成為外派一年、二年，甚至永久駐守，HR在這段時間，應該協助台籍幹部融入當地。 周昌湘觀察，大約有60%的台商，尤其是製造產業，工廠一旦設在荒郊野外，台籍幹部每天一下班、回在台幹宿舍，晚上就收看台灣連續劇，就算外派了一、二年，對中國大陸還是一無所知。 尤其，很多台籍幹部派任前，沒有接受任何培訓、缺乏對中國大陸的認識，不管是過於憧憬、敵視或輕忽，都很容易和大陸人產生矛盾、衝突，阻礙融入當地的程度。 同時，外派人員在職位上，通常會面臨更大的挑戰，原來若是科長、可能就升為副理或經理，帶領的員工數量，也可能從十個人、忽然躍升為150人，不一定每位外派人員都得以勝任。 挑便宜人力 素質無法提升 台商企業如何對待陸籍幹部，也是關鍵。過去台商在中國大陸，都是挑便宜的人力，自然無法吸引優秀人才，加上企業缺乏系統性的培訓，陸幹的素質無法提升，很快地，中階員工紛紛被挖角、離職了，引發嚴重的人才斷層。 周昌湘認為，台商應該分析陸籍幹部的能力、了解他的實力，揠苗助長反而對公司沒有好處。其次，企業必須提供系統化的培訓，花一段時間來儲備、培養陸籍幹部，否則根本流不住人才。 他跑遍中國大陸，協助無數的企業培訓人才，卻很少看到台商派人來上課，反而是許多大陸企業積極投資人才，把培訓、上課視為最重要的福利，有一位企業客戶擁有七萬名員工，一年教育訓練的預算就要1600萬人民幣。 事實上，大部分的台灣企業，都懂得人才培訓的重要，只是沒有把「企業文化」移植過去，尤其第一波移到中國大陸，以製造、生產技術為主的產業，通常都忽略了「文化」層面，於是原來很照顧員工的企業，移到大陸後，反而落得聲名狼藉。 不過，所謂企業文化的移植，並不是單向的複製，必須懂得因地制宜的藝術。周昌湘建議，必須熟悉中國大陸的法令和習慣，其次，所有的資料轉換、絕對不能只按電腦的「繁轉簡」，還要注意詞句變化、改成大陸員工看得懂的用法，比如說，「腦力激盪」到了中國大陸、就要換成「頭腦風暴」。 校園招募戰 有計畫快狠準 總而言之，台商企業必須先轉化「心態」，才能從長計議，提供台籍或陸籍幹部一幅未來的發展藍圖。尤其，隨著人才的激烈競爭，中國大陸畢業生最期待的選擇，就是能擠進歐美企業，台商企業已經退為三流企業，除非卯足勁，全力發展人資策略，很難有機會搶到一流人才。 從現實層面看來，周昌湘認為，台商企業可以到二流大學、尋找一流的學生。原來，中國大陸的「高考」制度下，許多學生擔心落榜，填志願時會刻意保留，於是部分一流的學生，因此分發到二流學校。 其次，有計畫的目標選才，也是台商企業提升競爭力的法子。例如，HR部門可以增加校園公關經理，平時就常和校園打交道，開設獎學金、辦活動、提供實習等，不要等到校園招募時，才匆忙起步，如此才能提早培養未來人才。 台籍學生也是台商重要的選才市場，每年到大陸求學的人數不斷增加，這群人對中國大陸較熟悉、擁有一定程度的人脈，相對也比較願意到台商企業求職；除此之外，向海外招聘也不失為一種管道，尤其在全球化的市場趨勢下，人資管理也必須隨著踏向國際。 不過，想要找到好人才，企業必須先付出「代價」，提供有競爭力的薪資福利，才有機會擄獲有競爭力的人才。否則，很多台商進行薪資調查時，都忙著和台商「比低」，於是台商多的地方、薪水行情就差，自然競爭不過身旁的日商、美商。 因此，必須勇於「打破行情」、跳開台商的圈子，才能建立競爭優勢。周昌湘強調，台商不能當短暫游擊隊、一路往低廉的人力市場走，必須把中國大陸視為長遠發展的地方，投下資源培養接班人、規劃長期的人資策略，才能創造真正的企業競爭力。 交流道》雙向對等 走出大格局 最常聽到的台商抱怨，恐怕就是大陸員工流動率太高了，老是待不久，技術學到手、人就立刻跑了。 不過，換一個角度想，多少大陸員工離家3000公里、遠赴城市找工作，除了賺取工資外，還希望獲得成就感和長期發展，一旦發現在公司沒有機會、或是台幹永遠穩佔上風，自然就選擇離開。 面對這般困境，莊周企管公司總經理周昌湘認為，台商企業過去是總部（Head-quarter）的概念，但是從台灣放眼中國大陸、完全是「以小玩大」，如果永遠自以為高高在上、希望向下指導對岸，恐怕只會弄巧成拙。 因此，台商企業必須學習，放棄強烈的主導風格、轉向Heartquarter的概念，不但願意隨時丟給中國大陸資源、同時也期待對方有所回應，建立起「雙向循環」的組織，甚至形成雙總部的組織設計。 比如說，台北的HR部門，協助中國大陸分部建立稽核系統，一旦系統完成，總公司的HR只要定期確認，是否按照系統操作即可，或是成立區域性的人資總部，放手讓區域各自運作。 如此一來，才能漸漸走出「小」台灣，邁向充滿機會的廣大市場。 【2006/07/02 經濟日報】