商業周刊 第971期 文／守寍寍 2006/7/6
縮小即時數字追蹤管理，確保競爭力
在兩岸量販業，大潤發是後進者，進入中國市場八年，大潤發首度公開財報，年營收排名第二，僅次於家樂福；但是，單店營收卻高於家樂福。
商周第971出刊日2006.7.3
進入中國市場八年，大潤發就如同一艘潛在水底的戰艦，沉默低調。八年後，這艘戰艦浮出水面。根據中國連鎖經營協會公布的二○○五年中國大陸主要外資連鎖零售業排行榜，首度進榜的大潤發營收排名僅次於法商家樂福。
這是中國大潤發第一次公開財務數字，一進榜就聲勢驚人。在此之前，任何官方統計都看不到中國大潤發的成績單。這份成績單顯示，在中國外資連鎖業主中，大潤發年營收近人民幣一百五十七億，排名僅次於家樂福的一百七十四億，但是大潤發平均單店營業額（六十家店）卻高於家樂福（七十家店）。這兩年，大潤發單店營業額成長率更遠高於家樂福。
八年前，大潤發在上海閘北開出第一間門市時，家樂福早已在北京、上海、重慶等八個城市開了十四家店。「剛到一個新城市，同業抵制你，經銷商也不理你！」大潤發中國區行銷部總經理丁虹回憶，不得已，只好緊急從別的區調貨。
面對挖角，拔擢二線主管分紅配股，讓店長零流動率
最初大潤發是仿萬客隆，以倉儲模式經營。大潤發開到第三店時，時任大潤發中國區副董事長，現為大潤發中國區執行長的黃明端走訪歐洲各國量販店，發現萬客隆門可羅雀、隔壁的家樂福卻門庭若市。黃明端驚覺：量販超市才是未來趨勢，一聲令下，大潤發把重貨架改為輕貨架，同時降低貨架高度，讓原本供工商業採購的大潤發倉儲，變成一般消費者都可以進入的大潤發量販店。
營運模式改變，人事紛擾接踵而來。四年前，大潤發中國區總經理駱建中及三位台籍店長跳槽，四個門市有三個店長被同業挖角，當時才到中國一年的黃明端，馬上面臨內外交迫，他首先拔擢二線主管加以穩定軍心，自己跳下來兼任總經理。接著，資訊系統與員工分紅配股制度陸續上線，至今，「我們的店長流動率是零！」大潤發中國區人力資源部總經理陳守仁極為自豪的說。
論店數及營收，大潤發在台灣及中國大陸，都落後家樂福。但細看單店業績的成長速度，大潤發在兩岸的表現都後來居上，除了有效率的執行展店之外，最主要的因素，就是每個細節管理的落實。
「管理的層面大同小異，只是我們更重視每個細節而已！」黃明端笑著說。大潤發在品質及價格的把關上，設計了層層關卡。
損耗率與獎金掛鉤損耗低於千分之三遠勝同業
以大潤發中國區為例，大潤發還把損耗率與獎金掛鉤。每個門市發放季獎金前，總部會檢視該門市的損耗率與目標值的差距，來判斷加發獎金或扣獎金。這筆全店員工都可以分的獎金，讓員工彼此督促有無偷吃食物或偷喝飲料。透過這個設計，中國大潤發把損耗率控制在千分之二至千分之三，遠低於同業的千分之十。
價格上，大潤發賦予各店彈性調整價格的權力，好讓前端門市即時反應市場變化。大潤發在全中國六十個門市，都配備了六、七人的查價小組，每天抽出一千名顧客常購品項，針對門市方圓五公里內的競爭對手做市場調查。產品一變價，電腦系統就會自動更新該產品的毛利率，而毛利率又與採購人員的績效掛鉤。
透過這個制度，大潤發確保價格具有市場競爭力。
黃明端下班後回到宿舍，仍坐在桌前檢視各店業績。他打開筆記型電腦輸入密碼，螢幕跳出每個門市最新的業績。「今天家電產品賣得不錯！」黃明端瞄一眼就看出端倪。只要任何一個數字低於預期，立即追蹤原因。
這套各分店業績即時查詢系統，是大潤發的秘密武器，也是大潤發將管理落實到每一個細節的神經中樞。相較於許多量販業的每日結算系統，大潤發做到即時數字管理，永遠處於上緊發條的狀態。
未來三年，大潤發規畫在中國還要再展七十家店。速度的競爭，是這家剛浮出水面的巨艦未來最大挑戰。尤其大陸市場被國際大廠視為兵家必爭之地，面對擅長以購併擴大規模的家樂福，以及來自美國沃爾瑪、英國樂購等競爭對手的虎視眈眈，大潤發在中國的這場馬拉松競賽，沒有終點。
中國大潤發2005成績單
營收：人民幣156.97億元
獲利：人民幣3.45億元
大陸排名：外商投資零售企業第2名
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